大型国有企业转型路径和策略

1、大型国有企业转型路径和策略大型国有企业战略转型背景一、产业结构转型升级的需要当前，全球新兴产业开展迅速，新技术、新应用与新需求正在逐步改写产业生态和行业格 局，成 为驱动产业结构转型升级的重要力量。战略性新兴产业辐射带动力强，加快培育和开展 战略性新兴产 业，有利于加快经济开展方式转变，有利于提升产业层次、推动传统产业转型升 级。加快开展战略性 新兴产业，占领产业开展制高点已经提上各国经济社会开展的重要日程；为应对这一开展形形势，大型国有企业积极发挥主力军作用，开展战略性新兴企业，推动 产业结 构转型升级： 210 年国务院?关于加快培育和开展战略性新兴产业的决定?公布以来， 大型国有企 业尤

2、其是中央企业依托其先天资源和禀赋，加快向战略性新兴产业转型的步伐，迅 速在七大产业中展 开布局，成为推动我国战略性新兴产业开展的主力军：统计显示，目前 117 中央企业中，已有 70多家涉足节能环保、新材料、新能源、高端装备制造、生物医药等新兴产业，并且在下一 代通信 网络、节能建材、轨道交通装备、核能建设等细分领域获得了一定突破，产业范围根本 涵盖了骐达战 略性新兴产业， LED 显示、新能源汽车、分布式能源、风电、新材料等战略性新 兴产业已成为投资的 热点。以中石油为例 " 十二五期间，中石油拟在炼油与化工、天然气与管 道、装备制造三大领域与其 他企业开展合作，工程总投资月 47

3、19 亿元，方案吸纳投资约 1572 亿元。除此之外，中移动拟在物联 网领域，为企业运营管理等提供强有力的信息支撑效劳 ; 中国 通用技术集团拟在电动车检测标注制定和 电动车关键技术研发和检测工程方面与其他企业合作 ; 中国国电拟在风机产业加大市场扩展力度。 中央 企业在开展战略性新兴产业中发挥了积极作 用，有力的促进了我国的经济的结构调整的产业转型升级。二、加强国际市场竞争能力的需要随着国际金融危机的进一步深化，各国贸易壁垒与摩擦加剧，贸易保护主义重新抬头，国 际市场 竞争加剧，对企业的国际市场竞争能力提出了更高、更严格的要求 : ：而加快培育和开展 战略性新型产 业是构建国际竞争新优势、拿

4、握开展主动权的新途径，当前、全球经济竞争格局 正在发生深刻变化， 国际贸易和国际市场面临重新洗牌，世界主要国家纷纷加快部署，推动节 能环保、新能源、信息、生 物等新兴产业快速开展我国企业要在未来国际竞争中占据有利地 位，必须加快培育和开展战略性新兴 产业，增强在国际市场上的话语权：大型国有企业充分发挥自身在资源、能力方面的优势，积极开展战略性新兴产业，占领国 际市场 竞争的制高点。大型国有企业认真研究市场结构和下凹肥需求变化，转变经营策略，创 新商业模式， 加快协同合作，发挥技术、品牌、网络等优势，国际市场开阔力度进一步加大。 许多大型国有企业纷 纷加快°走出去步伐，国际经营取得初步

5、成效。同时，一批有实力的大型 国有企业还积极实施海外 并购，延伸产业链条，全球配置资源能力得到提升，国际市场竞争能 力显著增强 3三、适应科技开展与进步的需要当今世界已经进入空前的创新密集和产业变革时代，科技竞争曰益剧烈。世界先进国家纷 纷把加 强科技创新，加强前沿研究，加强人才培养，加快培育和开展新能源、新材料、信息网 络、生物医药、 节能环保、低碳技术、绿色经济等新兴产业，作为新一轮技术革命和产业开展 的重点，抢占未来经济 和科技开展的战略制高点。大型国有企业积极应对科技开展与进步，在科技创新和人才培育方面取得了客观的成效； 这很大 程度上由于大型国有企业往往集聚各种优质资源，在人力、物力

6、、财力等资源方面的投 入都比拟充足 所致。以医药制造、航空航天制造、 电子及通信设备制造等高技术行业的研发投 入为例，2000 年以来， 大型国有企业在专利申请数、有效创造专利数、研究经费内部支出、研 发人员全时当量、机构人员数 等方面都呈现出较快的增速，有力的支撑了战略性新兴产业的发 展，如图 14-2、图 14-2、图 14-3 所不。图 14-1 高技术产业大中国有及国有控股企业专利申请数与有效创造专利数材料来源：赛迪参谋， 2021-03图 14-2 高技术产业大中国有及国有控股企业研发经费内部支出与新产品开发经喪支出材料来源:赛迪参谋， 2021-03图 14-3 高技术产业大中国有

