邮政系统绩效评价体系研究

1、邮政系统绩效评估体系研究内容摘要：绩效评估是 企业进行人力资源管理的重要内容， 通过对员工所从事的工作做 出合理、公正的评价，了解企业员工的工作状态和工作成绩， 从而充分发挥员工工作的积极 性与热情。本文通过对员工绩效评估的概念、方法及内容的介绍， 以邮政系统员工绩效评估 体系为例，研讨绩效评估体系现状、 员工绩效评估的方法、 绩效评估体系中存在的问题及解 决问题的方法。关键词：绩效评估 邮政系统 目标管理一、绩效评估的理论研究（一）绩效评估的定义绩效评估是指运用科学的方法、标准和程序，对公共组织的业绩、成就和实 际作为进行评定和等级划分的过程。绩效评估是一个完整的系统，该系统包括绩 效界定、

2、绩效衡量、以及绩效反馈。绩效界定就是要确保管理者和员工在对于组织来说绩效的哪些方面是重要 的要达成的共识，其基础就在于工作分析，同时根据双方沟通的结果达成协议， 该协议要对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题 做出明确的要求和规定。绩效衡量就是要根据协议所确定的工作标准进行绩效的评价。即将员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩 效。绩效标准必须得到考核者和被考核者的共同认可，标准的内容必须准确化、 具体化和定量化。绩效反馈是指向员工提供绩效评价的结果，由管理者和员工就绩效情况进行 探讨，以便员工能够根据组织的目标来改进自己的己效，

3、同时管理者还与员工共同商量并协助其制定个人工作改进计划， 并确保个人培训和发展计划的实现，以 促进个人的发展。（二）绩效评估的主体评估主体是评估活动的实施者，其通过行使评估权力，对公共组织的行为过 程或结果进行评估。不难看出，评估主体对于绩效评估起着重要作用， 评估主体 认定评估活动的重要性与必要性，对评估对象和评估内容进行取舍，指导整个评估过程，决定评估的结果和信息反馈的导向一般来讲，评估主体大致可分为三类：政府自身，社会组织和公民个人。就 政府而言，作为评估主体，存在政府系统内部评估和外部评估双重角度的问题； 就社会组织而言，广义上的社会组织指所有在社会中活动的组织， 包括立法机关、 司法

4、机关、政党组织、社会团体、企事业单位、大众传播媒体等。本文主要研究 社会组织中的一员邮政系统。二、邮政系统绩效评估体系（一）邮政公司概述 中国邮政集团公司是在原国家邮政局所属的经营性资产和部分企事业单位 基础上，依照中华人民共和国全民所有制工业企业法 组建的大型国有独资企 业。公司注册资金为 800 亿元。主要经营国内和国际邮件寄递、 报刊等出版物发 行、邮政汇兑、邮政储蓄、邮政物流、邮票发行等业务。根据国家有关规定，承 担邮政普遍服务义务； 受国家委托， 承担机要通信业务、 义务兵通信等特殊服务。（二）邮政部门及基层员工构成1、邮政局包含以下部门： 党群办公室：负责全局纪检、监察工作及宣传工

5、作 行政办公室：负责全局行文、办会及信访、保密工作 人事教育部：负责全局人事、劳资及培训教育工作 计划财务部：负责全局计划管理、会计核算、财务管理等工作 经营服务部：负责全局经营、服务的相关工作，大用户管理工作、营销工作 业务检查部：负责全局邮政及储蓄业务检查， 11185 热线电话的接听及反馈， 局法律事务的处理，邮政相关市场的监管审计部：负责全局各项收入、支出的审计工作 安全保卫部：负责全局安全及防火工作 工会办公室：负责组织全局民主管理工作、 组织宣传教育、 女职工工作及离 退休人员工作2、邮政基层员工包含：（1）正式工（2）在岗聘用工（3）劳务工邮政局各个部门的负责人均由正式工或在岗聘

6、用工构成， 劳务工负责处理日 常事务而且岗位不稳定， 就是哪个部门人员不足时将会由其代替， 属于机动人员。三、邮政系统绩效评估的目的1、为员工晋升、降职、调职和离职提供依据。邮政内部经常会进行一些岗 位调整，对邮政局的贡献大的员工将很可能升职。 有部分劳务工在达到一定的条 件后也有可能变成在岗聘用工。 反之，如果员工不胜任自身的岗位工作或者是做 出一些有损邮政形象的事情，那也非常有可能遭到降职、调职或遭到辞退。2、对员工的绩效评估的反馈。邮政局每年都会要求员工写个人工作小结， 通过自我评估来端正态度。 邮政系统的绩效评估则看员是否经过自我评估后改正 缺点，提高积极性。3、对员工和团队对邮政系统

