高效团队与沟通技巧(1)

1、规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队第一部分第一部分: :愿景与目标愿景与目标规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队 标杆超越法是指，不断寻找和研究团队内外标杆超越法是指，不断寻找和研究团队内外一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况

2、与，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。管理过程。（一）静态分析标杆的种类（一）静态分析标杆的种类 1. 1.本地区同行业业绩最优者本地区同行业业绩最优者 2. 2.国内同行业业绩最优者国内同行业业绩最优者 3. 3.世界范围内同行业业绩最优者世界范

3、围内同行业业绩最优者 4. 4.跨行业世界范围内业绩最优者跨行业世界范围内业绩最优者（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定 1. 1.标杆一：企业本身的业绩水平标杆一：企业本身的业绩水平 2. 2.标杆二：优秀企业的业绩水平标杆二：优秀企业的业绩水平 3. 3.标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平 （1 1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2 2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3 3）标杆三中之三：一次达到本

4、企业与优秀企业之间的业绩水平，）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平， 需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。见下一页图示（六个步骤）见下一页图示（六个步骤）全面了解企业现状审视企业战略和策略绘制流程图，分析诊 断关键业务流程找出设计标杆的领域 和内容（各类绩效指标）根据企业实际标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆信息搜集实施标杆超越的部 部门或企业的各类数 据通过多种途径进行各类 数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.搜集数据6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与

5、交流4.比较与分析确定绩效标准 制定具体实施的推进 方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息 自上而下就标杆超越 的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效 标准 确认各层级的绩效标准 找出绩效水平的差距 距所在 分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效 标准以标杆超越为基础管理体系图：（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具 可用于战略、业务流程重组、解决内部问可用于战略、业务流程重组、解决内部问 题、组织学习和更新观念等多方面。题、组织学习和更新观念等多方面。（二）建立以绩效改善为关注点的考核标准（二）建立以绩效改善为关注点的考核标准（三）绩效指

6、标体系设计更加关注满足客户需要（三）绩效指标体系设计更加关注满足客户需要（四）激发企业中个人，团体和组织的潜能（四）激发企业中个人，团体和组织的潜能（五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地（五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. .待企业有了一些规模后待企业有了一些规模后, ,对标世界先进企业对标世界先进企业: :1.1.对标意大利和德国家具企业对标意大利和德国家具企业, ,进口了世界最先记得家具生进口了世界最先记得家具生产线产线. .2.2.对标人们审美观念对标人们审美观念, ,引进北欧弯曲木家具技术引进北欧弯

7、曲木家具技术. .3.3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. .4.4.对标网络时代特征对标网络时代特征, ,在中国第一家外包产品设计在中国第一家外包产品设计, ,引领家具引领家具业的潮流业的潮流. .5.5.在国内无标可对的情况下在国内无标可对的情况下, ,斥资斥资10001000万元请世界顶级设计万元请世界顶级设计师师, ,设计了中国第一家设计了中国第一家1200012000平方米平方米, ,单一企业家具展厅单一企业家具展厅. .成成为行业标杆为行业标杆. .第二部分：团队成员第二部分：团队成员规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人

8、领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队（一）能力方面的要求（一）能力方面的要求 （二）价值观方面的要求（二）价值观方面的要求 （三）脾气秉性（三）脾气秉性（EQEQ）方面的要求）方面的要求 （一）能力（对工作效率影响的哪些因素）（一）能力（对工作效率影响的哪些因素）（二）能力的类型（高级能力的类型）（二）能力的类型（高级能力的类型） 1. 1.运用他人成功的经验解决问题的能力运用他人成功的经验解决问题的能力 2. 2.分解和综合的思维方式解决问题的能力分解和综合的思维方式解决问题的能力 3. 3.辩证逻辑的

9、思维方式解决问题的能力辩证逻辑的思维方式解决问题的能力 缺少晋升的机会（缺少晋升的机会（6 6人）人） 缺少上级信任（缺少上级信任（1 1人人) ) 工作与职业追求不苻（工作与职业追求不苻（1010人）人） 缺少提高技能的机会（缺少提高技能的机会（8 8人）人） 与上级关系紧张（与上级关系紧张（1 1人）人） 无决策权（无决策权（2 2人）人） 缺少培训进修机会（缺少培训进修机会（1818人）人） 对整体工资待遇不满意（对整体工资待遇不满意（6 6人）人） 自己创业（自己创业（2 2人）人） 健康原因（健康原因（3 3人）人） 配偶工作地点变化（配偶工作地点变化（1 1人）人） 上下班交通太耗

10、时（上下班交通太耗时（2121人）人） 对福利不满意（对福利不满意（2 2人）人） 与下级关系紧张（与下级关系紧张（1 1人）人） 直接上级无能（直接上级无能（2 2人）人） 工作责任过重（工作责任过重（2 2人）人） 技能无法发挥（技能无法发挥（1212人）人） 工作职责不清（工作职责不清（6 6人）人） 2. 2.人才流动原因归类分析：人才流动原因归类分析： （1 1）职业发展原因（缺少晋升机会）职业发展原因（缺少晋升机会6 6人、工作与职业追求不相符人、工作与职业追求不相符1010 人、技能无法发挥人、技能无法发挥1212人）人）2828人人 （2 2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机

