金属硅公司工程管理计划分析

1、金属硅公司工程管理计划分析目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 项目简介5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第三章 工程项目周期8一、 工程项目周期及阶段划分8二、 工程项目各阶段主要工作内容8第四章 组积计划12一、 组织与组织计划的含义12二、 团队组织计划14第五章 工程项目咨询服务合同管理20一、 设计合同的主要内容20第六章 工程项目咨询服务招标投标22一、 国际工程咨询服务投标22第七章 工程项目进度计划制定31一、 进度计划编制的成果31第八章 工程项目进度

2、管理过程、工作定义与工作顺序安排35一、 进度管理过程35二、 工作顺序安排36第九章 工程项目实施阶段的质量管理49一、 施工质量验收管理的工作内容49二、 质量保修期管理的工作内容56第十章 工程项目环境管理59一、 绿色设计59二、 绿色施工62第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：吕xx3、注册资本：1340万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-6-167、营业期限：2011-6-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事金属硅相关业务（企业依法自主

3、选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。第二章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：金属硅公司项目单位：xxx有限责任公司

4、二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约70.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积46667.00（折合约70.00亩），预计场区规划总建筑面积83197.69。其中：主体工程51620.34，仓储工程14521.74，行政办公及生活服务设施10065.26，公共工程6990.35。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

5、五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28942.52万元，其中：建设投资24023.51万元，占项目总投资的83.00%；建设期利息260.11万元，占项目总投资的0.90%；流动资金4658.90万元，占项目总投资的16.10%。（二）建设投资构成本期项目建设投资24023.51万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20968.55万元，工程建设其他费用2368.37万元，预备费686.59万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入5020

6、0.00万元，综合总成本费用41103.27万元，纳税总额4450.04万元，净利润6642.89万元，财务内部收益率16.83%，财务净现值3302.90万元，全部投资回收期6.06年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积46667.00约70.00亩1.1总建筑面积83197.69容积率1.781.2基底面积28933.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩336.512总投资万元28942.522.1建设投资万元24023.512.1.1工程费用万元20968.552.1.2工程建设其他费用万元2368.372.1.3预备费万元686.592

7、.2建设期利息万元260.112.3流动资金万元4658.903资金筹措万元28942.523.1自筹资金万元18325.693.2银行贷款万元10616.834营业收入万元50200.00正常运营年份5总成本费用万元41103.27""6利润总额万元8857.19""7净利润万元6642.89""8所得税万元2214.30""9增值税万元1996.20""10税金及附加万元239.54""11纳税总额万元4450.04""12工业增加值万元15642.1

8、4""13盈亏平衡点万元19925.05产值14回收期年6.06含建设期12个月15财务内部收益率16.83%所得税后16财务净现值万元3302.90所得税后第三章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并

9、可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。二、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致

10、重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条

11、件，以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、

12、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的

13、项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。第四章 组积计划一、 组织与组织计划的含义(一）项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层

14、次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二）项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展，对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说，项目团队组织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力，对项目团队组织计

15、划应进行定期审查，如果开始制定的计划不再适合项目的发展，就应及时对其进行适当的修改。(三）项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应。项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于

16、项目内外关系的协调。(四）影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。二、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一）角

17、色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是

18、组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（

19、wbs)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责。组织分解结构（obs)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的obs位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在obs和wbs的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（ram)显示工

20、作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定ram。高层次的ram可定义项目团队中的各小组分别负责wbs的哪部分工作，低层次的ram可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理

21、项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。人员需求

22、。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详

23、细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。(四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。2)工

24、作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等。第五章 工程项目咨询服务合同管理一、 设计合同的主要内容(一）合同当事人发包人。指与设计人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。发包人应任命发包人代表，在授权范围和约定期限内代表发包人行使权利和履行义务。设计人。指与发包人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。设计人应任命项目负责人，代表设计人行使权

