人力资源规划概述(PPT 71页)

1、1第八章 人力资源规划第一节第一节 人力资源计划概述人力资源计划概述 第二节第二节 人力资源的供需预测与人力资源的供需预测与平衡平衡 2桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两

2、年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘那些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。第八章第八章3 第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划的概念和形式(一)概念 人力资源规划是预测未来的组织任务和人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过和满足这些

3、要求而设计的提供人力资源的过程。程。第八章第八章4 理解人力资源规划要理解人力资源规划要把握以下几个要点：（1）人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上进行。（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动对组织特定时期内人员供给和需求进行预测。根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对组织人力资源管理供给和需求的许测要从数量和质量两方面来进行。第八章第八章5通过人力资源规划要解决以下问题：（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么（2）组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应？（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较

4、的结果是什么？组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡？第八章第八章6 ( (二二) )人力资源规划的形式人力资源规划的形式 1、劳动力规划 最基本的人力资源计划，属短期计划；它的内容一般比较简单，主要规划具体部门的用人需求，负责人员招聘与解聘。 2、人力资源规划 属于中短期计划。它涉及的内容较广，包括：分析组织外部条件和内部因素，预测组织人员的需求和供给，制定人力资源计划(包括人员招聘计划，人员晋升和调动计划，开发和训练计划，辞退和退休计划，绩效评估计划和职业生涯发展规划)。其核心内容是组织预测人力资源需求和供给的预测。 3、战略性人力资源规划 从战略管理角度考虑人力资源，它一般是长达3

5、5年的长期人力资源计划。 第八章第八章7二、人力资源规划的内容第八章第八章人力人力资源资源规划规划总体规划总体规划业务规划业务规划人员补人员补充计划充计划晋升晋升计划计划使用使用计划计划教育培教育培训计划训计划薪酬薪酬计划计划退休退休计划计划劳动关劳动关系计划系计划员工职业员工职业发展计划发展计划8(一)人力资源总体规划总则、方针、目标、政策实施步骤、时间进度经费预算等。(二)人力资源业务规划v人员补充计划 ；v人力资源职业计划；v人员调配计划； v人力资源报酬计划v人员开发计划第八章第八章9三、人力资源规划的分类1.按照规划的独立性划分： 可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划2

6、.按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划3.按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划第八章第八章10四、人力资源规划的意义和作用v人力资源规划保证组织目标的完成 v人力资源规划能更好地适应环境的变化v人力资源规划提高人力资源的使用效率第八章第八章11五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理需求预测需求预测供给预测供给预测供给小于需求供给小于需求供给等于需求供给等于需求供给大供给大 于需求于需求员工招员工招聘聘员工配员工配置置培训开培训开发发解聘辞解聘辞提提员工配员工配置置第八章

7、第八章12六、人力资源规划的程序v准备阶段v预测阶段v实施阶段v评估阶段第八章第八章13组织内部环境组织内部环境组织外部环境组织外部环境现有的人力资源数量现有的人力资源数量需求分析需求分析供给分析供给分析职位分析职位分析内部供给分析内部供给分析外部供给分析外部供给分析人员分析人员分析劳动力市场状况劳动力市场状况需求预测需求预测内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求的数量、质量需求的数量、质量供给的数量、质量供给的数量、质量比较比较制定并实施供需平衡的计划制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划评估人力资源规划人力资源规划的程序人力资源规划的程序14七、人力资源规划的编制v案例研究

8、： “增加还是不增加”(一)收集分析有关信息资料(二)预测人力资源的需求(三)预测人力资源供给(四)确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）(五)制定人力资源规划目标(六)人力资源方案的制定(七)人力资源规划的实施与审核评估第八章第八章15案例研究：案例研究： “ “增加还是不增加？增加还是不增加？”v在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一

9、直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。v请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？ 第八章第八章16第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测（一）人力资源需求分析v企业的发展战略和经营规划v产品和服务的需求v职位的工作量v生产效率的变化人力资源规划 第八章第八章17收集分析有关信息资料v组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。v组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。 补充资料补充资料第八章第八章18预测人力资

