绩效管理——绩效结果应用PPT课件

1、目录绩效考核结果应用之员工篇1绩效考核结果应用之组织篇2第1页/共65页绩效考核结果应用 物质层：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利 精神层：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉对员工第2页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放绩效工资绩效工资绩效工资福利福利岗位津贴岗位津贴基本工资基本工资 - -以公司业绩考核为基础 激励性收入( (与业绩挂勾) )保障性收入( (与岗位挂钩) )- -依公司现行规定- -依公司现行规定 - -依岗位工作重要性、责任设定第3页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放绩效工资 CR值考核等级80%87%8

2、8%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*50%1.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%(B)超过要求3.54.21.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%(C)达到要求2.63.41.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%(D)需要改进1.82.51.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%0.7*50%(E)不能接受11.700000示例示例假设绩效工资的基准比例为固定工资的50%，下表的数据为调整后的绩效工资发放比例。Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/中点工资*100

3、%第4页/共65页年终奖以年平均月薪为基准，参考个人年度绩效结果，参考企业（部门）绩效达成程度 年终奖IPST 其中， I年平均月薪 P员工年度绩效考核系数 S企业（部门）绩效达成程度 T当年在职月数12 若考核为一年一次，则员工考核系数分别为： 若一年考核多次，则： 员工年度考核系数各次考核系数之和考核次数绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放奖金示例示例奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。等级ABCDE系数2.01.51.00.50第5页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进

4、行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核结果越高，调薪的比例也就越高。绩效调薪涉及两个因素：员工绩效水平的高低绩效水平越高，调薪的量也越高，绩效水平一般的员工不进行提薪，绩效差的固定工资要进行下调。员工在工资范围中所处位置如果员工报酬处于工资范围上端，为了降低企业成本风险，其绩效调薪的量应该比处于工资范围下端而绩效结果相同的员工要低。第6页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪绩效调薪的基本要求： 其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。 绩效调薪的周期 季度调薪

5、半年调薪 年度调薪（最为普遍）第7页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪 绩效考核结果是作为调整员工固定薪酬的重要依据。这里介绍两种方法，第一种是基于CR薪酬调整的理论进行员工调薪，第二种是根据绩效考核结果进行薪酬级别的调整。 假定薪酬的增长目标为10% CR值值两年综合两年综合绩效得分绩效得分80%90%（占30%）90%110%（占40%）110%120%（占30%）20%*（30%*1.6+40%*1.4+30%*1.2)A=0.28A40%*(30%*1.4+40%*1.2+30%*1.0)A=0.48A5(占20%比例）1.6A1.4A1.2A20

6、%*(30%*1.3+40%*1.1+30%*0.9)A=0.22A4（占40%比例）1.4A1.2AA10%*(30%*1.2+40%*1.0+30%*0.8)A=0.1A3（占20%比例）1.3A1.1A0.9A10%*(30%*1.1+40%*0.9+30%*0.7)A=0.09A2（占10%比例）1.2A1.0A0.8A(0.28+0.48+0.22+0.1+0.09)A=10%1（占10%比例）1.1A0.9A0.7A得A=8.5%Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/中点工资*100%两年综合绩效得分算法见下页。示例一示例一第8页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面

7、：利用绩效考核结果进行员工调薪本年度考核结果上年度考核结果得分AA/B5C/D3E1BA/B4C/D3E1CA/B3C/D1E0DA/B2C/D1E0EA/B/C/D/E0第9页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪AA/B晋升一级C/D/E不变BA/B晋升一级C/D/E不变CA/B/C/D/E不变DA/B/C/D/E不变EA/B/C/D不变E下降一级示例二示例二注：若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用。第10页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行股权激励q激励对象：股权激励是为了激励员工、平衡企

8、业的长期目标与短期目标，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最有价值的人员。q考核方式：股权激励的行权一定与业绩挂钩，首先是企业的整体业绩状况，其次是个人考核结果。具体考核指标视不同公司情况而定。q股权激励形式： 业绩股票 股票期权 虚拟股票 股票增值权 限制性股票1 12 23 34 45 5第11页/共65页绩效考核结果应用对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放员工福利q这里的福利不是指保障性福利，而是企业的一些额外福利。q企业对绩效达到一定程度的优秀员工发放额外的福利，比如出国旅游、子女学费补贴等。q或者，如果企业设计了自助餐式的福利计划，可以将各种额外福利分配福

