曾庆学－培训培训师(ppt 134)

1、武汉大学管理学硕士武汉大学管理学硕士中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问曾成功为曾成功为2020多家中小企业提供过管理咨询服务多家中小企业提供过管理咨询服务现担任多家咨询培训机构特约讲师和现担任多家咨询培训机构特约讲师和8 8家企业的长期管理顾问家企业的长期管理顾问在经济日报等杂志和媒体上发表学术和实践性文章在经济日报等杂志和媒体上发表学术和实践性文章5050多篇多篇曾老师咨询培训 学习公约 第一条第一条 守时：准时上下课守时：准时

2、上下课 第二条第二条 自制：教室内禁烟、零食，禁接、收手机自制：教室内禁烟、零食，禁接、收手机 第三条第三条 守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈 第四条第四条 放开：放开自己，积极互动放开：放开自己，积极互动 第五条第五条 空杯：心态归零，学习、学习、再学习空杯：心态归零，学习、学习、再学习 第六条第六条 尊重：注重仪表、注重礼貌尊重：注重仪表、注重礼貌 第七条第七条 信赖：信赖老师、信赖其他学员、信赖同事信赖：信赖老师、信赖其他学员、信赖同事 第八条第八条 准备：准备学习用具、随时回答问题、随时参与活动准备：准备学习用具、随时回答问题、随时参与活动著名企

3、业的员工培训著名企业的员工培训惠普惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。：员工培训是投入产出比最高的投资。 惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTDASTD调查数以千计美国公司得到的平均水调查数以千计美国公司得到的平均水平平( (每人每年每人每年10001000美元美元) )。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由程由“硬硬”到到“软软”，不断深化：从，不断深化：从“技术业务知识技术业务知识”到到“沟通技巧沟通技巧”再到再到“文化、

4、思维文化、思维”，体现出，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理惠普在培养人才方面的一种哲理在需要的时候提供必要的培训。在需要的时候提供必要的培训。 海尔海尔：贯穿：贯穿“以人为本以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。海尔制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生集团自创业以来一直将培训工

5、作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗涯设计、制定出个性化的培训计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。资格相结合。海尔培训工作的原则是海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 麦当劳：麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。体。”麦当劳麦当劳认为：

6、要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少一下他在未来的一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。 联想联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这，我们更看重人才的

7、忠诚培训，让企业文化这只只“看不见的手看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。每位员工的必修课都包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才包括联想集团战略规划所涉及的培训、联想集团战略调整所涉及的培训和专门的技术内容培训，人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能留

8、住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。机会的依据，是体现企业文化的重要形式。” ” 摩托罗拉摩托罗拉：百年大计培训为本：百年大计培训为本 著名企业的员工培训著名企业的员工培训 IBM IBM之所以能成为拥有之所以能成为拥有4040多万职工、多万职工、500500多亿美元资产、多亿美元资产、500500多亿美元年销售额的首屈一指的国际多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育

9、是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学学无止境无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。铭牌，提醒员工不断加强学习。IBMIBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的费用相当总营业额的2 2。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间

10、的培训。IBMIBM的业务与技术人员的教育可以长达的业务与技术人员的教育可以长达2020年，他们将年，他们将IBMIBM的理念融合在各种教育培训中，将的理念融合在各种教育培训中，将IBMIBM真正打造成为学习型组织。真正打造成为学习型组织。 曾有人戏称曾有人戏称IBMIBM是是“魔鬼训练营魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，的培训外，IBMIBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3 3个月的个月的“魔鬼式魔鬼式”训练，其中包括：了训练，其中包括：了解解IB

11、MIBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBMIBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。越高栏，才能取得最后胜利。IBMIBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在等。如果在IBMIBM做销售人员，就还要接受进一步

12、的为期做销售人员，就还要接受进一步的为期1212个月的初步培训。他们会将个月的初步培训。他们会将7575的时间分配的时间分配在工作里，在工作里，2525的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBMIBM的新员工。在正式接受自己的职的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受责后。这些员工还要继续接受6 69 9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了

13、，因为个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBMIBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBMIBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBMIBM培训理念的精髓。培训理念的精髓。IBMIBM里盛传着一句话：里盛传着一句话：“如果你要提薪，如果你要提薪，IBMIBM可能会犹豫：如果你要学习，可能会犹豫：如果你要学习，IBMIBM肯定欢迎。肯定

14、欢迎。” ” IBMIBM设置了设置了“师傅师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的教自己的“师傅师傅”。而培训经理是。而培训经理是IBMIBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 著名企业的员工培训著名企业的员工培训 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了化和辉煌成就的延续，采用了“一带

15、一一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4 4位位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEOCEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特

16、尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。力。 英特尔的经理人通常会经过英特尔的经理人通常会经过3 3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会

