施工企业目标成本管理分析

1、施工企业目标成本管理分析 针对工程项目成本管理的重要性,介绍了施工企业成本管理中存在的问题,探讨了如何在施工项目管理中进行成本掌握,指出只有做好施工全过程成本掌握,才能全面实现项目管理目标,提高企业综合经济效益。 目前由于建设市场能力过剩,“僧多粥少”,市场竞争日趋激烈,从近年来投标状况看,多方承诺,让利压价、低价位竞争现象越来越突出,多数项目中标均为保本价格,亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下,实施目标成本管理,加强施工成本掌握,健全成本管理责任制,挖掘降低成本潜力,提高经济效益,是施工企业增加竞争实力和抗御市场风险能力,求生存、求发展的一项根本措施。 一、施工企业成本管理概述 工程项目

2、成本管理是在保证满意工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、掌握和协调等活动实现预定的成本目标,尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为,其管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低、有无经济效益,得失均在此一举,有很大的风险性。为促使项目必盈不亏,成本掌握不仅必要,而且必需做好。 施工企业产品(工程)的成本,主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品(工程)价格受材料市场价格、劳动力市场价格变化等诸多因

3、素的影响很大,其目标成本的确定不宜采取生产定型产品企业的经验(目标成本=上年实际成本-挖潜增效的成本-市场因素增加的成本)测算。应亲密结合施工企业的经营特点,分别依据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式,敏捷确定目标成本。 二、施工企业成本管理中存在的问题 1、对工程成本管理熟悉上的误区 长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简洁地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的选购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清楚,各司其职,

4、唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必定会导致窝工现象发生而铺张人工费;技术人员现场数据不精确,必定会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必定也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个熟悉上的误区,就不可能搞好工程成本管理。 2、缺乏成本竞争意识,市场应变能力差 近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业

5、的生存发展。这些企业在经营决策时缺乏成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。 3、成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重详细轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。 4、缺乏完善的责权利相结合的嘉奖机制 只支配工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不 可估量的损失。 5、缺乏风险防范意识和竞争机制 在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理,是以政府建设行政主管部门根据社会平

6、均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算,施工企业在招投标时不担当价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平,即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中,在计价时根据工程造价管理机构发布的有关规定及定额中的基础价格计价,没有反映企业的真正水平,缺乏风险防范意识和竞争机制。 6、成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理主要是依据财务部门的决算报告进行管理,这种核算体制经常因业务人员供应报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前预估和过程掌握,这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远。 三、施工企业目标成本掌握的有效方式 1、进度掌握 工程进度与目标成本掌握有

7、着直接的联系,工程保质保量按期完成投产,按时进行结算,不仅能使资金按时回收削减占用,而且能够使施工企业的施工机具、人力物力准时调剂,增加有效使用,从而提高资产利用率和劳动生产率,降低工程成本。 2、质量掌握 实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益,前提是必需保证工程质量,投产一次成功,做到“安、稳、长、满、优”运行。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起来,决不能以降低工程使用功能、降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正值手段达到降低成本的目的。 3、材料掌握 这是施工企业实施目标成本管理的重头戏。材料费用在大型安装工程投资中占60%左右,材料消耗对能否完成目标成本起着打算性的作用,所以实施目标成本管理必需准时专心分析材料价格趋势,严格根据材料消耗定额和工程进度敏捷支配,从材料选购到限额领取,耗用建立完整运行机制,努力降低工程成本。 4、人力掌握 施工企业的最大特点是劳动力使用及安排不固定性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用,最大限度地削减劳动力占用,是降低工程成本的最有效途径。因此,实施目标成本管理必需依据工程特点和工程建设的不同阶段,合理支配人力,努力降低人工费用,以最少的人力投入,取得