10、源的需求预测人力资源的需求v在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。v预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。补充资料补充资料第八章第八章19发达国家各类机构员工和管理人员的比例发达国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门10：18：1工程（设计）部门12：110：1制造部门20：115：1财务部门12：110：1质量控制部门14：112：1补充资料补充资料第八章第八章20实务指南：人力资源需求预测的典型步骤实务指南：人力资源需求预测的典型步骤v人力资源需求

11、预测分为现实人力资源需求预测、未来人现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；补充资料补充资料第八章第八章216.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历

12、史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。补充资料补充资料第八章第八章22（二）人力资源需求预测的方法1、主观判断法2、 德尔菲法3、趋势预测法 4、回归预测法 5、比率预测法人力资源规划 第八章第八章231、主观判断法（经验预测法）v 人力资源管理人员根据以往的经验进行预测的方法，例如，根据以往经验，我们知道控制跨度多的好？根据经验，我们也可以知道每个员工平均工作量是多少，这种企业组织规模扩大或缩小，都可以方便的预测出人力资源

13、的需求情况v 主要凭借经验自上而下来进行，故主要用于短期预测，并且适用于规模较小以及经营环境稳定、人员流动不大的组织。同时要求管理人员必须具有丰富的经验。第八章第八章24小资料：小资料：帕金森定律 19581958年，英国历史学家、政治学家西里尔年，英国历史学家、政治学家西里尔诺斯古德诺斯古德帕帕金森（金森（Cyril Northcote ParkinsonCyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出）通过长期调查研究，出版了版了帕金森定律帕金森定律(Parkinsons Law)(Parkinsons Law)一书。帕金森经过多一书。帕金森经过多年调查研究，发现一

14、个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在他可以在1010分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人2020分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟零一刻钟特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个特别是在

15、工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。增添其他项目以便用掉所有的时间。 由此得出结论：在行政由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为称为“金字塔上升金字塔上升”现象。现象。 第八章第八章25小资料：小资料：帕金森定律帕金森定律的一种解释：帕金森定律是时间管理中的一

16、个概念。 帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间 。一个不称职的官员，可能有三条出路：一个不称职的官员，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人；一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作；二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。手。 第八章第八章26 在在帕金森定律帕金森定律一书中，帕金森教授对于机构人员膨一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：胀的原因及后果作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失

17、许多权利；第二条路也不能走，走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。以走了。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，他的负担。由于助手的平庸， 不会对他的权利构成威胁，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个助手既然无两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如

18、此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。效率低下的领导体系。 这部分阐述是这部分阐述是帕金森定律帕金森定律一书一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。诵，用来解释官场的形形色色。 帕金森定律小资料：小资料：第八章第八章272、德尔菲法v德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反

19、复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。v德尔菲法的具体做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。第八章第八章28v实施德尔菲法的原则：实施德尔菲法的原则：v1.专家人数一般不少于30人，问卷返回率应不低于60，以保证调查的权威性和广泛性； v2.问题符合预测目的且表达明确，避免误解和歧义。问题尽量简化，应该是被问

20、者能回答的；v3.要提供充分的资料和信息，确保专家能够进行判断和预测；v4.不要求精确，允许专家使用估计数字，但说明预计数字的肯定程度；v5.要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；v6. 争取决策层领导的支持。第八章第八章293、趋势预测法v趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。v假定的前提是：过去人力增减的趋势保持不变，内外环境因素也保持不变，将时间或产量作为自变量，人力作为因变量。（见P230页）第八章第八章30v 这种方法比较简单，易于操作。但

21、这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性。第八章第八章314、回归预测法v运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析法有四个步骤：第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。第三步，根据资

22、料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。（见P231页）第八章第八章32 即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。比如大学中的教授数可以根据学生教员的比率为基础采预测。另外，利用比率分析的方法还能够帮助预测其他人员的需要，比如通过测算大学教授与行政人员的比率确定增雇多少行政人员。（见P232页） 与趋势分析法近似的是，比率分析假定生产率不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到的预测都有可能不准确。（比例关系