17、主要练就沟通技能和发展员工的能力。主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5 5个环节的培训，第一步是制定工作目标；个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。员管理方面的经理。 除一般经理培训，英

18、特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有培训。有参加培训资格的只有6 68 8名杰出的经理人。名杰出的经理人。 著名企业的员工培训著名企业的员工培训 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为

19、，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受年每位员工至少要接受4040小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培

20、训、企业文化培小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（e-e-learninglearning），），公司要求到公司要求到20012001年每个员工每年要通过电子学习自学年每个员工每年要通过电子学习自学8 8个小时。个小时。 摩托罗拉大学（摩托罗拉大学（MUMUMotorola UniversityMotorola University）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事是一所摩托罗拉内部专门设置的

21、、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了

22、四个职能部门：析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。何运作的。 培训需求分析：理想状态与实际的情况差距培训需求分析：理想状态与实际的情况差距 现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的

23、供应商。与事业部经营原则一现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉

24、所需人才培养的热土。 著名企业的员工培训著名企业的员工培训著名公司培训费占工资总额比例（著名公司培训费占工资总额比例（20032003） 通用电气通用电气 -5.2% -5.2% 惠普惠普- -4.8%- -4.8% 摩托罗拉摩托罗拉 -5.0% -5.0% WHBRADY- -4.4%WHBRADY- -4.4% 德州仪器德州仪器-3.0%-3.0% 海尔海尔-2.4%-2.4% 平安保险平安保险-3.2-3.2，2 2年之内要达到年之内要达到6.56.5 “未来惟一持久的优势是，比你的竞争对手学习得更快。”这是美国管理大师彼得圣吉对企业领导人的忠言(LC)。 人力资本需要培训才能增值，离开

25、了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。n本科学历折旧：本科学历折旧：2 2年年n硕士学历折旧：硕士学历折旧：3 3年年n博士学历折旧：博士学历折旧：5 5年年认识培训与培训师认识培训与培训师n“培训师”应该具有咨询师一样解决实际问题的能力并具有高超的授课技巧，现代意义上的培训从管理咨询产业中分离并和咨询诊断一起成为管理学科重要内容。n如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性”知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训

26、师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳动者的创造能力。n培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。认识培训与培训师认识培训与培训师 通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。”中国从未完全工业化的社会要跨跃式地步人“信息时代”和“知识社会”的时代要求，使中国培训业和培训师的前景无可限量。作为“播火”的前行者，期待优秀的职业培训师为中国的现代化建设做出独特的历史性贡献。 认识培训与培训师认识培训与培训师培训师的一个基础与三大技能培训师的一个基础与三

27、大技能专业知识专业知识演说能力演说能力洞察能力洞察能力控场能力控场能力职业培训作用的环节职业培训作用的环节企业企业战略战略企业企业发展发展人力人力资源资源绩效绩效知识知识态度态度技能技能可持续发展可持续发展 核心竞争能力核心竞争能力/ /优势优势培训培训核心能力的三个方面核心能力的三个方面态度态度知识知识技能技能习惯习惯高效能高效能训练训练(IMPACT)I IM MP PA AC CT TInteractiveInteractiveMotivationalMotivationalPracticePracticeApplicationApplicationCreativeCreativeTou

28、ch(EQ)Touch(EQ)互动互动的的激励激励的的多多练习练习能能应用应用有有创意创意受受感动感动衡量培训效果的几个标准衡量培训效果的几个标准培训结束的感受培训结束的感受个人良好工作习惯的养成个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养企业核心能力培养经济效益提高经济效益提高培训评估培训评估Level 1 Level 5Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果

29、成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5 Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）Level 1. Level 1. 反应评估反应评估( (Reaction)Reaction) 目的目的 了解受训者对于训练之满意程度了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象衡量对象 课课程主题及目标课课程主题及目标 时间安排时间安排 讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质课程内容及教材品质 场地设备及服务品质场地设备及服务品质 方式方式 使用问卷、口头询问、座谈使用问卷、口头询问、座谈Level 2. Lev

30、el 2. 学习评估学习评估( (Learning)Learning) 目的目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况学习状况 衡量对象衡量对象 与课程相关之知识与课程相关之知识( (Knowledge)Knowledge) 与课程相关之技能与课程相关之技能( (Skill)Skill) 与课程相关之态度与课程相关之态度( (Attitude)Attitude) 方式方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level 3. Level 3. 行为评估行为评估( (Behavior)Beha

31、vior) 目的目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现学习的新行为是否在工作上出现 方式方式 现场评价、现场评价、Focus GroupFocus Group、行动计画、行动计画、IDP(IDP(个个人发展计划人发展计划) )、360360度回馈度回馈Level 4. Level 4. 成果评估成果评估( (Result)Result) 目的目的 测量训练后对组织产生之最终成果测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象衡量对象 数量数量( (生产力生产力) ) 安全安全 成本成本 方式方式 控制组控制