11、会）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8 8人、缺少培训进修人、缺少培训进修 机会机会1818人）人）2626人人 （3 3）人际关系原因（与上级关系紧张）人际关系原因（与上级关系紧张1 1人、与下级关系紧张人、与下级关系紧张1 1人、人、 缺少上级信任缺少上级信任1 1人）人）3 3人人 （4 4）员工个人原因（自己创业）员工个人原因（自己创业2 2人、健康原因人、健康原因3 3人、配偶工作地点人、配偶工作地点 变化变化1 1人、上下班交通耗时人、上下班交通耗时2121人）人）2727人人 （5 5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6 6人、对福利不满意人、对

12、福利不满意2 2人）人）8 8人人 （6 6）工作制度等原因（工作职责过重）工作制度等原因（工作职责过重2 2人、工作职责不清人、工作职责不清6 6人、无决人、无决 策权策权2 2人）人）1010人人3.3.人才流动原因统计分析人才流动原因统计分析流动原因流动原因频次频次百分比百分比排序排序职业发展原因职业发展原因28次次27.45.451员工个人原因员工个人原因27次次26.47.472能力发展和成长原因能力发展和成长原因2625.49.493工作制度等原因工作制度等原因109.80.804薪酬原因薪酬原因87.84.845人际关系原因人际关系原因32.94.9464.4.解决问题的对策解决

13、问题的对策 （1 1）问题集中在三个领域）问题集中在三个领域 （2 2）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似. .宜从宜从 年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨 干员工学习深造等方面解决问题干员工学习深造等方面解决问题 （3 3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角 度解决。度解决。 （4 4）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因 素分析素分析5.5.综合综合 是把对于事务的各个部分的认识结合成

14、整体来认是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。识的方法。6.6.综合的方法解决问题的程序综合的方法解决问题的程序 （1 1）确定解决的问题）确定解决的问题 （2 2） 列出影响该问题的现象列出影响该问题的现象( (全面不遗漏）全面不遗漏） （3 3） 合并同类项合并同类项 （4 4） 进行数量分析进行数量分析 （5 5） 找出影响问题解决的找出影响问题解决的80%80%要素要素 （6 6） 从以上问题中找出能解决的问题从以上问题中找出能解决的问题 （7 7） 从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题 （8 8） 从效果显著的问题中找出见效快

15、的问题从效果显著的问题中找出见效快的问题 （9 9） 分析原因分析原因, ,找要因找要因, ,验证要因验证要因, ,基于要因找措施基于要因找措施（1010）制定一个解决问题的方案制定一个解决问题的方案( (责任人责任人. .完成时间限完成时间限. .一个一个 有时间进度表的详细方案有时间进度表的详细方案. .财务支出明细计划财务支出明细计划) )（一）逻辑层次（一）逻辑层次（二）价值观对员工的影响（二）价值观对员工的影响 1. 1.案例分析：价值观对团队的影响案例分析：价值观对团队的影响 2. 2.案例分析：价值观对员工的影响案例分析：价值观对员工的影响（一）对自己情绪的感觉认识和控制（一）对

16、自己情绪的感觉认识和控制（二）对他人情绪的感觉认识和控制（二）对他人情绪的感觉认识和控制（三）耐受挫折能力（三）耐受挫折能力（四）自我激励（四）自我激励（五）良好的人际关系（五）良好的人际关系（一）用人的五性（一）用人的五性 1.1.感应性感应性 2.2.互为性互为性 3.3.合理性合理性 4.4.自主性自主性 5.5.范例性范例性（二）用人之道（二）用人之道 1.1.安人之道安人之道 2.2.诲人之道诲人之道 3.3.用人之道用人之道用人之道用人之道安人之道诲人之道诲人之道第三部分：团队领导第三部分：团队领导规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力

17、影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队第四部分：团队文化团队凝聚力第四部分：团队文化团队凝聚力规范规范 目标目标 目标设定目标设定途径途径 领导人领导人心态心态 文化文化 影响力影响力 凝聚力凝聚力资源资源 能力能力 成长成长 愿景愿景 个个 人人 领领 导导 团团 队队（一）做事的最高境界是让流程内的资金，物和信息高速度（一）做事的最高境界是让流程内的资金，物和信息高速度 的运行起来的运行起来（二）管理人的最高境界是用企业文化统一人的思想行为（二）管理人的最高境界是用企业文化统一人的思想行为（三）用权责体系将人和工作连系起来（三）用权责

18、体系将人和工作连系起来, ,用人做事用人做事权责体系事人文化文化流程流程（一）凝聚力（一）凝聚力 1. 1.领导者的高期望领导者的高期望 2. 2.信息沟通畅通信息沟通畅通 3. 3.团队达成目标的程度团队达成目标的程度 4. 4.成员需求的满足程度高成员需求的满足程度高 5. 5.团队成员之间的联系程度超过与外界的联系团队成员之间的联系程度超过与外界的联系 6. 6.团队规模较小（团队规模较小（1212个之内）个之内） 7. 7.成员的相似性强成员的相似性强 8. 8.外界对团队的压力大外界对团队的压力大 9. 9.团队进入门槛高团队进入门槛高 10. 10.团队的在组织或社会中的地位高团队的在组织或社会中的地位高（二）团队士气（二）团队士气 1. 1.士气的基础主要来自群体内部的凝聚力士气的基础主要来自群体内部的凝聚力 2. 2.团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突 3. 3.团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感 4. 4.团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标团队成员都比较明确地了解并认同团