7、的贡献进行评价。邮政系统通过绩效评估每年 都会对一些对邮政局有特殊贡献的人进行奖励，其中包括精神奖励和物质奖励。 如在去年年底的贺卡任务中完成 50 万元的个人，除了给予正常的贺卡提成外， 还奖励一部轿车。这就大大提高了员工的积极性。4、为员工的薪酬决策提供依据。邮政局员工的薪酬主要包括：岗位工资、 薪级工资、 绩效工资和津贴补贴四个部分。 岗位工资主要体现邮政系统内各个岗 位的职责和要求， 内部员工按所聘岗位执行相应的岗位工资标准， 岗变薪变。 薪 级工资主要体现内部员工的工作表现和资历， 薪级工资主要是针对正式工及各个 部门、专业和支局长而言，即所谓的系数工资。邮政局根据他们的工作表现、资

8、 历和所聘岗位等因素确定薪级， 执行相应的工资标准。 绩效工资主要体现员工的 实绩和贡献。 邮政系统进行绩效评估， 给各个部门下达一定的任务量， 同时从员 工的工资中拿出 500 元来进行考核，如果任务量完成 200%，那么这个部门的绩 效工资将会是 1000 元，当然如果这个月的任务只完成 80%，那么这个部门绩效 工资将会是 400 元。同时邮政局还有一部分津贴补贴，如高温补贴和取暖费等。5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估。招聘工作完成后，将会有一段 时间的实习期， 在这段时间内， 邮政局将会通过绩效评估系统来确定所招人员是 否符合岗位要求，是否适应本职工作。6、了解员工和团队的培训和

9、教育的需求。以丰县邮政局为例，如果在一段 时间内某个员工或某个部门的效益都不是很好，邮政局将会组织一些培训活动， 比如去实地学习市局同部门的先进经验， 或者在电视电话会议室接受省局、 市局 的一些教育、 培训。当然如果苏州邮政培训基地组织大型培训的话， 丰县邮政局 也会组织合适的人员参加。从而提高员工的积极性和邮政局的效益。四、邮政绩效评估体系的优点及缺点绩效评估工具主要包含以下类型： 员工比较系统、 图解式评定量表、 行为锚 定式评定量表、 行为观察量表、 目标管理。 邮政系统主要是通过员工比较系统及 目标管理来进行绩效评估的。（一）员工比较系统指将不同员工之间的绩效进行比较考评的一种评价系

10、统。 员工比较系统采用 的是排序法，而不是用评分法。排序方法有：简单排序法、序列选择法、配对比 较法或强制分布法。简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。 也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、 准备报告的质量等。序列选择法通常分几步来进行。 首先是按照整体的工作表现把表现最出色的 雇员放在名单的第一名位置上， 表现最差的雇员放在最末位置上。 然后上级主管 再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。 名单的中间人选是最后选择出 的。序列选择法往往是十分高效的， 不论由单个的上级主管去排列还是由下属成 员自己排队。这种方法尤其适用于作为

11、一个团体履行同一职责的成员。配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较， 在同一时间运用一 标准进行两两比较， 看哪个表现 “更好”些。然后通过计算每个人获得的 “更好” 的次数来进行排列次序， 成员中通过两两比较谁获得的 "更好"的次数最多， 谁就 被排在第一名的位置上， 其次排在第二名的位置上， 依次下去。 这一方法较传统 的排列的优点是它克服了 "高度设定 "的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较 每两个成员的工作绩效。强制分布法克服了其他排序法的不足， 也就是其他方法的评估结果只能是一 个人处于一个排列位置， 不允许两个 （或更多）工作表现

12、非常相近的成员排在同 一位置上。换句话说，在实际生活中， 其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟 工作表现有何差别的情况。 所以强制分布法便解决了这类问题， 而且它能综合几 种因素进行分等。 之所以称为“强制分布法” 主要是指上级主管必须把一定比例 的下属成员分配到每个等级中去。1、员工比较系统的优点（1）成本低；上级主管通过下属员工本职工作的完成情况对下属员工进行 比较，来确定下属员工的工作表现，大大降低了成本。（2）实用；员工比较系统是邮政系统内部最常用的一种绩效评估手段，通 过对员工的绩效评价来确定员工的岗位及薪酬。（3）评定所费时间和精力少；员工比较系统不需要进行专门的考试、测评 等手段

13、就能评定出员工的工作表现。（4）强制地排列出最优和最差，使人事决策变得容易做。以丰县邮政局为 例，在一个部门中如果A表现好，B表现差，那么A的工资将会比B高出一部分， 同时如果两个人都是劳务工的话，那么A转成在岗聘用工的机会将会比B高出许 多。2、员工比较系统的缺点（1）判定绩效的评分标准是模糊的。邮政系统进行员工评分时往往是根据 领导者的印象来进行，而没有一个具体的标准。（2）难以做准确和公正。邮政系统内评估正式工和劳务工的标准会有所差 别，一般正式工的待遇会相对较高， 犯了错误处罚也会相对较低， 而劳务工犯错 后往往会被开除。（3）没有针对领导者行为的标准。员工比较系统往往是针对邮政基层员

