施工企业信息化的项目管理思路

1、施工企业信息化的项目管理思路 内容提示：信息化管理的本质在我从业的这些年中发觉一个现象,有些企业对"为什么上信息化系统"这个问题缺乏清楚的熟悉。几乎每次做信息化项目,我都会问对方"上信息系统的原因",得到的回答时常有"跟上时代步伐、上信息化确定好、能帮助企业赚钱、可以提升管理水平"类似这样的话。其实,我期望通过这个问题了解客户对信息化在企业或项目管理中的作用,也就是本质。 延伸阅读：信息化 信息化实施 项目管理 信息化管理的本质 在我从业的这些年中发觉一个现象，有些企业对“为什么上信息化系统”这个问题缺乏清楚的熟悉。几乎每次做信息化项

2、目，我都会问对方“上信息系统的原因”，得到的回答时常有“跟上时代步伐、上信息化确定好、能帮助企业赚钱、可以提升管理水平”类似这样的话。其实，我期望通过这个问题了解客户对信息化在企业或项目管理中的作用，也就是本质。只有清晰自己做的是什么，能得到什么，为什么做，信息化才简单成功。 实施信息化可以达到“提升管理水平，降低管理成本，加强管理效率，提高决策信息质量”等结果。通过对结果的反推可以发觉，信息化系统的应用，对企业管理各个层面都会产生影响，然而作为一种使用工具，本身并不是管理。信息化系统可以认为是企业管理的辅助工具，可以帮助企业实现传统管理模式中无法实现或实现困难的内容；可以说信息化是企业管理实

3、现的一种强有力的手段，利用信息技术的快捷与程式化，达到提升管理能力、执行效率、降低运营成本的目的。 信息化的实施是真正的项目管理过程 信息化应用于企业的过程叫做实施。实施是一个典型的项目管理过程，符合项目管理的全部特征。首先，每一次信息化都具有应用的目的性，企业上信息化系统必定要解决详细的问题，或实现某种管理需求。其次，每个信息化实施过程都是一次性的工作，具有当时的特性（如环境特征、技术特征等），一个系统即使重复做，其实施环境也会发生变化，甚至客户需求、开发技术、参与人员都有可能转变；而且全部信息化实施都会有其开头和终结的生命周期，没有哪一个系统的部署上线是无止境的。最终，应用系统的过程受众多

4、约束条件的影响（如经济条件、人员意识约束等），实施人员需要在有限条件下应对各种约束，最终实现系统的交付。 通过以上分析发觉，信息化实施与项目管理特征完全相符。因此，信息化实施应当以项目管理的思路和方式来对待。只有从本质上了解这种事物的特性，付诸于行动时才能够抓住其特点和规律，以“正确的方式”完成应用信息系统对企业价值的传递。 以项目管理的思路做好信息化 当前关于企业信息化的文章特别多，比如“七大盲点”“四大误区”等等，在网上搜寻关键词“信息化”，结果多达几十万条。在此，笔者从项目管理专业学问动身，以个人的从业经验为基础，总结信息化项目管理实施的关键成功因素。假如把企业上信息化系统比作“做正确的

5、事”，那么信息化系统的实施工作就是“正确地做事”：如何用正确的方式完成信息化的实施。 从一个标准的项目管理过程来看必定有五大步骤，即：启动、计划、执行、监控和关闭。信息化项目同样要经过这五大步骤，或许有些小项目实施起来很简洁，但是稍加分析就会发觉，其整个过程同样遵循五步骤。所以，实施应当遵循这五部分，而贯穿每部分的是项目管理的九大学问领域，这些内容都可以从专业书籍、网上文章中找到。而关键问题是一个信息化项目的核心内容是什么？任何事物都有其核心，信息化同样如此。 项目定位、实施范围、工作计划、沟通方式、变更管理、风险分析与掌握、交付，这些是归纳出来的核心内容。每做一个项目，这些内容都是工作的重中