25、利和履行义务。(二）合同范围合同约定的设计范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：工程范围指所设计工程的建设内容。阶段范围指工程建设程序中的方案设计、初步设计、扩大初步（招标）设计、施工图设计等阶段中的一个或者多个阶段。工作范围指编制设计文件、编制设计概算、预算、提供技术交底、施工配合、参加试车（试运行）、编制竣工图、竣工验收和发包人委托的其他服务中的一项或者多项工作。(三）设计和设计文件要求设计人应按照法律规定，以及国家、行业和地方的规范和标准完成设计工作，并应符合发包人要求。各项规范、标准和发包人要求之间如对同一内容的描述不一致时，应以描述更为严格的内容为准。除合同另有约定外，设计人完成设计

26、工作所应遵守的法律规定，以及国家、行业和地方的规范和标准，均应视为在基准日适用的版本。基准日之后，前述版本发生重大变化，或者有新的法律，以及国家、行业和地方的规范和标准实施的，设计人应向发包人提出遵守新规定的建议。发包人应在收到建议后7天内发出是否遵守新规定的指示。发包人指示遵守新规定的，按照合同变更的约定执行。设计文件的编制应符合法律法规、规范标准的强制性规定和发包人要求，相关设计依据应完整、准确、可靠，设计方案论证充分，计算成果规范可靠，并能够实施。设计服务应当根据法律、规范标准和发包人要求，保证工程的合理使用寿命年限，并在设计文件中予以注明。设计文件的深度应满足本合同相应设计阶段的规定要

27、求，满足发包人的下步工作需要，并应符合国家和行业现行规定。设计文件必须保证工程质量和施工安全等方面的要求，按照有关法律法规规定在设计文件中提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议。第六章 工程项目咨询服务招标投标一、 国际工程咨询服务投标()投标准备如果工程咨询单位准备参加某项咨询项目的投标，首先应做好投标前的准备工作，主要是组织咨询投标团队和编写咨询单位实力介绍文件；加强与客户的沟通，进行深入的调查研究，以获取更详细的相关信息，努力争取被列入招标短名单中。组织咨询项目的投标团队一个好的投标团队是争取获得咨询项目的基本保证。咨询单位要通过投标团队编制一系列的文件，表现本单位的实力和

28、水平，以赢得客户的信任。投标团队应由有经验的专业技术人员、工程管理人员和商务人员组成，必要时也应有法律人员参加。这个团队的负责人应具有更全面的知识和更丰富的工作经验，并具有组织管理才能，能充分发挥全体成员的积极性，同时，还应具备勇于开拓与不断进取的精神。投标团队在项目咨询招标初期应做好以下工作：认真填报、及时递交资格预审申请文件，积极争取列入短名单中。编制并主动向招标人提交本咨询单位“实力介绍文件”，让招标人充分了解本单位的实力、水平和信誉。加强与客户的联系，详细了解客户对咨询服务的要求。通过各种渠道，尽可能收集与项目有关的信息资料。了解项目所在国家或地区的政治、经济、文化、法律、自然条件等方

29、面的情况。研究制定初步的投标计划，认真考虑承担咨询任务的专家人选。编写咨询单位实力介绍文件实力介绍文件是介绍咨询单位情况的材料。通过这份材料向客户宣传本咨询单位的服务范围、专业特长、科技水平和综合实力，说明以往所取得的工程咨询业绩，使新客户开始了解本咨询单位，使老客户了解本咨询单位新的进步和成果，为进入短名单创造条件。咨询单位实力介绍文件的内容一般包括：咨询单位的背景与机构。介绍咨询单位的历史和背景、参加国际、国内组织及注册情况、产权结构、内部组织机构（包栝分支机构）的情况等。咨询单位的资源情况。介绍咨询单位的人力资源，包括人员和专业构成、工作经验、主要咨询人员的业务简历和水平；咨询单位拥有的

