采购在现代企业中的定位

1、采购在现代企业采购在现代企业中的定位中的定位行为规范期望结果3+1学到学到3点新东西点新东西做出做出1项好改变项好改变第四利润源第四利润源采购采购采购是采购是“第四利润来源第四利润来源”企业50-60%以上的销售额用于采购,有的企业甚至高达75%。所以只要在采购上降低1%,效果可观! 根据GARTNER的调查表明,采购每降低1%,相当于企业提高10-15%的销售额。 SavingSaving 2%2%Profit Profit 10%10%Increase sales ?Increase sales ?采购对财务绩效表现的影响采购对财务绩效表现的影响 经济价值增值（经济价值增值（EVAEVA）

2、= =税后利润税后利润资本占用成本资本占用成本存货周转存货周转固定资产投资固定资产投资付款周期付款周期通过收入的增加和成本的降通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。低对利润产生影响。采购对采购对EVA的影响的影响不同行业的采购价格不同行业的采购价格减低对总成本的影响减低对总成本的影响v 成本就是价格、越低越好。成本就是价格、越低越好。v 成本管理就是谈判、压价。成本管理就是谈判、压价。v 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。 Price?=CostPrice?=Cost采购成本的认识误区采购成本的认识误区双赢的采购成本管理双赢的采购成

3、本管理 利润利润 成本成本利润利润 成本成本压榨型之压榨型之 采购采购 Profit DownProfit Down 利润利润 成本成本利润利润成本成本双赢游戏双赢游戏 Cost DownCost Down库存的由来库存的由来人用棒子打狗人用棒子打狗;狗咬棒子，狗咬棒子，还是咬人？还是咬人？库存管理：库存是计划的结果库存管理：库存是计划的结果现 金原辅料 存 货现 金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短 产 品库库 存存上去容易上去容易下来难么？下来难么？忍痛割爱忍痛割爱采购管理采购管理+采购相关关系图采购相关关系图战略采购采购业务生产管理产品研发供应商/外协厂品质财务采购相关

4、关系图用以：采购相关关系图用以： 明确与采购相关之输入和输出 明确与采购相关之流程接口 明确采购提供价值的顾客BOMECRPCN研发物料采购物料认证EPI/EVI市场信息供应商评估、供应商绩效、研发物料认证物料预测/计划物料采购进料、退料物料预测/计划物料订购进料、退料、索赔采购支付索赔采购预算采购支付索赔供应商评估供应商绩效来料质量供应商投诉供应商改进供应商开发评估、供应商绩效、研发物料采购和认证、招标、谈判、定价、合同、供应商改进、EVI、样品来料检验、供应商投诉、供应商索赔研发物料质量标准、技术规格、研发物料认证AVL/APL价格、合同周期、紧急采购来料检验、制程、生产检验、成品检验、Q

5、A采购在现代企业中的定位+采购信息传递采购信息传递/ /反馈流程图反馈流程图生产管理生产部门业务采购战略采购研发部门分析员数据库数据库ERP产品技术状态BOM表物料代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种物料的采购数据通知业务采购有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)采购部门的运作效率取决于采购与研发、生产管理、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈订单、库存数据采购订单采购在现代企业中的定位供应技术的发展供应技术的发展供应技术的

6、发展在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主供应商选点价格谈判定单处理出货追踪开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系以战略为主战略采购与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系自动化交易核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境供应技术的发展供应技术的发展 类别管理 开发战略 优化流程 精简机构 降低产品发展成本 采购工具 自动化交易 自制或外判分析 成本模型 日常交易 订单 出货 付款 采购工具 强势谈判 货比三家在上述转变过程中，

7、在上述转变过程中， 采购人员的角色和职能也发生了采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化巨大的变化过去现在现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良的团队精神和职业道德供应技术的发展供应技术的发展n为库存而采购 为订单而采购 n采购管理 外部资源管理 n一般买卖关系 战略协作伙伴关系 供应链环境下的采购角色定位供应链环境下的采购角色定位供应技术的发展供应技术的发展流水线机群式或按工艺特点现场作业产品导向工艺导向项目或设计导向数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造成批、标准采购分类采购与管理战略采购不同生产方式下的采购特点不同生产