9、利分数值。然后由员工用获得的绩效分数兑换需要的福利项目。员工A绩效得分20分选择福利超市购物卡（5分）出国旅游（15分）20分第12页/共65页绩效考核结果应用对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升组织成员晋升的三个前提组织需要能力到位绩效达标 完成组织的既定目标需要依靠两个系统的高效运作：绩效评级系统和员工晋升系统。缺少任何一个都将导致组织成员工作热情、执行力、创造力的损伤，甚至导致人才流失。第13页/共65页胜任力12123344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动

10、准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持绩效绩效考核结果应用对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升员工晋升矩阵第14页/共65页绩效考核结果应用对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升员工晋升流程员工晋升申请审核调整选择晋升对象批准通知主要活动：员工晋升申请主要产出：员工晋升申请书主要活动：员工晋升申请的调整调整后员工晋升申请的上报申请上报后的批复主要产出：员工晋升申请书的批复件主

11、要活动：考察人选确定人选上报审批主要产出：晋升人员评定表晋升人员评定表批复主要活动：通知晋升人员晋升结果发布晋升人员晋升文件主要产出：人事变更通知书第15页/共65页绩效考核结果应用对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划q随着知识生命周期的缩短，愈来愈多的员工为了加强自己的优势，提升了对未来个人发展计划 (IDP, Individual Development Plan) 的关心程度。因此，企业在面临留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题之一。有助于激发员工的工作积极性和创造性有助于员工增强对工作的把握能力和控制能力有助于员工处理职业生活和非职业生活的关系有

12、助于员工自我价值的实现和超越个人发展计划个人发展计划(IDP)我想到我想到哪里？哪里？我怎样我怎样到那里到那里？我做些什我做些什么？能帮么？能帮助我到哪助我到哪里？里？我现在我现在在哪里？在哪里？第16页/共65页绩效考核结果应用对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划员工发展计划内容员工发展回顾个人能力：沟通能力、时间管理能力等管理能力：项目管理、激励下属等专业技术能力企业对员工未来发展建议业绩改进计划（短期）职业发展规划（长期）员工未来发展需求发展方向：个人能力、专业技术能力、管理能力，需具体描述实现方式：自我提高、培训、轮岗、换岗、参加更多项目第17页/共65页绩效考核结果应用

13、对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划员工员工制定、执行、定期回顾自己的个人发展计划（IDP）；积极主动与直线经理沟通并倾听其反馈。直线经理直线经理辅导下属制定、执行、定期回顾其个人发展计划（IDP）；提供积极的、有建设性的反馈和持续的辅导。HR部门部门推动个人发展计划（IDP）的在所在部门的实施；提供培训和必要支持。培训部门培训部门安排、组织和推动整个IDP的实施制定、执行E-Learning、课堂培训等学习与发展工作。IDP顺利推进中各方的职责顺利推进中各方的职责第18页/共65页绩效考核结果应用对员工之精神层面：利用绩效考核结果发放员工荣誉 将绩效结果与员工荣誉挂钩，主要是把

14、工作业绩与选模范、评先进联系起来，常用的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。奖状证书荣誉称号通报表扬经验介绍命名权第19页/共65页绩效考核结果应用对员工之精神层面：利用绩效考核结果发放员工荣誉案例： 在海尔，共有十多种工资形式。将工资与员工的工作绩效直接挂钩，切实的贯彻“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极，每一分的努力都会换来相应的物质回报。 用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程，海尔的做法注重员工的充分参与和自我实

15、现，激发了员工的创造。在公司内部开展各项劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励荣誉，成为海尔人拼搏向上的巨大动力。 工作做得好就得到一个洋溢的笑脸，做得不好就发给一个沮丧的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏，就可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸制度，与物质所得无关，但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓励；得到哭脸的员工，也会因为面子上挂不住而更加努力工作。第20页/共65页目录绩效考核结果应用之组织篇2绩效考核结果应用之员工篇1第21页/共65页绩效考核结果应用 组织问题诊断 制定绩效改进计划 制定培训计划 员工调配与职级变动 员工招募与甄选对组织第22页/共65页绩效考核结果应用

16、对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断q绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。q诊断对象可以包括六大内容： 对企业绩效管理制度的诊断。 对企业管理体系的诊断。 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 对考评者全面全过程的诊断。 对被考评者全面全过程的诊断。 对企业组织体系的诊断。 第23页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断绩效诊断前期数据分析：横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类