30、设备资源，其中包括勘测设备、试验室和试验设备、分析仪器以及计算机和专用软件等；咨询单位的财务状况等。咨询单位的业务与经验。介绍咨询单位的资质、业务领域和服务范围，已完成的工程咨询项目的情况，包括独立或合作承担的咨询项目的客户、地点、规模和技术特点，咨询单位提供的咨询服务形式、内容、完成的时间和完成的质量等。咨询单位的荣誉和信誉。结合具体工程实例，介绍咨询单位在科技进步和提高投资效益等方面的咨询成果，曾经获得的国际组织、项目所在国、当地政府、客户的表彰和奖励的情况。文件中列举的数字、图表、照片应真实可靠，维护咨询单位的良好信誉和形象。(二）投标文件的编制工程咨询服务的投标文件通常采用“建议书”的

31、形式，建议书分为技术建议书和财务建议书。咨询单位在通过资格预审进入了短名单，并购买了招标文件之后，应立即着手建议书的编制工作。编制准备工作在正式编制建议书之前，应充分做好各项准备工作，以便能编写出高水平的咨询服务投标文件。这些准备工作包括：认真研究招标文件。咨询项目的招标文件是编制建议书的基本依据。通过认真分析研究，明确需要咨询单位提供的咨询服务的类型、工作内容、工作的深度和进度要求，所需要的咨询专家的专业和资历，以及客户可能给予的协助等。充分了解工程项目的有关信息。一份高质量的技术建议书，在很大程度上取决于对工程项目的背景、所处环境及相关条件的深入了解。调查研究通常可以采用资料查询、实地考察

32、、与客户及其相关咨询单位会晤等方式。除了具体掌握项目本身的信息之外，还应全面了解项目所在地的地理、地质、水文、气象等数据。对于海外项目还要了解当地的政治、经济、社会、人文等方面的情况。合理选配执行任务的咨询专家。为了满足客户对咨询专家和服务质量的要求，咨询单位在技术建议书中应明确提出咨询专家的人选，介绍每位专家的专业特长、工作简历，着重介绍与咨询项目相关的工作经验。项目组的组长应选择经验丰富、业绩突出的专家担任，并合理选配项目组的成员。技木建议书的编制技术建议书应根据招标文件中投标人须知、委托服务范围的要求编制，典型的技术建议书可参考下述结构形式和内容编写：(1)概述。介绍投标单位（包括合作者

33、）名称；说明建议书的结构与主要内容；简述投标单位承担该咨询项目的优势，所选派专家的经验和特长，所建议的咨询方案的可行性和先进性。(2)投标单位概况。简要叙述本单位的情况，相当于咨询单位实力介绍文件的摘要。如果与其他单位联合投标，还应介绍合作单位的情况，说明联合体的组成结构和各成员之间的分工、协作方式等。(3)工程咨询的经验。介绍本单位资质、工程经验和业绩，重点说明曾经在类似项目、类似地区、类似自然条件下完成的咨询任务的情况。特别是近几年完成的项目，尤其是海外项目的经验。其表达应图文并茂，充分展示本单位的技术水平、工作经验和承担该咨询项目的优势。(4)对本项目的理解。阐述项目的背景及其对所在地区

34、、行业、企业发展的影响；项目的特征、技术指标与环境条件；影响本项目的关键因素和敏感性因素等。对委托服务范围的理解与建议。阐述对委托服务范围内每项任务的工作内容与深度的理解，在执行任务中与项目相关单位的协调，对委托服务范围提出改进意见和合理化建议。完成任务的方法与途径。详细描述为完成任务拟采取的方法、途径和步骤，包括：完成咨询任务的总体方案与计划、各子项任务的划分、工作标准、技术措施、质量保证体系、提交成果的方式、内容和时间。本部分为技术建议书的核心内容。工作进度计划。在充分考虑项目所在地区的政治、经济、法律法规、自然条件、宗教信仰和风俗习惯等因素的基础上，编制切实可行的工作进度计划，以文字、图