8、方式下的采购特点供应技术的发展供应技术的发展供应战略的发展供应战略的发展初始阶段Basic beginnings中期发展 moderate development有限整合 limited integration完全整合的供应链 fully integrated supply chains质量/成本团队更长期合同数量杠杆供应基础巩固供应质量中心跨功能采购团队跨区域供应团队供应基础优化supply base optimization国际采购电子化逆向拍卖E-reverse auctions专业供应商联盟全球采购global sourcing战略供应商联盟供应商全面质量管理TQM of suppli

9、ers总拥有成本（TCO）非传统的采购焦点零件/服务标准化早期供应商参与（ESI）长期供应商关系longer-term supplier relationships以外部客户为中心的全球供应链跨企业决策完全服务供应商供应商开发 supplier development自制/外包决策Insourcing/ outsourcing decision电子系统核心竞争力供应战略要素供应战略要素供应战略要素供应战略要素数量价格/成本谁采购何时哪里方式对象质量供应战略要素供应战略要素对象对象自制或者外购标准的或者非标准的供应战略要素供应战略要素质量质量质量与成本供应商参与供应战略要素供应战略要素数量数量大

10、量与少量集中或者分散库存供应战略要素供应战略要素价格价格/成本成本高价标准价低价供应战略要素供应战略要素谁谁采购？采购？ 职员与素质 最高参与部门供应战略要素供应战略要素何时何时？ 现在或以后 期货或库存供应战略要素供应战略要素哪里哪里？ 国内还是国际 大还是小供应商 多还是单一供应源供应战略要素供应战略要素方式方式关系类型合同类型流程和系统主动被动主要内容供应战略框架公司战略公司战略Corporate strategy采购与供应战略采购与供应战略Purchasing & supply strategy供应战略框架供应战略框架供应战略的设计必须服务于企业总体战略公司总体战略供应战略可能

11、出现的问题“还必须解决那些问题才能达成目标？”优先考虑的问题“什么是采购业绩中必须优先考虑的问题，该问题的直接结果将会是什么？ (比如：成本与资产与服务之间的关系)”前提条件的设定“我们必须确保的对质量要求的底线是什么？”业绩提高的目标“我们如何在不牺牲质量的前提下达成我们采购的财务目标？”质量创新成本供应战略框架供应战略框架公司公司战略与战略与供应战略供应战略供应定位模型供应定位模型The Supply Positioning ModelTakes into account（应重视应重视）:一个项目的年度支出水平一个项目的年度支出水平供应影响、机会和风险供应影响、机会和风险ITCM6:U2:

12、2.4-3帕累托的帕累托的 80/20 法则法则 100%80%累计累计年采购年采购 支支出出20% 100%采购品种数量采购品种数量M11:U4:4.3-5ITC影响影响/ /供应机会供应机会/ /风险等级风险等级Expenditure(支出支出)供应定位模型供应定位模型HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueMHNLITCM6:U2:2.4-4供应定位模型供应定位模型The Supply Posi

13、tioning ModelHelps you to():指导你如何进行优先定位指导企业确定供应战略ITCM6:U2:2.4-5Impact/supply opportunity/risk rating影响影响/供应供应机会机会/风险风险等级等级Expenditure支出支出供应定位模型：供应定位模型：4 4 类采购项目类采购项目80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目日常项目Routine杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目Bottleneck关键项目关键项目 Criti

14、cal就你熟悉的领域讲出你的实例 Routine purchases Leverage purchases Bottleneck purchases Critical purchases演练一演练一ITC这些象限对你意味着什么这些象限对你意味着什么? ? What do these quadrants mean to you?日常项目日常项目RoutineM6:U2:2.4-7关键项目关键项目 Critical杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目 Bottleneck Summary of typical quadrant characteristicsof the Supply