6、之重。项目定位不清楚，目标难以与客户达成共识，实施 没有明确方向，全部的工作都难以开展。这个时候，实施的范围自然无法确定，因此工作量难以评估、潜在风险巨大，工作计划也是一纸空谈。而信息化项目是为了满意客户的管理需求而开发、应用的，双方没有良好的沟通交流机制，各自的想法不能统一，开发出的产品能否满意客户的管理需要就是个未知数；同时，实施中大量的协作协作效率会大幅降低，影响实施质量。现实中，企业的管理需求往往是渐进清楚的，这时就会发生需求、计划甚至做法的变化，如何有效管理这种变更，将是项目能否顺当推进的关键。风险在一个项目中是最大的敌人，看看项目管理学问体系指南就会发觉，专家学者和从业者用多少篇幅

7、来强调它。这个东西是个可怕的怪兽，前期工作开展的再顺当，往往一个重大风险没有掌握住，爆发的后果就是前功尽弃，甚至彻底失败。最终，信息化系统的应用是一个持续且长久的过程，作为供应方，如何在没有看到可衡量的应用成果前，将系统交付给客户也是需要专心研究的。 说了这么多，一个项目有太多需要留意的、强调的内容，假如要都做好一定很难。这可能会让许多人产生畏难心情，对这个领域望而却步。其实任何工作都涉及到大量的内容，一旦我们发觉它的核心和规律，求解的过程就不会困难了。由于信息化项目关系到一个企业的管理，是信息化厂商与应用方（客户）共同协作才能完成的工作。一般状况下，许多客户不理解信息化项目的本质，不清晰信息

8、化项目如何协作，因此双方协作协作难度很大。纠正客户的理解、校正思维方式极为重要，这将打算整个项目的风险、变更、计划执行与掌握，甚至影响目标、定位、范围等根本性问题。那么，建立起一个良好的双方沟通与协作机制将是至关重要的。 一个信息化项目的实施常常关系到企业的众多层面、涉及到大量的人力资源，如何组织他们根据统一的方式开展工作，共同完成项目，这就需要有组织的保障，并且这个组织的负责人必需是强有力的、有权威的人。这就引出了许多信息化厂商提出的“一把手工程”。只有企业的一把手才能具备这样的权利与威信，才能组织起企业的大量资源完成管理的变革。 一个案例操作 前文说了一些基于项目管理理论和个人经验总结的内

9、容，下面举出一个本人实际操作的例子。今年上半年，我作为项目经理主持完成了一个企业的信息化建设项目。工作开展之前，首先要与企业方老总见面，明确项目的难度，引起对方重视；然后确定双方的组织，要求老总必需担当客户方项目组组长，成为信息化推动的直接决策人和主责人；并由公司的重要领导担当全程参与的执行经理，项目实施过程中，全部环节必需参与，与我方共同研究、制定工作计划、落实详细的工作支配。这样做意义何在？有公司的实权派人物落实详细工作，遇到一般问题能够准时解决；同时，和公司老总、执行经理一起商讨确定本项目的定位、目标、工作范围，只有双方在这些打算项目走向的核心问题上达成全都，项目才能正常开展。再与客户“

10、一把手”签订实施工作任务书和工作主计划，将一个复杂而漫长的实施过程分为若干阶段，明确每个阶段的工作内容和交付结果，项目组只要完成每个阶段的工作任务，拿出符合质量要求的交付成果，最终项目将能够达到预定的目标。实际上，这种工作阶段划分，并确定各阶段交付成果的方式，是依据wbs工作分解结构原理而来的，在实际工作中可以有效解决前面所提到的 “不能清楚描述出信息化项目的目标”这个问题。这时，项目工作可以全面开展了。 双方在方向上达成全都，同时有组织保障，下面要做的就是对项目组全员进行宣贯，让全部项目组成员都清晰自身的职责、双方工作的方式。一旦工作遇到阻碍，大家有依据可循，并且公司的实权人物参与推动，即使遇到重大问题，可以通过双方确定的沟 通机制，将问题准时反馈给企业高层，问题会得到顺当地解决。这就是好的方法以及企业的组织保障所带来的效果。一旦双方出现分歧，根据原定的目标、范围等原则，双方可以轻松找到解决方法、达成思想意志上的全都。 最终项目的结果可想而知，进展顺当！企业对整个实施过程特别认可，同时对每个工作阶段的交付物严格把关