35、表等形式表明项目的总体进度安排，各子项任务开始与结束的时间及其相互衔接。咨询人员工作安排。介绍项目组组长和成员的组成，简述主要咨询人员资历和工作经验;咨询单位总部对项目组的支持；项目组每个成员的任务分工及其工作时间安排计划。咨询人员的工作安排可用横道图表示，并作为财务建议书中费用估算的时间依据。需要客户提供的协助。根据委托服务范围，列出为完成咨询任务所需要客户提供的协助，包括：提供相关文件、基础资料、辅助设施与设备，以及人员的协助和配合；帮助办理咨询专家的入境、出境手续，以及咨询单位使用的仪器设备进出关手续等。附件。技术建议书的附件通常包括：委托服务范围；咨询单位从事类似咨询项目实例（按招标文

36、件的格式和要求填写）；项目组成员和咨询单位主要支持人员简历（按招标文件的格式和要求填写）；咨询单位实力介绍；客户要求的其他文件资料。财务建议书的编制财务建议书也称商务建议书，咨询单位应按照招标文件的要求编写。通常在招标文件投标人须知规定了财务建议书的内容和格式，其中包括要求填写的表格和数据等。财务建议书的内容一般包括：咨询费用估算方法及财务建议书的编制说明；咨询费用总金额，包括：咨询人员的酬金、可报销费用和不可预见费的金额；咨询人员酬金的估算明细；可报销费用估算明细；不可预见费估算；附件，包括支付程序和支付方式；由注册会计师审计的咨询单位资产负债表和损益表、社会福利明细表等。(三）合同谈判派出

37、谈判小组工程咨询单位在接到客户的谈判通知后，应准时派出谈判小组前往指定地点参加合同谈判。谈判小组一般应由编写建议书的负责人、财务与法律人员、项目组组长等人组成。谈判小组组长应具有广博的业务知识、丰富的工程咨询经验和一定的合同谈判经验，能够对谈判中的问题及时作出应对和决策。谈判小组组长应持有公司法定代表人签署的授权书，证明他有资格代表本单位进行谈判以达成具有法律效力的协议。谈判准备在谈判前要做好谈判的准备：拟定出谈判大纲，列出咨询单位希望在谈判中需要解决的问题和解决方案；确定谈判小组组长的授权范围；整理好谈判使用的参考资料。谈判围绕合同文件进行，并以此为基础进行商谈，最终明确界定甲乙双方的权利、

38、责任和义务，并达成协议后结束。进行合同谈判，从咨询单位的角度应特别注意下列问题：区分合同生效期和咨询服务开始日期；明确“不可抗力”的具体含义，以及在不可抗力出现时，咨询单位应采用的对策和应得到的合理补偿；咨询单位需要客户提供的支持应详细开列出来，并作为合同的一部分；明确支付的细节，如支付方式、支付时间、外汇支付方式和比例、延期支付的补偿等；明确税务、保险等方面双方各自应尽的责任和义务；明确争端解决的程序、方法，如双方同意采用仲裁解决争端，应写明仲裁机构、仲裁规则、仲裁地点等。双方通过谈判取得一致意见并签署协议书之后，咨询项目就进人实施准备阶段。第七章 工程项目进度计划制定一、 进度计划编制的成

39、果进度基准进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。工程项目进度计划项目进度计划是进度模型的主要成果，展示了工作之间的相互关联，以及计划开始与结束日期、持续时间、里程碑和所需资源。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个

40、工作的目标开始日期与目标结束日期。项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。进度计划的表示方法有以下几种。（1）横道图横道图是传统的进度计划表示方法，其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称，图右边是进度表，图上边的横栏表示时间，用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。利用横道图可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上。（2）时标网络图时标网络图将项目的网络图和横道图结合了起来，既表示项目的逻辑关系，又表示工作时间。时标网络图具有以下特点：1）它既是一个网络计划，又是一个水平进度计划，能够清楚地标明计划的