7、及国有控股企业研发人员全时当量与机构人员数材料来源：赛迪参谋， 2021-03、大型国有企业自身转型开展的需要改革开放以来，我国经济社会开展取得了巨大的成就，经济总量、产业规模、企业数量和 效益都 增长迅速，但产品技术含量不高，企业技术创新能力不强，产业结构不合理，现代产业 体系不健全等 问题仍然比拟突出，粗放式生产、低水平竞争、盲目重复建设等现象屡禁不止， 此类问题在大型国有 企业中普遍存在。这种开展方式不转变，大型国有企业在未来的剧烈的市 场竞争中仍将处于战略上彼 动地位：因此，响应国家开展战略性新兴产业的总体部署，借助发 展战略性新兴产业业务转型的契 机，提高经济开展水平，改变粗放的外延

8、式开展方式，转向集 约型内涵式开展方式成为大型国有企业 优化自身开展的必然选择与要求：在“十二五 " 时期，大型国有企业将进一步做强做优，加强企业自身建设，苦练“内功，继续 深 化公司制股份制改革、董事会制度建设、集团管控体系和母子公司管理架构优化、岗位分红 权鼓励机 制、劳动用工、收入分配等内部改革，优化提升管理能力与经营水平，积极培育国际 和国内两个市场 的竞争力。总之，经过前期的探索与铺垫之后， 大型国有企业战略性新兴产业的开展已经具备了坚实 的根底， 正处于快速开展的重要时期， 即具备良好的自身优势， 同时也获得了开展的难得机 遇，具体表现如下。企业资源和能力具备优势企业转型

9、需要相应的资源与能力匹配。目前，大型国有企业具有较强的区域资源配置的优 势，具 有可以获得自然资源和社会资源。同时，大型国有企业在人才、资金、信息等方面也具 有积累或具备 独特的资源优势，另外，企业能力也是转型的重要条件，包括市场、营销、技 术、品牌、生产、流程 管理、财务管理、客户管理能力，以及资源整合能力、投融资能力。大 型国有企业在这些方面也都形 成了一定的企业能力。二体制和机制较为完善面对转型要求，大型国有企业在体制、机制方面具备了一定的根底条件，根本建立了现代 企业制 度，逐步建立了较为完善的产权关系和公司治理结构，在业务协同开展机制、科研生产与市场营销向协调的机制、人才培育、选拔、

10、鼓励等方面也获得积极地成果，较能适应新的竞 争环境的要求。未来，大型国有企业将通过完善公司法人治理结构，重点标准现代产权制度，推进体制、 机制创 新，形成管理边界清晰、业务流程顺畅、集权和分权相统一的领导体制和工作机制，推进和完善现代企业制度，积极创造有利于大型国有企业战略性新兴产业战略转型的体制和机 制。三政策优恵与扶持首先，大型国有企业战略性新兴产业符合相关产业政策，符合国家政策指导方向和产业规 划的具 体内容，企业开展的总体战略和国家规划及产业政策具有一致性 : ：其次，有关财政、环 保、土地、金 融等各类政策对大型国有企业开展战略性新兴产业具有一定的支持。最后，各地 大型国有企业开展战

11、 略性新兴产业予以相应的产业扶植政策，为大型国有企业的区域布局开展 带来机遇，四科技开展处于变革期从产业角度来看，战略性新兴产业是技术密集型产业，这个产业的技术是否成熟、技术路径是否明朗、技术开展趋势是否清晰等，决定了其产业规模和能力。对于战略性新兴产业来 说，整体上科技 开展还处于变革期，技术成熟度相对较低，这也意味着进入技术门槛还没有被 设置起来，大型国有企业在这些领域有着充分的开展时机与空间 '从企业角度来看，大型国有企业只要充分发挥自身优势，利用科技开展的更新换代时机， 走跳跃 式开展道路，实现弯道超车，积极拿握行业内领先的技术，而技术开展的硬件和软件又能支撑企业研发，就将在市

12、场竞争和企业竞争中胜出：五市场开展潜力大战略性新兴产业一般是处于一个竞争性相对较低的市场环境，例如，移动互联网、物联 网、新能 源汽车等，技术路径不够清晰，市场尚未完全启动，商业模式尚未成型，市场开展趋 势尚未确定，企 业需要深入研究和分析市场，理解市场的走势和变化 : 正也因为此，大型国有 企业可以主动开发和培 育市场，充分挖掘市场潜力，贏得开展的机遇。战略性新兴产业的某些市场也存在竞争剧烈的情况：比方新一代信息技术的三网融合市 场、新 能源的太阳能市场等，但这些市场也目前面临着 " 重新洗牌：大型国有企业在战略转型 中通过考虑在这 类竞争性市场上的核心竞争力，评估企业市场开展空间

