人力资源管理期末复习资料

1、一、导论1.人力资源管理与人力资源管理的基本概念人力资源的含义与特征人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动的人口总合。这一概念最初由美国的管理大师彼得德鲁克在1954年管理的实践中提出。影响人力资源管理的因素I.内部因素：人力资源素质、企业战略目标、组织结构因素和企业文化因素。II.外部因素：经济制度、产业结构因素、人口结构因素、科学技术因素和全球化因素。2.人力资源管理的理论基础人性假设理论由美国的埃德加.H.薛恩1965年在组织心理学中归纳提出。主要包括：“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。人力资本I.人力资本是能够

2、增值的人力资源，从广义上说，它是作为社会财富增长必要条件的人的经济能力，从狭义上说，它作为企业经营利润分配依据的人的经济能力。II.人力资产是指作为财产存在的人力资源。III.人力资本的特点：独占性、潜在性、专用性。激励理论I.需要型激励理论a.马斯洛的需要层次理论：将人的需要归纳为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。b.阿尔德费的ERG理论：人的需要可以分为三种，即生存需要、关系需要和成长需要。c.赫茨伯格的双因素理论：认为员工不满意和满意的因素是两类不同性质的因素。使员工感到不满意的因素称为保健因素，使员工感到满意的因素称为激励因素。II.过程型激励理论a.期望理论：美国

3、佛隆姆1964年在工作与激励一书中提出：激励水平=效价*期望值。b.公平理论：美国亚当斯20世纪60年代提出，又称社会比较理论。用公式表示就是或。其中是指对自己报酬的感觉，是指对自己所投入的感觉，是指对他人所获报酬的感觉，指对自己过去报酬的感觉。当或时，员工会感觉不公平；当时，员工起初会觉得对他人不公平，但久而久之会觉得这是自己应得的；当时，员工认为理所应当。III.行为改造型激励理论a.强化理论：由美国的斯金纳提出。主要观点是：无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，反之，这种行为就会减弱或消失。具体地可采取正

4、强化、负强化、惩罚和自然消退来对人的行为进行修正。b.挫折理论：关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动人的积极性的激励理论。二、人力资源规划1.人力资源规划概述人力资源规划的定义和类型定义：人力资源规划（HRP）是指为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所作的预测和相关事项。类型：长期规划、中期规划和短期规划；战略规划、战术规划和行动方案；总体规划和义务规划。人力资源规划的影响因素I.宏观经济剧变。II.企业管理层变更。III.政府的政策法规。IV.技术创新换代。V.

5、企业的经营状况。VI.企业的人力资源部门人员的素质。2.人力资源需求与供给预测人力资源的需求预测I.总体需求结构分析预测法：NHR=P+C-TNHR：未来一段时间内需要的HR。P：现有的HR。C：未来一段时间内需要增减的HR。T：由于技术提供或设备改进后节省的HR。II.人力资源成本分析预测法TB：未来一段时间内的HR预算总额。S:目前每人的平均工资。BN：目前每人的平均奖金。W：目前每人的平均福利。O：目前每人的平均其他支出。a%：企业计划每年HR成本增加的平均百分数。T：未来一段时间的年限。III.人力资源发展趋势分析法：NHR=a1+(b%-c%)Ta：目前已有的HR。b%：企业计划平均

6、每年发展的百分比。c%：企业计划HR发展与企业发展的百分比差异。T:未来一段时间的年限IV.人力资源学习曲线分析预测法：NHR=TP/平均XPTP：生产总量。平均XP：个体平均生产量人力资源的内部供给预测I.内部员工流动可能性矩阵图；II.马科夫分析矩阵图；III.技术调查法；IV.继任卡法人力资源的外部供给预测I.一些重要概念(指标数据)；II.劳动力市场；III.人口发展趋势；IV.科学技术的发展；V.政府的政策法规；VI.公会3.人力资源规划的制定与执行人力资源政策的制定I.人力资源短缺时的政策制定：外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、培训员工、调宽工作范围等II.人

7、力资源富余时的政策制定：提前退休、增加无薪假期、减少工作时间、工作分享、裁员。三、工作分析1.工作分析概述工作分析的定义对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。由工作描述和工作说明书组成。工作分析的任务：6W+1H What、Why、Who、When、Where、For Whom、How工作要素是指工作中不再在进一步分解的最小动作单位。2.工作分析的方法问卷法 观察法 实验法参与法工作日志法关键事件法（CIT法，约翰.弗兰纳根提出）访谈法定义：工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任方面。任职者本人描述，具体准确；双向沟