15、Positioning ModelRoutineLeverageBottleneckCritical影响影响/ /供应机供应机会会/ /风险等级风险等级LowLowHighHigh采购项目采购项目是否标准是否标准StandardStandardOften non-standard, butcould be eitherOften non-standard, butcould be either供应商数量供应商数量ManyManyFewFew公司的支出公司的支出LowHighLowHigh订单占供应商订单占供应商生意的价值生意的价值LowHighLowHigh特征特征分析分析2021-11-13

16、47Impact/supply opportunity/risk rating影响影响/供应供应机会机会/风险风险等级等级Expenditure支出支出供应定位模型：供应定位模型：80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常项目日常项目Routine杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目Bottleneck关键项目关键项目 Critical最重要的事情就是最重要的事情就是2021-11-1348采购在现代企业中的定位Increase expenditure?增加采购支出？增加采购支

17、出？-合并采购项Reduce Risk由非标到标准件补给新的供给资源帮助你的供应商-怎样降低风险？怎样降低风险？供应战略框架供应战略框架供应战略供应战略 通用供应战略示例通用供应战略示例采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整联合程序改进产品规格改进供应战略减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用

18、反贸易灵活运用二級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商在设计供应战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择！供应战略框架供应战略框架自制和外包的决策问题自制和外包的决策问题供应战略框架供应战略框架自制和外包的决策问题自制和外包的决策问题的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之，

19、就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客） ，例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理2 24 4下载15%物流15%房地产、工

20、厂40%信息技术30%人力资源、顾客服务等图1-3 1996年美国工业的外包业务价值图1-4 业务外包的主要原因控制和降低运营成本6 4%改进公司核心业务4 8%进入世界级企业的能力4 3%获得用于其他目的资源4 3%内部资源不足3 4%提高企业重构的效益2 1%难以管理的职能1 3%使资本可用9%共担风险7%现金流入3%外包的主要原因主要内容供应商关系和合同类型Spot purchaseRegular tradingCall-off contractsFixed contractsPartner-shipJoint venturesInternal provision供需双方关系供需双方关系

21、/合同连续图谱合同连续图谱交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺在购买时只选最合适的在购买时只选最合适的集中关注的是价格集中关注的是价格不受个人关系影响不受个人关系影响期望供方给予优惠期望供方给予优惠用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾什么是现货采购什么是现货采购（Spot Purchases）多用在一次性的需求多用在一次性的需求多用在标准产品或服务多用在标准产品或服务存在很多供应商存在很多供应商前一供应商除了问题，且转移成本很低前一

22、供应商除了问题，且转移成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加管理成本的增加现货采购适用范围现货采购适用范围（Spot Purchases）多次的现货采购多次的现货采购spot purchases供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友一回生，二回熟，三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠卖方也会适当给你一些优惠什么是定期采购什么是定期采购（ Regular Trading）很难提前做出需求预测很难提前做出需求预测每次需求可能会有不同的参数和规格每次需求可能会

23、有不同的参数和规格定期采购适用范围定期采购适用范围（ Regular Trading）定期采购方式定期采购方式下需要对供应下需要对供应商进行评估，但是不能对每个商进行评估，但是不能对每个都评估，要注意投入与产出。都评估，要注意投入与产出。2021-11-1359采购在现代企业中的定位经常称为经常称为“框架协议框架协议”、“总括合同总括合同” 或或“持续性订单持续性订单”供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要求的产品，求的产品，但数量并不确定但数量并不确定属于一种阶段性合同属于一种阶段性合同很可能得不到你希望的优惠条件很可能得不到你希望的优惠条件

24、采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个什么是无定额合同什么是无定额合同（Call-off Contracts）对产品的市场需求很难预测的需求采购对产品的市场需求很难预测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定该产品或服务的价格很容易确定无定额合同适用范围无定额合同适用范围（Call-off Contracts） 注意：注意： 集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及服务水平下降；及服务水平下降； 如果一个供应商很少被用到，又会减少他的积极如果一个