32、组vs.vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估专家评估、当事人预估、主管预估Level 5. Level 5. 投资报酬率评估投资报酬率评估( (ROI)ROI) 目的目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬及投资报酬 衡量对象衡量对象 投入成本投入成本 vs. vs. 产生效益产生效益 创造价值创造价值 vs. vs. 竞争优势竞争优势 方式方式 收集收集Hard DataHard Data及及Soft DataSoft Data培训员工，经理有责培训员工，经理有责

33、一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事。很多一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事。很多直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。直线经理也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者在他们看来，他们的职能只是监督产品的研发、生产，或者是提供客户服务等。然而，这是一种误解。是提供客户服务等。然而，这是一种误解。 员工培训也是各级主管的份内职责，而且，直线经理在员工培训也是各级主管的份内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。直线经理比其他人更了解其下属

34、的长处和短处、更清楚下属的培训需求，其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。 培训员工，经理有责培训员工，经理有责 误区误区 1 1 “为人作嫁衣论为人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？强了竞争对手，岂不冤枉？”特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，特别是一些中小企业，由于在自身实力、企业文化方面存在不足，所以担心培训会使员工所以担心培训会使员工“翅膀硬了

35、就想飞翅膀硬了就想飞”。2 2“自找麻烦论自找麻烦论”。“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了要给抢了”。如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是。如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理经理的饭碗会丢得更快。下属的才能不但不会掩盖主管的才能，只会让上级经理信服你的管理才能。而作为直线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更才能。而作为直

36、线经理，领导部属带兵打仗的能力远比自己披挂上前线去做具体工作的能力更重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。重要。对技术出身的直线经理，这一点尤其重要。3 3 培训费时论培训费时论 。 还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？我手头上的事太多，我手头上的事太多，哪有精力培训下属？哪有精力培训下属？培训也非一日之功，以后再说吧培训也非一日之功，以后再说吧磨刀不误砍柴工，培训不是浪费磨刀不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会事半功倍。时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起来会

37、事半功倍。 4 4“优则毋训论优则毋训论”。“绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？绩效不好，需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”现在做得好，现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发并不意味着将来做得好，而培训正是为不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。展性质的培训，是对他工作绩效的一种肯定，也会促使他更进一步。5 5 培训福利论培训福利论 。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给与员工的恩惠。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给与

38、员工的恩惠。对希望办成对希望办成 百年老店百年老店 的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。条件。 1 1为新员工提供入司指导。为新员工提供入司指导。 当新员工入司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中当新员工入司时，需要直线经理领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解经理要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负

39、责考核的方法。同时，需要经理给新员工选定一名导师，负责提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可提供日常公司制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指以由直线经理直接担任。为了保证直线经理能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表（Action check listAction check list）。）。 培训员工，经理有责培训员工，经理有责 2 2分析员工的培训需求，鼓励员工培训。分析员工的培训需求，鼓励员工培训。 员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求

40、要和绩效员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其分析结合起来。直线经理为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他干涉措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一

41、个人都做到细致地个别分析。不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线经理。能做这件事情的，只有直线经理。 员工参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训员工参加培训之前，直线经理必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。 培训员工，经理有责培训员工，经理有责 3 3组织部门内的辅导和交流。组织部门内的

42、辅导和交流。 部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留部门内的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋电子公司在这方面做得不住员工方面能起到很好的效果。我所在的尚洋电子公司在这方面做得不错。我们的客户服务中心，有近错。我们的客户服务中心，有近2020名技术支持工程师，在小型机、服务名技术支持工程师，在小型机、服务器、网络、硬件设备等技术方面，每人各有专长。出差是他们的家常便器、网络、硬件设备等技术方面，每人各有专长。出差是他们的家常便饭，但每次出差回来，部门经理都要求他们写出详细的出差报告，将工饭，但每次出差回来，部门经理

43、都要求他们写出详细的出差报告，将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，并鼓励员工自学最新的技术，鼓工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，并鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。部门经理要求每个人都有记笔记的习惯，把励毛遂自荐担任内部讲师。部门经理要求每个人都有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用在客户培训和内部培训上。对自学通过认证考试的员工，以及主动传用在

44、客户培训和内部培训上。对自学通过认证考试的员工，以及主动传授技术的员工，给予特别的奖励。久而久之就形成了大家相互分享经验授技术的员工，给予特别的奖励。久而久之就形成了大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。 培训员工，经理有责培训员工，经理有责 4 4让培训效果持久。让培训效果持久。 直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和直线经理既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，直