13、，仍能从中找到属于本 企业的市场时机。大型国有企业转型面临的问题改革开放以来，我国大型国有企业走过 30 多年的艰巨历程，取得了极为显著的开展成 就。企业 生存能力加强，技术实力得到提升和加强，企业员工意识有了质的改变，市场对接能力得到加强，并逐步走向 世界， 成为中国经济的主导， 随着新一轮经济变革期的到来， 新技术产业需要转型， 传统产业 更需要转型： ， 我国大型国有企业的战略转型既面临珍贵机遇，又面临严峻挑战，具体存在如下 问题。一、市场成熟度较低战略性新兴产业属于正在培育中的产业，市场还不够成熟，未来的开展虽然有着良好的前 >, 但也 存在许多的不确定性，包括市场需求的挖掘、产

14、品是否适销对路、消费观念的引导教 育等。这对于进 入这些产业的大型国有企业来说无疑造成了市场风险，需要再前期战略决策时 认真应对、周密考虑， 尤其需要进行科学严谨的市场调研与分析，以做到有备无患，二、技术创新要求高战略性新兴产业对于技术创新与研发的要求很高，属于技术密集型产业，因此，大型国 有企业 在科技方面投入大量的人力、财力和物力。但是技术的投入能否带来相应的产出仍然是 个需要企业 精心把控的问题?技术研发本身存在成功与否的风险，即便研发成功还有一个不 同技术路线与技术之 间的替代与竞争的问题，这些都需要大型国有企业引起重视并积极应对。三、企业财务风险较大大型过于企业进入战略性新兴产业，各

15、方面都需要大量的资金投入，并且投资回报期比拟 长，对 于企业的融资能力与现金流管理提出很高的要求，对企业的实力也是一个较大的考脸。 大型过于企业 在向战略性新兴产业转型的过程中应妥善出来企业财务问题， 积极采取各种措施 统筹安排、整合资源、 分散风险、保证财务平安：，四、外部政策环境变动战略性新兴产业是国家政策强力引导的产业，除了技术进步和市场需求的推动以外，政策 驱动就 成为决定其成长一个重要因素。当前国家在扶持战略性新兴产业开展方面的一贯和坚决 的，并从多方 面制定了多配套措施，给予大量的支持与优恵，但政策的制定与实施也必然会根 据形势开展的变化进 行微调，对于经济开展和产业扶持的多方面调

16、控也必然时有发生：，这些外 部政策环境的变化都会影 响到大型国有企业的战略性新兴产业转型，带来一定的风险 n大型国有企业战略转型路径业不同目前，从事战略转型的大型国有企业主要分为高新技术产业和传统产业两类，根据两类企 特征，产业转型的适用路径及战略性新兴产业培育的战略并不完全相同，需要进一步深 入分析。大型国有企业战略性新兴产业转型的根本路径可以分为归为技术获取型、产业培育型、战 略投资 型、兼并重组型四大类 n 其中技术获取型又可以进一步细分为技术升级换代和技术拓展 应用见图 14-4、图 14-5 。图 14-4 大型国有企业向战略性新兴产业转型路径材料来源：赛迪参谋， 2021-03图

17、14-5 大型国有企业战略性新兴产业转型路径选择流程材料来源 :赛迪参谋， 2021-03一、技术获取、提升竞争力对于正在从事高新技术产业的大型国有企业来说，其战略性新兴产业的开展主要表达为如 何发挥 自身的技术根底，通过技术优势获得产业升级和拓展的优势，相应的转型路径主要有技 术升级换代和 技术拓展应用两种： :一技术升级换代技术升级换代路径指的是， 企业本身为高新技术产业， 甚至可能属于七大战略性新兴产业 的范畴， 通过高新技术升级实现原有产业的升级：，企业转型开展的途径是，以原有产业技术为 根底，在充分 借鉴原有产业技术的根底上，通过自身研发和外部资源技术整合，获得新兴技 术、创造、专利

18、等，以 此推动产业升级。通过技术升级、规模化生产实现产业化。二技术拓展应用技术拓展应用路径指的是，企业本身为高新技术产业，有可能属于七大战略性新兴产业的 范畴， 在原有产业链的升级和拓展的同时，借助在产业链关键环节所积累的资本优势、技术优 势和市场优势 n 依托新兴技术革新，通过新技术进入新产业，向产业链上游或下游扩展，实现 战略性新兴产业的转 型。二、产业培育，抢占制高点这类转型的主要活动发生在大型国有企业内部，是传统企业向战略性新兴产业转型的通用 路径。 大型国有企业公司在开展主营业务的同时，有目的、有选择额的在战略性新兴产业培育 新的工程，经 过一段时间的开展，新工程逐渐发育，成长为企业