17、别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法（简单线性回归，多重线性回归，聚类，主成分分析，因子分析，方差分析，时间序列分析等。）一、考核结果的横向比较第24页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断q与计划（目标）的比较分析q单项指标的贡献分析 如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献、q个人考核指标完成均衡情况分析1、每个员工自身比较分析第25页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断q计算不同类型人员单项指标的平

18、均水平q不同类型人员各组考核指标及综合指标比较q不同类型人员业绩的相互影响分析 2、不同类型人员比较分析第26页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断二、考核结果的纵向比较分析q单项指标的年度水平比较q单项指标平均水平年度变化趋势q考核指标总体平均水平比较 纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。第27页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断三、考核结果的全面综合分析1、对分析人员的要求 无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。2、综合分

19、析的内容q综合分析所有人员的各项指标q综合分析各类人员的业绩和地位q进行环境分析q进行重点分析第28页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断三、考核结果的全面综合分析3、对考核对象提出总体性看法4、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析 第29页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断绩效诊断方法：对标基准找差距对标计划目标。将当期绩效表现与期初和预算进行对比。对标历史绩效。将当期实际绩效与上一期或去年同期进行对比。对标内部绩效。在企业内部不同单位之间进行横向比较。对标行业绩效。寻找行业标注和竞争

20、对手进行对比。顺藤摸瓜找线索顺着目标分解的路径进行查找，层层对比分析直达个人层面，进行目标“回检”。诊断对象依次为公司级目标、部门目标、岗位目标。针对个体找原因根据员工绩效分析原因。对于知识经验、技能和态度方面问题进行培训教育。对于外部障碍即公司层面的，要考虑进行制度建设、管理变革等改变。第30页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断绩效诊断问题分类： 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； 问题的来源（组织内部、外部）； 解决问题的依靠力量（自身或外部）。第3

21、1页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断绩效诊断问题分类表：第一类第二类第三类第四类第五类问题编号及简要表述整个组织范围的问题子系统（部门）的问题物质、技术、数量性问题人员、人力、组织关系问题能用管理科学技术解决的问题不能用现有的模式解决的问题组织内部原因引起的问题组织外部原因引起的问题在组织内部能解决的问题在组织外部才能解决的问题注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比示例示例第32页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断绩效诊断问题分类表：示例示例问题编号及其说明对组织绩效的影响解决的难易程度1、2、3、4、5、6、7、

22、8、9、10、注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第33页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划 绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划时要注意切合实际、时间约束和具体明确。绩效改进的指导思想 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管

23、理任务一样都是管理者义不容辞的责任。第34页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划绩效改进计划的制定：1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。选择绩效改进要点的方法：绩效不易改变容易改变亟需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做不亟需改进暂时不列入改进计划第二选择（有助于其他困难的绩效改进）第35页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划2.考虑解决问题的途径员工向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的

24、书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。第36页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划3.制订绩效改进计划一般绩效改进计划的主要内容包括：明确需要改进和发展的原因。员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面。明确写出员工现有绩效水平和经过绩效

25、改进之后的绩效目标。绩效改进计划第37页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划4.绩效改进计划的实施在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。第38页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划4.绩效改进计划的实施辅导/咨询 辅导 授权 挑战 工作重新分配更多机会 工作丰富化 升迁 更多挑战性工作 特殊培训 绩效改进 方案（狭义） 训练 知识 技能- 态度 +

26、能力 -绩效改进计划实施类型图绩效改进计划实施类型图第39页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划5.绩效改进计划的评价 绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。第40页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划5.绩效改进计划的评估 Kirkpatrick提出的结果评估的四个维度：

27、维度1：反应。工作场所的各类成员对改进活动以及活动对 他们的影响的反应结果？客户和供应商的反应怎样？ 维度2：学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前不会的知识或技能？ 维度3：转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序？ 维度4：结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗？第41页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划姓姓 名名王王 华华职职 位位销售代表销售代表直接主管直接主管刘刘 利利部部 门门业务一部业务一部有待发展有待发展项目项目发展原因发展原因目前水平目前水平期待水平期待水

28、平发展的措施与所需的资源发展的措施与所需的资源评估时间评估时间客户沟通客户沟通技巧技巧与客户沟通是销售与客户沟通是销售代表的主要工作，代表的主要工作，本人在这方面有较本人在这方面有较大的欠缺大的欠缺客户沟通评客户沟通评估分数估分数2.5分分3.5分分参加参加“有效的客户沟通技巧有效的客户沟通技巧”培训培训自己注意体会和收集客户反馈自己注意体会和收集客户反馈与优秀的销售人员一同会见客户，与优秀的销售人员一同会见客户，观察学习他人与客户沟通是好的做法观察学习他人与客户沟通是好的做法2005年年12月月医疗设备医疗设备专业知识专业知识销售人员需要了解销售人员需要了解较多的产品知识，较多的产品知识，而