23、变动较大）5、比率分析法、比率分析法第八章第八章33小资料：小资料：其他预测方法其他预测方法总体需求结构预测法 可以用下列公式来表示：NHR=P+C-T 公式中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源数量；P是指现有的人力资源数量；C是指未来一段时间需要增减的人力资源数量，如果未来一段时间内业务发展，C就是正数，如果未来一段时间内业务萎缩，C就可能是负数；T是指由于技术提高或设各改进后节省的人力资源数量。 第八章第八章34例8-1 某公司目前员工为200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。根据公式，P=200；C=l00；F=25，即得：NHR (三年后需要

24、的人力资源数量） =200+100-25=275(人)第八章第八章35人力资源学习曲线分析预测法人力资源学习曲线分析预测法v具体从生产率预测法和进步指数预测法两个方面讨论。v1、生产率预测法公式：NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量）【例8-2】一家销售公司计划明年销售10000000元的产品，每个推销员平均每年销售500000元的产品，那么明年需要多少推销员？假如每个推销员生产率提高50%，需要多少推销员？解：根据公式NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量），其中TP=10000000，XP =500000 则， NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量） =1000

25、0000/500000 =20（人）当每个推销员生产率提高50%时，则，XP=500000X（1+50%）=750000则， NHR=TP（生产总量）/XP（个体平均生产量） =10000000/750000 =14（人）答：略第八章第八章36接上页2、进步预测法：每个人的效率由于各自的经验不同会有变化，因此运用进步指数绘制出学习曲线可以更精确的预测人力资源需求。进步指数=（落后生产率-进步生产率）/落后生产率。进步指数范围：处于0.80.9之间。曲线见下图： 工作效率 累计工作时间第八章第八章3740050060070080090010001100184116图8-1 进步指数为0.90的学

26、习曲线 第八章第八章38 如图8-1所示。从中可以看出，如果把单位设定为年，那么完成同样工作任务，只有一年的推销员需要1000小时，而有16年推销经验的推销员只需656小时，后者的效率与前者的效率相比提高了(1000-656)/1000=34.4%。这样可以更精确地预测人力资源的需求，人员的进步指数一般在0.800.90之间。第八章第八章39人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法从成本的角度预测人力资源需求预测基本公式：NHR = TB /（S+BN+W+O）X（1+a%T)其中：NHR：未来一段时间内需要的人力资源TB：未来一段时间人力资源预算总额S：目前每人的平均工资BN：目前每人的

27、平均奖金W：目前每人的平均福利0：目前每人的平均其他支出a%:企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数T：未来一段时间的年限举例：某公司三年后人力资源预算总额是300万/月，目前每人的平均工资的1000元/月，每人的平均奖金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求预测未来三年公司的人力资源需求量。第八章第八章40【例8-3】某公司三年后人力资源预算总额是300万/月，目前每人的平均工资的1000元/月，每人的平均奖金是200元/月，每人的平均福利是720元/月，每人的平均其他支出是80元/月，要求预测未来三年公司的人力资源需求量。解：根据公式NHR =

28、 TB /（S+BN+W+O） （1+a%T)其中： TB=3000000，S=1000，BN=200，W=720，O=80， a%=5%，T=3则：NHR = TB /（S+BN+W+O）（1+a%T) =3000000/（1000+200+720+80） （1+5% 3) =1304（人）答：略第八章第八章41人力资源发展趋势分析预测方法人力资源发展趋势分析预测方法基本预测公式：NHR=a 1+(b%-c%) T其中： NHR是指未来一段时间内需要的人力资源 a：目前已经有的人力资源 b%：企业计划平均每年发展的百分比 c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，反映企业在未来发展中

29、提高人力资源效率的水平 T：未来一段时间的年限。第八章第八章42v【例8-4】某公司目前的人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？v解：根据公式NHR=a 1+(b%-c%) T其中： a=500， b%=15%，c%=10%，T=3，则： NHR（三年后需要的人力资源）=a 1+(b%-c%) T =500 1+（15%-10%） 3 =575（人）答：略第八章第八章43 二、 人力资源供给预测 当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地 要获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者