19、新的业主。产业培育类的企业 对产业调整有明确的 木匾和方向，能有方案和目的地跨行业进行战略性新兴产业转型：，这些原先立足于传统企业的产业，在进行战略性新兴产业培育过程中，杲重要的是采用资源" 导入或“复制 ?的方式，将聚集和积累在传统行业领域中的优势资源调用出来，投入到新的产 业领域。 具体来说，主要的导入措施有人才引进、 资金投入、技术研发、资源复用等 n 通过这 产业培育过程， 大型国有企业将在较短的时间内迅速建立起战略性新兴产业领域的能力和优 势，抢占开展的制高点。三、战略投资、布局潜力业务大型国有企业在传统主营业务以外的战略性新兴产业进行大规模投资，从而形成新的业务 结构。

20、即通过对外投资方式向战略性新兴产业的跨行业转型。区别于兼并重组等利用资本市 场，发挥资本运 营能力优势，通过参股或控股方式，与合作方共同介入新的产业的路径，战略 投资方式主要是企业自 身直接投资，建立新的企业或部门，在新的架构之下开展战略性新兴产 业。这种转型可能会出现两种预期：一种是投资失败；对外投资难以产生效益，难以成功实现 战略性 新兴产业转型 ; 另一种是投资成功，投资的工程开展较好，逐步开展成为企业主营业务，实现企业跨行业向战略性新兴产业的转型。因此，在实施战略投资这一路径时，大型国有企业 应当做好企业战略定 位和业务开展规划，细致分析和把握潜力业务的开展前景，人情并积极应 对战略投

21、资和也无开展的潜 在风险；四、兼并重组、整合优势资源大型国有企业通过资产重组、兼并收购、资产置换等资本运用的方式，在资本市场实现介 壳上市 的跨行业的战略性新兴产业转型。通过向上市企业注入新的业务，改变企业的开展方 向，进而调整上 市公司的产业结构，改善其经营状况，提高盈利能力，保证上市公司能够持续 开展，实现向战略性新 兴产业的转型。兼并重组的上市公司中的重组对象有两类：一类是被特 别处理的 ST、PT 公司或面临 特别处理压力的公司 ; 另一类是资产质量尚可，但缺乏开展后劲的 公司。注入新的业务后，整个后的新 企业具备战略性新兴产业的开展根底，容易整合更多的社 会资源开展?不过，在实施兼并

22、重组时， 大型国有企业要防止陷入盲目并购的误区中， 遏制非理性的投 资冲动， 认真审视兼并重组的两大前提条件：第一，通过并购二进入或扩张的行业领域是否具 有足够的战略价 值，以及企业是否已经准备好相应的经营能力 ; 第二，作为并购方的大型国企业 能否成功实现对被并购 企业的资源整合、消化吸收、为我所用，补齐开展的短板，获得 “1+2大 于 2的增值效应。大型国有企业战略性新兴产业转型的路径的选择，应当以企业现有的产业根底为出发点， 遵循自 主开发原那么、市场优先原那么、资源能力匹配原那么、核心技术拿控原那么、优势能力最大化 原那么、审慎发 展原那么等一系列核心原那么，按照企业战略部署要求，有目

23、的有规划德进行路径选 择。通过路径分析和路径选择，确定企业战略性新兴产业转型的可能路径，并对企业资源和能 力进行 匹配，如果路径选择和资源能力不匹配，需要重新对企业开展战略进行调整，对于企业而言，生存和开展是永恒的主题，在传统行业中持续进步和壮大也是企业开展战 略的重 要选择之一，向战略性新兴产业转型是企业资源和能力与外部环境对接后的理性选择。 般而言，企 业路径转型路径选择不是单一路径， 是多元化的混合路径 : ：企业在开展中，根据 市场动态、资源禀赋、 行业政策等因素， 灵活的进行战略性路径调整， 已到达降低企业运营风 险、拓展企业开展空间的目的，大新果园企业战略转型策略建议 一、加强市场

24、分析，提高战略决策的针对性重视和加强市场调研与分析工作，依托内外部管理专家团队，提升企业的战略管理水平， 使战略 决策更具有准确性、针对性、可操作性，大型国有企业未来需要深入研究和分析市场，理解市场的走势和变化，主动开发和培育市 场，或 积极捕捉未来成熟市场的时机充分挖掘市场潜力，贏得开展的机遇；另外，还要考虑是 否存在市场壁 垒，国际市场是否存在贸易保护和市场准入等，以便好的理解市场、运营市场、 活力市场，为加强市 场分析能力，一方面大型国有企业需要加强自身战略开展部门的研究与规 划能力，提供内部咨询效劳 ; 另一方面，大型国有企业也应该积极借助外脑，寻求市场研究与 战略规划方面的外部咨询和外 部智力支持。二、加强技术研发，提升科技创新水平进一步完善现代科技管理体系，提升技术研发的水平，加速自主核心技术的拿握，使科技 创新成 为大型国有企业开展战略性新兴产业的重要优势：大型国有企业