41、时间进程，便于使用。2）能在图上直接显示出各项工作的开始和完成时间，工作的自由时差及关键线路。在使用过程中，可以随时确定哪些工作已经完成，哪些工作正在进行及哪些工作就要开始。3）由于网络图能清楚地表示出哪些工作需要同时进行，因此可以确定同一时间对材料、机械、设备以及人力的需要量。（3）里程碑法（亦称可交付成果法）里程碑法是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项，这些事项能够被明显地确认，一般是反映进度计划执行中各个阶段的目标。通过这些关键事项在一定时间内的完成情况可反映项目进度计划的进展情况，因而这些关键事项被称为“里程碑”。（4）进度曲线法这种方法是以时间为横轴，以完成累计工作量（该工作量的

42、具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时消耗或费用支出额，也可以用相应的百分比来表示）为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线作为预定的进度计划。从整个项目的实施进度来看，由于项目的初期和后期速度比较慢，因而进度曲线大体呈s形。进度数据项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、工作属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。经常可用作支持细节的信息，包括每个时段的资源需求（往往以资源直方图表示）、备选的进度计划（如经资源平衡或未经资源平衡的进度计划）以及进度的储备时间等。项目日历项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展

43、进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些工作需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。经修正的项目管理计划项目管理计划中需要修正或更新的内容包括进度基准、进度管理计划等。项目文件更新需要更新的项目文件包括：（1）工作资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生影响，因而需要对工作资源需求进行更新；（2）工作属性：制定进度计划过程中可能改变了资源需求和其他相关内容，需要对相应的工作属性进行更新；（3）日历；（4）风险登记册：需要更新风险登记册以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。

44、第八章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排一、 进度管理过程进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有过程，包括规划进度管理、工作定义、工作顺序安排、工作资源估算、工作时间估算、进度计划制定和进度控制等。(一）规划进度管理规划进度管理是为规划、编制、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。其主要目的是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。(二）工作定义确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体工作。(三）工作顺序安排确定各项工作之间的逻辑关系，并形成文件（图、表、文字资料等）。(四）工作资源估算估算执行各项工作所需材料、人员和设备等资源的种类和数量。(五）工作时间

45、估算估算完成各项工作所需要的工作时间。(六）进度计划制定分析工作顺序、工作时间、资源需求，以及进度制约因素，从而制定项目进度计划。(七）进度控制监督项目工作状态，将计划执行效果与计划进行比较，找出偏差，分析偏差原因，采取相应纠偏措施，控制进度计划的变更，调整后续工作计划，保证进度计划目标的实现。虽然这些过程相互独立，相互之间有明确的界面，但是对于一些小项目，工作顺序安排、工作时间估算以及进度计划制定，由于彼此之间联系紧密，常常被看成一个过程，但每一过程所使用的方法不同，所以本书还是把它们当作不同的过程来介绍。二、 工作顺序安排工作顺序安排就是确定各项工作之间的依赖关系，并形成文档。为了进一步编

46、制切实可行的进度计划，首先必须对工作进行准确的顺序安排。工作顺序安排可以利用计算机进行（如项目管理软件），也可以手工来做。在一些小项目中，或大型项目的早期阶段，手工技术更为有效，而在实际运用过程中，手工和计算机可以结合起来使用。(一）工作顺序安排的依据(进度管理计划进度管理计划规定了用于项目进度规划的方法和工具，对工作排序具有指导作用。工作清单工作清单列出了项目所需的、待排序的全部进度工作。这些工作的依赖关系和其他制约因素会对工作排序产生影响。工作属性工作属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。里程碑清单里程碑事件应作为工作排序的一部分，以确保满足里程碑实现日期的要求。项目范围