8、通便于减轻压力；如配合得当，访谈可以详细深入；但也许信息的可信度不高；需要高技巧性；费时，工作成本较高，对访谈结果的分析整理比较困难。访谈的实施大致包括访谈准备、进入访问、提问和记录整理等方面。四、招聘1.招聘与招聘决策定义：员工招聘是组织根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招募信息和科学的甄选，使组织获取所需的合格人选，并把他们安排到合适岗位工作的过程。招聘决策的主要内容I.什么岗位需要招聘，招聘多少人，每个岗位的具体要求是什么。II.何时发布招聘信息，运用什么渠道发布招聘信息。III.委托哪个部门进行招聘测试。IV.招聘预算是多少。 V.何时结束招聘。 VI.新员工何时到位。2.招聘

9、的主要形式和招聘工具的设计招聘的主要形式：内部选拔、收集人际关系网信息和公开招聘。招聘工具的设计I.招聘广告的设计设计原则：准确、吸引人、内容详细、条件清楚主要内容：本企业的基本情况、招聘岗位的简单工作分析、招聘人员的基本条件、报名的方式、报名的时间地点、报名需带的证件材料、其他注意事项II.招聘表格的设计设计原则：简明扼要、包括所有想要了解的信息、站在应聘者的立场上考虑某些问题具体有：报名表（统计报名人数，了解应聘者最基本情况）、简历表、信息反馈表3.录用试用合同的签订I.试用的职位和期限 II.员工在试用期的报酬与福利 III.员工在试用期应接受的培训 IV.员工在试用期绩效考核的标准 V

10、.员工转正的条件 VI.试用期的解聘和辞职条件正式录用员工的正式录用是指试用期满，且试用合格的员工成为该组织的成员的过程。I.用人部门对试用员工进行考核，作出鉴定II.人力资源管理部门接受鉴定并审核III.人力资源管理部代表公司与被正式录用的员工签订劳动合同，转移人事档案。4.招聘中的评估和测试普通面试 心理测试 评价中心法 观察判断法五、员工培训与开发1.员工培训与开发概述员工培训是指针对员工技术技能的培养，目的是为员工提供完成目前工作所必需的技能。员工开发关注未来和潜能，多用于管理人员（现在、将来）的培养，目的是为了组织的发展或解决某些组织问题以及可能出现的某些未来的工作。2.员工培训和开

11、发流程需要评定“4W”：Who、Which、Where、How组织分析任务分析个人分析方案设计 方案的实施 培训效果的评估3.员工培训与开发方法及比较案例研究费用低，但适应个体能力差研讨会激励和反馈效果好，费用也较低授课费用低但整体效果差游戏反馈效果好，但适应个体能力差同时费用较高电影费用一般但整体效果差计划性指导反馈效果好但转移效果差，同时费用高角色扮演整体效果一般，费用较低4.员工培训与开发中的主要问题及其应对策略培训效果的测定与反馈I.培训效果的量化测定TE=（E2-E1）*TS*T-CTE：培训效益 E2：培训前每个受训者一年产生的效益 E3：培训后每个受训者一年产生的效益 TS：培训

12、的人数 T：培训效益可持续的年限 C：培训成本II.培训效果测定方案的设计a.简单测定：培训测定b.前后测定：测定培训测定c.多重测定：测定测定测定培训测定测定测定d.对照测定：培训组：测定培训测定 对照组：测定不培训测定六、绩效考核1.绩效考核概述绩效考核的概念和内容绩效：绩效是指那些经过评价的工作行为、方式和结果。概念：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。内容：德、能、勤、绩绩效考核的配套制度I.完善公司治理结构，理顺权责关系 II.合理的分配奖惩制度 III.以绩效为导向的业务工作流程 IV.预算管理评估机制 V.其他与

13、绩效考核相配套的环节。2.绩效考核的方法要素评定法强迫选择法定义：使用一些描述绩效高或低的词语或短语，要求考核者选出最适合描述每个雇员绩效的词语或短语，然后再选择出最不适合描述雇员绩效的词语或短语。优点：控制歪曲。缺点：耗时耗力关键事件法 正态分布法 排队法 两两比较法 评语法等差图表法：根据评定图表考核项目的要求进行打分评定分等。优点：考核内容全面，打分档次设置较多。缺点：受主观因素影响；没有考虑加权；图表不能指导行为；对考核面谈提供信息不够成功。适用范围：考核工人，职员等基层人员360度绩效评估法3.平衡记分卡产生：20世纪90年代初基本理念：对一个公司来说，仅仅考核年度财务结果无法准确评