29、本人以前对这些而本人以前对这些方面的知识接触甚方面的知识接触甚少少专业知识评专业知识评估分数估分数3分分4分分阅读有关的书籍、资料阅读有关的书籍、资料参加产品部举办的培训班参加产品部举办的培训班向他人请教向他人请教2005年年5月月撰写销售撰写销售报告报告销售人员需要以书销售人员需要以书面的形式表达销售面的形式表达销售情况，与主管和同情况，与主管和同事交流信息事交流信息销售报告评销售报告评估分数估分数3分分4分分学习他人撰写的销售报告学习他人撰写的销售报告主管给予较多的指点主管给予较多的指点2005年年8月月示例示例第42页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划绩效

30、改进步骤：绩效诊断与分析明确绩效改进要点选择绩效改进方法制定绩效改进计划实施绩效改进计划评价绩效改进效果卓越绩效模式六西格玛管理ISO管理体系标杆管理目标管理绩效改进工具第43页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划绩效改进方法一：卓越绩效模式：卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理 念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。卓越绩效评价准则于2004年制定，主要介

31、绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。第44页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划GBT19580卓越绩效评价准则第45页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划GBT19580卓越绩效评价准则1 范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2008） GB/T19

32、004-2000 质量管理体系 业绩改进指南(idt ISO9004:2000)第46页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划绩效改进方法二：六西格玛管理模式实施程序：n 辨别核心流程和关键顾客n 定义客户需求n 针对客户需求评估当前行为绩效n 辨别优先次序，实施流程改进。n 扩展、整合六西格玛管理系统六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 6=99.99966%第47页/共65页绩效考核结果应用

33、对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划六西格玛管理模式中的各种角色：第48页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划绩效改进方法三：ISO管理体系ISO9000质量管理体系四个核心标准：n ISO9000:2008质量管理体系基础和术语n ISO9001:2008质量管理体系要求n ISO9004:2008质量管理体系业绩改进指南n ISO19011:2002质量和环境管理体系审核指南第49页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划绩效改进方法四：标杆管理标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断

34、改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。内部标杆管理内部标杆管理竞争性标杆管理竞争性标杆管理非竞争性标杆管理非竞争性标杆管理 功能性标杆管理功能性标杆管理通用性标杆管理通用性标杆管理第50页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划标杆管理实施步骤：n 计划计划 （1）组建项目小组 （2）明确标杆管理的目标 （3）通过对组织的衡量评估，确定标杆项目 （4）选择标杆伙伴 （5）指定数据收集计划，如设置调查问卷、安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通 （6）开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于

35、衡量比较n 内部数据收集与分析内部数据收集与分析 （1）收集并分析背部公开发表的信息 （2）遴选内部标杆管理合作伙伴 （3）通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料 （4）通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础第51页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划标杆管理实施步骤：n 外部数据收集与分析外部数据收集与分析 （1）收集外部公开发表的信息 （2）通过调查和实地访问收集外部一手研究资料 （3）分析收集的有关最佳时间的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。n 实施与调整实施与调整 根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细

36、实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整。n 持续改进持续改进 维护标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，一边不断学习和提高。第52页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划绩效改进方法五：目标管理目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。第5

37、3页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定员工培训计划 通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。 绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效果。是是是是问题重要否？安排在职培训安排实习机会安排脱产培训安排脱产培训是是否否忽略是否技能问题？否否否否安排脱产培训安排业余培训是否知识问题？寻求其他解决办法否否员工绩效问题是否态度问题？基于绩效考核的培训决策 u该模型提供了运用绩效考核结果确定培训需求的具体思路与过程。在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效差距的问题与原因，属于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，进而拟定出针对性的员工培训内容与方

38、案。第54页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定员工培训计划培训内容与培训方式：（一）公司领导与高管人员中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。学历学位培训、执业资格培训。参加高校以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习；参加高级经营师等执业资格培训。第55页/共65页绩效考核结果应用对组织：利用绩效考核结果制定员工培训计划（二）中层管理干部管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座。学历进修和专业知识培训。鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学