25、供应商很少被用到，又会减少他的积极性。性。1. 可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。降。2021-11-1361采购在现代企业中的定位确定的量，质，和值确定的量，质，和值供方是更有利，需方有更多的约束供方是更有利，需方有更多的约束什么是定额合同什么是定额合同（Fixed contract）适用范围适用范围对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁对某一产品或服务的需求较频繁1.该产品或服务的价格很容易确定该产品或服务的价格很容易确定2021-11-136

26、2采购在现代企业中的定位相互依赖相互依赖Mutual interdependence高度信任高度信任High levels of trust高度信息分享高度信息分享A high degree of interaction and information sharing关注共同的交易成本而不是价格关注共同的交易成本而不是价格A focus on costs rather than price团队合作团队合作Teamwork投资于关系投资于关系Investment in the relationship合作伙伴关系的特点合作伙伴关系的特点发展合作伙伴关系的步骤发展合作伙伴关系的步骤 开始意识到需要

27、开始意识到需要合作伙伴关系合作伙伴关系 深刻理解深刻理解合作伙伴关系合作伙伴关系 寻求寻求合作伙伴关系合作伙伴关系 确定确定合作伙伴关系合作伙伴关系 实施和管理实施和管理合作伙伴关系合作伙伴关系 评估评估合作伙伴关系合作伙伴关系 终止终止合作伙伴关系合作伙伴关系GOAL考察合作伙伴关系的战略有效性考察合作伙伴关系的战略有效性 遵守合作各方的具体实施标准和满意遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平；的服务水平； 业务上的合作；业务上的合作； 伙伴间的协作；伙伴间的协作； 组织结构上的兼容性和风格；组织结构上的兼容性和风格； 权力失衡；权力失衡； 战略性合作的程度。战略性合作的程度。导致合作伙

28、伴关系失败的原因导致合作伙伴关系失败的原因 买方没能调整自己以适应合作伙伴关系买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，是关系又回到市场交易关系；文化，是关系又回到市场交易关系； 没有足够的互相依赖行；没有足够的互相依赖行； 某一方面的关键人物替换；某一方面的关键人物替换； 关系太松散，缺乏商业关注点；关系太松散，缺乏商业关注点； 合作伙伴关系产生效果所需的投资和时合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估。间被低估。合作伙伴关系注意事项合作伙伴关系注意事项 非常重视关系的绩效考核非常重视关系的绩效考核评价；评价； 难以对其成功性加以评价；难以对其成功性加以评价； 合作时间越长越难看到伙合作时间

29、越长越难看到伙伴的好处。伴的好处。合资企业合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有是由两个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。的一贯单独的实体。合资企业比合作伙伴关系的风险更低；合资企业比合作伙伴关系的风险更低；合资企业通过所有权提供直接影响来降低风合资企业通过所有权提供直接影响来降低风险和提高经营效率；险和提高经营效率；合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也是越高越好；绩效考核十分重要；是越高越好；绩效考核十分重要；缺点：缺点：设立和管理成本更高设立和管理成本更高什么是合资企业什么是合资企业内部供应意味着自立炉灶内部供应意味着自立炉灶 最大限度控制权最

30、大限度控制权 最大限度的供应风险最大限度的供应风险但是：但是：Costly , 尤其是在发展产能时尤其是在发展产能时 fixed costs will increase最有可能得不到你所期望的产品质量最有可能得不到你所期望的产品质量内部供应内部供应 企业控制力最强；企业控制力最强； 供货部门的目标与企业一致；供货部门的目标与企业一致； 在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；在通用系统、工艺流程及场地方面可共享； 供应能力有保证；供应能力有保证； 供应方获利不是建立在成本上。供应方获利不是建立在成本上。内部供应优点内部供应优点内部供应缺点内部供应缺点 开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代开发