45、线经理要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提培训的效果，直线经理要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。供反馈意见。 即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量即便讲师准备充分，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后常使学员一回办公室就旧习复发。有研究表明，培训后1616个星期内必须个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会开展四五次辅导，否则培训效果会 缩水缩水8080。谁来进行辅导？除了专。谁来进行辅导？除了专职的导师，直线经理责无旁贷。职的导师，直线经理责无旁贷。 作为教练，直线经理不但担负着作为教练，直

46、线经理不但担负着 传道、授业、解惑传道、授业、解惑 的职能，还要的职能，还要担负着时刻提醒的任务。我们公司有位销售经理，在下属参加完外部的担负着时刻提醒的任务。我们公司有位销售经理，在下属参加完外部的销售培训之后，结合自己的经验和销售案例，与下属一起分析哪些方面销售培训之后，结合自己的经验和销售案例，与下属一起分析哪些方面可以学习别人的方法，哪些方面需要自身创新，共同制定了详细的行动可以学习别人的方法，哪些方面需要自身创新，共同制定了详细的行动计划并定期评估和督促下属改进。而下属的销售业绩表明，这种培训后计划并定期评估和督促下属改进。而下属的销售业绩表明，这种培训后的跟踪辅导对他的业务提高确实

47、发挥了很大作用。这种作用是外部讲师的跟踪辅导对他的业务提高确实发挥了很大作用。这种作用是外部讲师无法具有的。无法具有的。 培训员工，经理有责培训员工，经理有责 5 5培养继任者。培养继任者。 成功经理可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的成功经理可以定义为：具有最大限度地培养和利用下属的能力。有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者能力。有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。之前，是不能升迁的。ITIT行业可以说是人员流动最频繁的行行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企

48、业发展预留空间，有的公司实行了留空间，有的公司实行了 副手制副手制 或或 接班人计划接班人计划 （Succession PlanSuccession Plan）。）。直线经理要选出具有培养潜力的后直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。期给予评估。 培训员工，经理有责培训员工，经理有责 企业培训的八大误区企业培训的八大误区n流行什么就培训什么流行什么就培训什么 n培训是一种成本培训是一种

49、成本 n企业效益好时，不需培训企业效益好时，不需培训 n企业效益差时，无钱培训企业效益差时，无钱培训 n高层管理人员不需要培训高层管理人员不需要培训 n培训是灵丹妙药培训是灵丹妙药 n培训工作流于形式培训工作流于形式 n培训后员工流失不合算培训后员工流失不合算企业培训管理现状企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重短期目标，忽视

50、长期目标重视投入，忽视产出重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难培训工作层次低，深入推进困难培训的目的和作用培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展培训的目的与作用培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满

51、足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（1）创新创新改善改善维持维持 KAIZENKAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 INNOV

52、ATIONINNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCEMAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心

53、专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)Knowledge) 技能技能（Skill)Skill) 态度态度（Attitude)Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)Teamwork) 企业文化企业文化（Corporate Culture)Corporate Culture)公司三大开发系统公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business Develo

54、pmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高能力能力意愿意愿/态度态度组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learninge-Learning参观考察参观考察 4 45 5人小组人

55、小组 50 50本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBAMBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经

56、理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训需求调查体系培训需求调查体系需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员业绩业绩问题问题工作工作主管主管战略战略目标目标文化文化公司公司培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程库培训课程库建立建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、程

57、介绍、PPTPPT文件、教师手册、学员手册、培文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库培训素材库建立建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。事、视频资料等进行整理入库。培训课程开培训课程开发发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。核心能力课程和新员工入职培训。种种 类类培训对象或简要内容培训对象或简要内容职前培训职前培训新员

58、工培训和新招人员培训新员工培训和新招人员培训专 业 技 能专 业 技 能培训培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训能性培训管 理 能 力管 理 能 力培训培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训的培训自我培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系常用企业培训课程体系培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训

59、销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能销售系列课程销售系列课程对象对象初级销售代表初级销售代表中级销售代表中级销售代表高级销售代表高级销售代表/ /销售主管销售主管培训培训课程课程工作流程与工作标准工作流程与工作标准S01S01销售人员自我管理销售人员自我管理S09S09从

60、销售到管理从销售到管理S17S17客户档案与客户维护客户档案与客户维护S02S02顾问式大客户销售训练顾问式大客户销售训练S10S10区域管理技巧区域管理技巧S18S18专业销售程序与技巧专业销售程序与技巧S03S03专业谈判技巧专业谈判技巧S11S11专业辅导技巧专业辅导技巧M02M02销售演说技巧销售演说技巧S04S04大客户管理技巧大客户管理技巧S12S12销售过程管理销售过程管理S19S19专业销售员的素质要求专业销售员的素质要求S05S05微观市场分析与市场计微观市场分析与市场计划划S13S13主持销售会议主持销售会议S20S20团队合作团队合作B01B01消费者行为与销售心理消费者