47、说明书项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响工作排序的产品特征，如待建厂房的布局图或软件项目中的子系统界面。项目范围说明书中的其他信息也可能影响工作排序，如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件。虽然工作清单中已经体现了这些因素的影响结果，但还是需要对产品范围描述进行整体审查以确保准确性。环境因素能够影响工作排序过程的环境因素包括政府或行业标准、项目管理信息系统、进度规划工具、公司的工作授权系统等。组织过程资产能够影响排列工作顺序过程的组织过程资产包括公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目档案，现有的、正式或非正式的、与工作规划有关的政策、程序和指南，以及有助于加

48、快项目工作网络图编制的各种模板等。(二）工作顺序安排的方法工作顺序安排的方法很多，如：双代号网络图法、单代号网络图法、双代号时标网络图法、条件网络图法，也可以利用网络样板。本章介绍常用的四种工作顺序安排方法：双代号网络图法、双代号时标网络图法、单代号网络图法和单代号搭接网络图法。双代号网络图法双代号网络图法就是利用箭线表示工作而在节点处将工作连接起来表示依赖关系的一种绘制项目网络图的方法。这种方法也叫箭线工作法。双代号网络图的基本概念工作（活动或作业）在双代号网络图中，工作用一根箭线和两个圆圈来表示。工作的名称写在箭线的上面，完成工作所需要的时间写在箭线的下面，箭尾表示工作开始，箭头表示工作结

49、束。圆圈中的两个号码用来代表这项工作。工作通常分为两种：第一种为需要消耗时间和资源，用实箭线表示；第二种为既不消耗时间，也不消耗资源，我们称为虚工作，用虚箭线表示。虚工作是人为的虚设工作，只表示相邻前后工作之间的逻辑关系。节点（结点或事件）在箭线的出发和交汇处画上圆圈，用以标志该圆圈前面一项或若干项工作的结束和允许后面一项或若干项工作开始的时间点称为节点。在双代号网络图中，节点不同于工作，它不需要消耗时间或资源，它只标志着工作的结束和开始的瞬间，起着连接工作的作用。起点节点是指网络图的第一个节点，表示执行项目计划的开始，没有内向箭线。终点节点是指达到了项目计划的最终目标，它没有外向箭线。除起点

50、节点和终点节点外，其余称中间节点，它既表示完成一项或几项工作的结果，又表示一项或几项紧后工作开始的条件。线路网络图中从起点节点开始，沿箭头方向顺序通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路称为线路。线路既可依次用该线路上的节点编号来表示，也可依次用该线路上的工作名称来表示。线路上所有工作的持续时间之和称为该线路的总持续时间。总持续时间最长的线路称作关键路径，其他线路长度均小于关键路径，称为非关键路径。关键线路的长度就是网络计划的总工期。紧前工作、紧后工作和平行工作在网络图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之前的工作称为该工作的紧前工作。在双代号网络图中，工作与其紧前工作之间可能有虚工作。在网

51、络图中，相对于某工作而言，紧排在该工作之后的工作称为该工作的紧后工作。在双代号网络图中，工作与其紧后工作之间可能有虚工作。在网络图中，相对于某工作而言，可以与该工作同时进行的工作即为该工作的平行工作。逻辑关系网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系。逻辑关系包括工艺关系和组织关系。工艺关系生产性工作之间由工艺过程决定的，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系叫工艺关系。组织关系工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资金等）调配需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。双代号网络图的绘制基本规则网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。由于网络图是有向、有序网状图形，所以必须

52、严格按照工作之间的逻辑关系绘制，这是保证工程质量和资源优化配置及合理使用所必需的。网络图应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外）。除终点和起点节点外，不允许出现没有内向箭线的节点和没有外向箭线的节点。如果一个网络图中出现多个起点或多个终点，网络图中所有节点都必须编号，并应使箭尾节点的编号小于箭头节点的编号。网络图中不允许出现从一个节点出发顺箭线方向又回到原出发点的循环回路。如果出现循环回路，会造成逻辑关系混乱，使工作无法按顺序进行。工作或事件的字母代号或数字编号，在同一任务的网络图中，不允许重复使用。网络图中的箭线（包括虚箭线，以下同）应保持自左向右的方向，不应出现箭头向左或偏向