31、或获得产品或服务的内部供应能力可能代价高昂；价高昂； 内部供应通常意味着很高的固定成本；内部供应通常意味着很高的固定成本； 内部单位供货可能会丧失积极性；内部单位供货可能会丧失积极性； 内部需求可能达不到规模效益。内部需求可能达不到规模效益。关系是双方的，关系是双方的，不能只是一厢情愿！不能只是一厢情愿！2021-11-1373HighHighLowMarginalExploitDevelopCore换位思考换位思考供方看买方供方看买方边缘边缘 低的优先权，低的供应刺激低的优先权，低的供应刺激 没有发展潜力没有发展潜力 没有讨价还价的地位没有讨价还价的地位边缘边缘 Marginal剥剥 削削

32、买方采购项目等级很高但是卖方看起来买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系没必要同买方发展长期的关系 供方并不会为你提供一个特别的折扣和供方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权优先权 卖方正是因此往往在价格上使买方处在卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位受剥削的地位剥剥 削削 Exploit发发 展展虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供应商的兴趣；应商的兴趣；公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业务潜力发展很看好；务潜力发展很看好；供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系供应商愿意

33、投入时间和精力来发展长期关系发展发展 Develop核心核心供应商如此看待你公司，是由于你现有的采供应商如此看待你公司，是由于你现有的采购量和未来的业务潜力决定的；购量和未来的业务潜力决定的；供应商很可能会投入很大量的精力来维持同供应商很可能会投入很大量的精力来维持同你的业务；你的业务；这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。核心核心 CORE主要内容供应战略制定流程供应战略制定流程供应战略制定流程分析公司战略和目标分析公司产品性质和匹配供应链特点获取基础数据/信息定位采购物料并进行分析制定供应战略确定供应目标并分解定义采购物料类别确定支出水平和IOR供应战略制

34、定流程供应战略制定流程分析公司战略和目标 公司的愿景？ 公司的使命？ 公司的战略目标？ 公司的战略行动计划？供应战略制定流程供应战略制定流程分析公司产品性质和匹配供应链特点关注供应链运营成本关注供应链运营成本 制造成本制造成本 物流成本物流成本 库存成本库存成本关注市场反应成本 超过市场需求 满足市场需求 低于市场需求精益供精益供应链应链敏捷供敏捷供应链应链效用产品效用产品创新产品创新产品与公司产品属性匹配的供应链战略影响供应战略和目标供应战略制定流程供应战略制定流程确定供应目标并分解供应目标供应目标供应战略制定流程供应战略制定流程确定供应目标并分解供应目标分解供应目标分解供应目标分解示例缩短

35、采购周期 数量少、长期稳定的供应商 提高对外部流程的控制力度 提高内部流程的运作效率 其它采购功能的划分和协调 以战略采购为主，事业部负责采购的执行(三种形式并存) 总部负责对事业部的采购指导、支持和服务改进供应商的评价和管理体系差异化(ABC)的供应商策略分供方评价的指标体系供应商管理的主要流程降低供应商数量 研发工作 供应商管理方法 发展、辅助供应商 引入竞争机制优化内部控制制度与流程 量化的考核指标体系 完善的汇报制度 流程控制程序文件降低采购流程成本 战略采购和操作采购分开 逐步实施标准合同管理 差异化的流程策略 提高流程运作效率供应战略制定流程供应战略制定流程定义采购物料类别直接物料

36、指构成产品主要功能部分的物料 间接物料指不构成产品主要功能部分但与最终产品组成相关的物料 生产辅料指与生产过程相关但不与最终产品组成相关的生产用辅助物料MRO物料是指维护、维修和营运用的物料固定资产指使用年限在2年以上，价值在RMB2000元以上的物品采购物料定义采购物料定义供应战略制定流程供应战略制定流程定义采购物料类别采购物料类别细分采购物料类别细分挑选类别因子挑选类别因子供应战略制定流程供应战略制定流程定义采购物料类别采购物料类别细分采购物料类别细分 示例示例按照三个级别，对采购物料进行逐步的细分按照三个级别，对采购物料进行逐步的细分供应战略制定流程供应战略制定流程获取基础数据/信息如何