14、工 而言，邮政局领导却排除在外。（4）难以进行不同部门员工的比较（如邮政电子商务部门的第三名员工， 可能就比邮政函件部门的第一名做的贡献更大） 。（二）目标管理目标管理 MBO（Managementby Objective） 定义：目标管理是以目标为导向， 以人为中心， 以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目 标管理亦称“成果管理”， 俗称责任制。 是指在企业个体职工的积极参与下， 自 上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制” ，自下而上地保证目标实 现的一种管理办法。 邮政系统通过对员工的实际绩效和企业既定目标的比较， 从 而知晓企业目标的完成情况，并以此为依

15、据对员工实施奖励或惩罚。1、目标管理的优点（1）目标管理对邮政系统内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作， 由于责任、 任务明确目标管理常常会起到立 竿见影的效果。（2）目标管理有助于改进邮政组织结构的职责分工。由于组织目标的成果 和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于 强调自我控制， 自我调节， 将个人利益和邮政组织利益紧密联系起来， 因而提高 了士气。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。2、目标管理的缺点 第一、在于无视内部员工的努力程度， 一旦

16、发现问题领导往往首先从个人因 素方面追究绩效低下的根由， 而没有考虑既定目标是否太高或市场环境已经变化 等客观原因。 比如每年年底都有报纸和贺卡任务， 由于现在网络发达， 很少有人 通过贺卡传递祝福及通过报纸了解新闻信息。 可是邮政局却不考虑这些因素， 还 是每年的报纸贺卡任务递增， 完成不了的员工不光工资和奖金受到影响而且领导 经常找着谈话。 给员工造成很大的压力。 由于大部分的既定目标都具有 “刚性”， 短时间内很少调整， 因此，能否为完成这一既定目标而配置最称职的人选便成为 弥补绩效评估的关键。第二、在于它的单向性。 传统的绩效评估程序一般先由邮政人事部门依据员 工的业务完成情况填制报表

17、， 然后将这些评议表交由领导小组进行审议， 而余下 的时间则是被评估员工惴惴不安的等待。 在整个评估过程中， 邮政员工都是被排 斥在外的， 评估的结果只能是对员工给予奖赏或惩罚， 而不是帮助员工解决工作 中的实际问题。 这使得员工在以后的工作中心理紧张感不断增加， 最糟糕的结果 有可能是员工难以承受心理上的巨大压力而自动离职， 这往往是邮政企业流失人 才最主要的一个原因。五、邮政绩效评估体系的改进措施第一、增加潜能测评。 潜能测评是由一系列标准化的评价程序组成， 邮政系统可以模拟真实的工作 情境并使待测评的员工置身于内， 通过员工的表现对其进行客观评价， 评价的内 容包括员工技术特长、管理能力

18、、人际沟通能力、处理危急事件的能力等等。测 评完毕之后， 邮政企业可以根据每个员工的成绩决定其去留或对其实施定岗， 这 样可以保证具体工作岗位上目标的实现。 潜能测评重视对员工评价， 邮政系统通 过潜能测评，可以尽可能的挖掘每一位员工的聪明才智。第二、员工职业生涯的自我测评。邮政系统应常常采用非正式谈话的形式， 注重上下级或同级人员的沟通， 让 员工自由地发表对所从事工作岗位的意见和看法， 如是否从工作中得到乐趣或是 否胜任当前工作等， 了解员工的心理趋向。 在此基础上， 邮政企业还可以根据员 工的爱好、 兴趣以及特长等重新设计员工的职业成长计划， 从而实现员工与企业 的“双赢”。这里面实际包

19、含了“人本管理”的思想，因为职业生涯的自我评价 着眼于员工自身的发展， 注重员工的参与和双向沟通， 因此测评的结果对员工更 具有针对性和激励作用。第三、加强绩效评估过程的监控与沟通。邮政系统在进行绩效评估时， 应通过加强绩效评估过程中的沟通， 让每个员 工参与进来，促进管理者和员工的理解和协作。在确定绩效目标和评估指标时， 邮政企业领导与每个人进行沟通并达到一致， 在实施过程中， 领导成员定期掌握 员工的工作进展状况，适时进行检查，沟通、提醒和督促，帮助员工解决工作中 的困难，并在需要时调整、修订原来的目标，在考核结束后，企业领导与员工进 行绩效面谈， 让其明白邮政企业对自己的评价， 以及自己的优势、 不足和努力方 向，促进员工改进工作。第四、选用科学的绩效评估手段 在设计绩效评估手段上，应从实用性、适用性、评估成本三方面来考虑，根 据邮政系统的企业文化、 管理者的素质、 考评目标与内容等