14、估公司的整体情况，只有同时关注客户和市场，通过完善的内部运作，提升公司整体创新、学习和发展的能力才能达到预期的财务结果。思路分析公司远近期目标，转化为绩效指标层层落实平衡计分卡的功能I.是一个战略管理系统。II.表明源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。III.对于不同企业和企业发展的不同阶段，可以发挥不同功能。IV.有效推动企业变革。 V.评估系统与控制系统的完美结合。VI.其激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。4.绩效考核中的常见问题及解决对策常见的问题I.指标体系难于建立 II.信息不对称带来的误差 III.绩效考核标准不明确 IV.晕轮效应 V.偏松或偏紧 V

15、I.居中趋势 VII.近因效应 VIII.偏见效应解决问题的对策I.进行工作分析 II.明确工作绩效要求 III.避免使用抽象的要素名称IV.提供绩效标准 V.合成评价工具 VI.确定考核人员 VII.正确使用考核工具 VIII.评价工作双方人员的接触 IX.建立申述渠道 X.对被解雇人员的绩效考核 XI.指导工作绩效较差的员工5.以KPI为核心的绩效管理KPI体系的含义及作用KPI：关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI一般用来反映策略执行的效果。建立KPI体系的两条主线I.按组织结构分解，目标-手段方法。II.按

16、主要流程分解，目标-责任方法。建立企业KPI体系的方式I.依据部门承担责任的不同建立KPI体系II.依据职类职种工作性质不同建立KPI体系III.依据平衡记分卡建立KPI体系七、薪酬管理1.薪酬的构成及功能薪酬：雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。薪酬的主要构成：基本工资、绩效工资、奖金、福利、非货币报酬薪酬的功能：I.对员工来说，薪酬为他们提供了经济保障、心理激励并包含了一定的社会信号。II.对企业来说，薪酬是成本控制的一个重要组成部分，是改善经营绩效的关键，同时良好的薪酬策略有利于塑造和强化企业文化。2.薪酬设计薪酬设计的决定因素I.企业外部因素：人力资源市场的供需关系、地区及行

17、业的特点与惯例、当地生活水平和国家的相关法令和法规。II.企业内部因素：本单位的业务性质与内容、企业的经营状况与实际支付能力、企业的管理哲学与企业文化。薪酬体系设计总体规划和分类规划（工资计划、奖金计划、福利计划等）3.薪酬管理薪资调查调查方法：I.依靠商业机构、专业协会或政府部门提供的薪资调查报告。II.企业人力资源部门自身进行的正式或非正式调查（中小企业常用）薪酬沟通的系统方法：I.确定目标 II.获取信息 III.开发策略 IV.决定媒介 V.召开会议 VI.评价方案八、职业生涯管理1.职业生涯管理概述职业生涯管理的含义和意义含义：组织和个人针对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反

18、馈的一个综合性的过程，通过员工和组织的共同努力与合作，使员工的生涯目标与组织的发展目标相一致，促进员工与组织的共同发展。意义：I.对于企业而言，职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题，它能充分调动人的内在的积极性，更好实现企业组织目标，是企业长盛不衰的组织保证。II.对于个人而言，职业生涯管理有利于增强他们对工作环境的把握能力和对工资困难的控制能力，能让他们更好地获得认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础，还可实现他们自我价值的不断提升和超越。职业生涯管理与其他人类资源管理活动的区别I.前者可能是组织、单位行为，也可能是员工自发行为，后者是组织单位行为。II.前者关心员工利益，后者更关心组

19、织利益。III.前者范围更广，在员工进入组织前、组织中、更换组织后，后者仅限于组织中。IV.前者突出个人竞争力，后者突出组织竞争力。2.职业生涯理论霍兰德的个性职业匹配理论：现实型（社会型）、研究型（企业型）、常规型（艺术型）施恩的职业锚理论职业锚是指个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，并在经验中与自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的职业定位。核心内容：职业自我观五种类型职业锚：技术职能型职业锚、管理能力型职业锚、安全稳定型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚。3.职业生涯规划与管理管理特征：I.职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划II.职业管理必须满足个人和组织的双重需要III.职业管理形式多样、设计面广4.影响职业生涯的重要测评员工健康的测评 员工素质的测评 工作环境的测评 人力资源管理能力的测评九、劳动关系1.劳动关系概述广义的劳动关系是指人们在社会劳动过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用