37、获取基础数据如何获取基础数据/ /信息？信息？采购部门 现有与过去供应商的信息 单价 价格与定价基础 供应商特性 生产能力 品质 地点 付款方式 供应商限制 产品规格 潜在供应商其他业务单元会计部门 采购的历史 供应商的单位价格(发票档案) 各供应商的采购量(应付帐款档案) 采购的季节性(应付帐款档案)市场营销/销售技术部门 产品规格 潜在供应商(名称、能力、品质) 现有供应商 (能力、品质、认证) 可能的替代产品供应商/其它 产品的季节影响 进货品质历史 过去量的历史 销售部门对采购部门 每一业务单位的数量 价格的需求 (本地供应商、 使用情況的季节性 服务绩效內容供应商) 技术规格 目标销

38、售市场.供应战略制定流程供应战略制定流程采购支出信息按采购支出信息按80/2080/20原则分级原则分级20%的采购物料占整体采购支出的80%。80%的采购物料占整体采购支出的20%。确定支出水平和IOR供应战略制定流程供应战略制定流程将供应物料按照其支出水平和将供应物料按照其支出水平和IORIOR程度评程度评级结果放入供应定位模型级结果放入供应定位模型定位采购物料并进行分析2021-11-1389Impact/supply opportunity/risk rating影响影响/供应供应机会机会/风险风险等级等级Expenditure支出支出80% of items = 20% of val

39、ue20% of items = 80% of valueMHNL日常项目日常项目Routine杠杆项目杠杆项目Leverage瓶颈项目瓶颈项目Bottleneck关键项目关键项目 Critical主要内容品项供应战略日常项目日常项目长期采购日常项目的供应战略长期采购日常项目的供应战略Number of suppliers: OneNature of relationship: Minimum interventionType of contract: Long term contract 供应商类型：供应商类型： Type of supplierType of supplier 能够尽可能多

40、地满足企业的需求能够尽可能多地满足企业的需求 响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要的需要 将在长期内连续供应企业所需产品将在长期内连续供应企业所需产品杠杆项目杠杆项目谈判费用谈判费用重新培训费用重新培训费用设计和程序更改费用设计和程序更改费用处理就版本库存费用处理就版本库存费用中断合同的赔偿费用中断合同的赔偿费用磨合阶段的低效率成本磨合阶段的低效率成本?1、转换成本有。、转换成本有。关系的类型关系的类型: 合作，不能太看重自己的优势合作，不能太看重自己的优势合同类别合同类别: 长期长期寻找的供应商类型寻找的供应商类型: 最低成本的供应商

41、最低成本的供应商假如转换成本非常高假如转换成本非常高产品本身是有区别的产品本身是有区别的供应商在不同的生产运作层次上运营供应商在不同的生产运作层次上运营流通渠道成本不同流通渠道成本不同供应商对市场的错误判断。供应商对市场的错误判断。2、为什么价格会有很大差异、为什么价格会有很大差异Supply strategy for leverage items Case 2: Low price variabilitya) 假如转换成本可以忽略，假如转换成本可以忽略，If switching costs are negligible and allow you to exploit even small

42、price differences amongst suppliers, and if this is better for you than the additional leverage of placing all your business with one supplier over a period of time, your strategy should be: Number of suppliers: Many Nature of relationship: Arms-length Type of contract: Spot (purchase order) Type of

43、 supplier to seek: Lowest price at time of purchaseb) If placing all of your business with one supplier gives you a price advantage (e.g., due to quantity discounts): Number of suppliers: One Nature of relationship: Arms-length (buyer-dominant) Type of contract: Term contract Type of supplier to see

44、k: Lowest cost over the term of the contract Number of suppliers: Many Nature of relationship: Arms-length Type of contract: Spot (purchase order) Type of supplier to seek: Lowest cost at time of purchase假如价格差异很大，转换成假如价格差异很大，转换成本可以忽略，你可以选择本可以忽略，你可以选择Number of suppliers: Two or three (regular trading