30、必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳力供给，倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘。 第八章第八章441、外部供给的分析 招聘和录用新员工对企业是比不可少的，无论是由于生产规模的扩大，劳动力的自然减员，还是管理者因为希望改变企业文化，或需要引进某些专业人才，都必须在外部劳动力市场招聘，因而企业必须进行外部人力资源的供给预测分析。 （一）人力资源供给的分析第八章第八章45 分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预

31、测，以下因素需要予以考虑： 1、人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。 2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。 3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。第八章第八章46 4、本地区的教育水平。特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。 5、本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳

32、动力的供给。 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。 第八章第八章47 6、本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。 7、本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。 8、本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。 另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等 。第八章第八章482、内部供给的分析 主要是对现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断，其分析主

33、要有以下三种：（1）现有人力资源的分析 分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构

34、、不同人员的比例结构等 。第八章第八章49（2）人员流动的分析 一是人员由企业流出。 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。 员工流失率分析员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。 员工流失率一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数同一时期平均的员工人数100%第八章第八章50 该指标计算方便且便于理解， 所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。 假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能

35、会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。 所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。第八章第八章51 二是人员在企业内部的流动。 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的

36、财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。第八章第八章52（3）人员质量分析（见P234页） 通过上述分析可以得出组织未来人力资源内部供给的变化值，将它与现有的人力资源进行比较就能够计算出未来一定时期内组织内部所能提供的人力资源，从而预测出人力资源内部供给。第八章第八章53（二）人力资源供给预测的方法v技能

37、清单v人员替换v人力资源“水池”模型v马尔科夫模型人力资源规划 第八章第八章541.技能清单法技能清单法v技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。v人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。第八章第八章55某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为

38、你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名：第八章第八章562.2.人员替换法人员替换法v人员替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。v通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。第八章第八章57AXXX1BXXX3AXXX3BXXX1CXXX2AXXX2CXXX2CXXX3BXXX2CXXX2CXXX2XXXBXXX1BXXX2AXXX3BXXX2BXXX2CXXX3家用电扇经理工业用电扇

39、经理总裁人事副总裁执行副总裁 行销副总裁财务副总裁目前绩效（考核结果）：A=杰出；B=令人满意；C=有待改进 晋升可能性：1=现在就近升；2=需要在训练；3=有问题第八章第八章583、人力资源“水池”模型v 此法是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员替换有些类似，不同的是人员替换是从员工出发来进行分析，而预测的是一种潜在的供给；“水池”模型“则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。（见P237页） 第八章第八章594.4.马尔可夫马尔可夫(Markov)(Markov)转换矩阵法转换矩阵法v该方

40、法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。v马尔可夫预测法的基本步骤是：v 第一步：根据企业人力资源变动的历史数据编制一个人员变动矩阵表，如表3-6所示。v 第二步：将计划初期每一种工作的人员数量与人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到企业内部未来各层次、各类型人员的净供给量。 第八章第八章60人员调动的概率高层管理者基层管理者高级会计师会计员 离职高层管理者0.800.700.800.050.20基层管理者0.100.050.150.650.20高级会计师0.10会计员0.2

41、0某公司人员变动矩阵表第八章第八章61初期人员数量高层管理者基层管理者高级会计师会计员离职高层管理者4032 8基层管理者8085616高级会计师120696612会计员 1602410432预计人员供给量406212011068某公司人员内部供给预测第八章第八章62三、人力资源供需的平衡v总量平衡，结构失衡v供给大于需求v供给小于需求人力资源规划 第八章第八章63企业发展阶段现象人力资源状态扩张时期企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求稳定时期企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等结构失衡萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大供过于求企业不同发展阶段的人力资源供求关系第八章第八章64（一）总量平衡，结构失衡采取措施：第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求；第二，对人员进行有针对性