53、左方的箭线。若遵循该规则绘制网络图，就不会出现循环回路。网络图中不允许出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。应尽量避免网络图中工作箭线的交叉。当交叉不可避免时，可以采用过桥法或指向法处理。双代号网络图的绘制步骤根据已知的紧前工作确定出紧后工作；从左到右确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号；根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图；检查逻辑关系有无错误，如与已知条件不符，则可加虚工作加以改正。双代号时标网路计划双代号时标网路计划的表示方法双代号时标网络计划（简称时标网络计划）是指以水平时间坐标为尺度绘制的双代号网络计划。时标单位可以是小时、天、周、月、季、年等，应根据需要在编制网络计划之

54、前确定。在时标网络计划中，以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间；以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画；以波形线表示工作与其紧后工作之间的间隔时间（以终点节点为完成节点的工作除外，当计划工期等于计算工期时，这些工作箭线中波形线的水平投影长度表示其自由时差）。因此，时标网络计划既是一个网络计划，又类似于用横道图表示的一个水平进度计划。它既能标明计划的时间过程，又能在图上显示出各项工作开始、完成时间，关键线路和关键工作所具有的时差。时标网络计划的绘制方法时标网络计划宜按各项工作的最早开始时间编制。为此，在编制时标网络计划时应使每一个节点和每一项工作（

55、包括虚工作）尽量向左靠，直至不出现从右向左的逆向箭线为止。同时在绘制时标网络计划时应先绘制无时标的网络计划草图，然后按间接绘制法或直接绘制法进行。间接绘制法所谓间接绘制法，是指先根据无时标的网络计划草图计算其时间参数并确定关键线路，然后在时标网络计划表中进行绘制。其绘制步骤是先将所有节点按其最早时间定位在时标网络计划表中的相应位置，然后再用规定线型（实箭线和虚箭线）按比例绘出工作和虚工作。当某些工作箭线的长度不足以达到该工作的完成节点时，须用波形线补足，箭头应画在与该工作完成节点的连接处。直接绘制法所谓直接绘制法，是指不计算时间参数而直接按无时标的网络计划草图绘制时标网络计划。将网络计划的起点

56、节点定位在时标网络计划表的起始刻度线上。按工作的持续时间绘制以网络计划起点节点为开始节点的工作箭线。除网络计划的起点节点外，其他节点必须在所有以该节点为完成节点的工作箭线均绘出后，定位在这些工作箭线中最迟的箭线末端。当某些工作箭线的长度不足以到达该节点时，须用波形线补足，箭头画在与该节点的连接处。当某个节点的位置确定之后，即可绘制以该节点为开始节点的工作箭线。利用上述方法从左至右依次确定其他各个节点的位置，直至绘出网络计划的终点节点。在绘制时标网络计划时，特别需要注意的问题是处理好虚箭线。首先，应将虚箭线与实箭线等同看待，只是其对应工作的持续时间为零；其次，尽管它本身没有持续时间，但可能存在波形线，因此，要按规定画出波形线。在画波形线时，其垂直部分仍应画为虚线单代号网络图法单代号网络图法是利用节点代表工作而用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的一种绘制项目网络图的方法，这种方法也叫节点工作法。大多数项目管理软件包都使用单代号网络技术。单代号网络图中的节点必须编号，编号标注在节点内，其号码可简短，但严禁重复。箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点的编号。一项工作必须有唯一的一个节点及相应的一个编号。箭线箭线表示紧邻工作之间的逻辑关系，既不占用时间，也不消耗资源。箭线应画成水平直线、折线或斜线