45、)Nature of relationship: Co-operativeType of contract: Framework/call-offType of supplier to seek: Lowest cost over the contract term假如价格差异很大，转换成假如价格差异很大，转换成本不可以忽略，你可以选择本不可以忽略，你可以选择长期采购杠杆项目的供应战略长期采购杠杆项目的供应战略ITCM6:U2:2.6-1Supply strategy for continuously required leverage itemsElement ofstrategyCase

46、1:Very highswitchingcostsCase 2:Low pricevariability /negligibleswitchingcostsCase 3:Low pricevariability /relatively highswitching costsCase 4:High pricevariability /low switchingcostsCase 5:High pricevariability /relatively highswitching costsNumber ofsuppliersOneManyOneManyTwo or threeType ofcont

47、ractTermcontract typicallylong termSpotTermcontractSpotTerm(framework)contract typically overmedium termType ofsupplierLowest costover thecontracttermLowest costtodayLowest costover contracttermLowest costtodayLowest costover thecontract term杠杆项目杠杆项目 Leverage itemsITCM6:U2:2.6-2Supply strategy for c

48、ontinuously required leverage itemsElement ofstrategyCase 1:Very highswitchingcostsCase 2:Low pricevariability /negligibleswitchingcostsCase 3:Low pricevariability /relatively highswitching costsCase 4:High pricevariability /low switchingcostsCase 5:Nature ofrelationshipCo-operative(will notexploitd

49、ominantpositiononce buyeris “lockedin”)Arms-lengthArms-length(buyer-dominant)Arms-lengthCo-operativeHigh pricevariability /relatively highswitching costs瓶颈项目瓶颈项目ITCSupply strategy for continuous bottleneck itemsNumber of suppliers:One or twoNature of relationship: Be a “good customer”Type of contrac

50、t:Term contract (probably for a significant period)Type of supplier 在你所需要的产品和服务领域里必需是醒目的，相对位置风险是最小的能够长期提货M4:U6:6.7-1ITC长期采购瓶颈项目的供应战略长期采购瓶颈项目的供应战略关键项目关键项目长期采购关键项目的供应战略长期采购关键项目的供应战略实现供应目标实现供应目标供应目标总成本总成本质量质量交期交期服务服务创新创新连续性连续性公司目标流动率流动率成本成本利润目标利润目标毛利率毛利率销售收入销售收入操作层面目标供应商开发周期天各品种每年采购周期缩短天研研发物料认证总周期缩短天发物

51、料采购周期缩短天订单履行周期天紧急客户订单响应周期天采购周期降低天进料作业周期天进料检验作业周期天退料作业周期天退料作业周期天索赔处理周期天交货及时率%采购及时率%目标成本达成率%各品种采购成本降低%各品种供应商数量降低个市场预测准确率%物料齐套率%库存周转率呆滞物料比率%赔偿完成率%各品种付款期延长天研发物料认证一次通过率%来料不良率%主要内容采购管理新趋势采购管理新趋势采购管理新趋势趋势一：业绩突出的企业将进一步采取措施，以改进所有供应合作伙伴的供应响应时间和可见性。企业主要关注的是加强与关键客户和供应合作伙伴的协作，以降低预测外的需求变化市场透明和更高的价格敏感度导致客户忠诚度降低。产品

52、商品化减少了消费者和和商业客户环境的差异。需求波动不仅仅是由于宏观经济的变化，因而将可能造成牛鞭效应。许多商业客户和消费者忽视对特定产品的忠诚度，缺乏健全的预测和计划工具进一步加剧了这一问题。采购管理新趋势采购管理新趋势趋势二：领先的企业需要管理不断增长的国际客户和供应商群体，区域化配置的供应链将是成功的关键。根据当地客户的需求为其提供服务，同时以尽可能经济的方式整合供应链合作伙伴、制造工厂和分销中心。通过具成本效益的网络服务于国际客户，同时保持最大化的灵活性。到2014年制造工厂的数量将可能继续减少，企业将增加外包的预期。类似地，接近30的战略供应商数量减少表明，许多企业希望进一步整合其供应商群体。采购管理新趋势采购管理