产品发管理高级实务培训

1、1产品研发管理产品研发管理高级实务培训高级实务培训讲师：曾学明讲师：曾学明organizationtechnologyprocess20042004年年1111月月19-2019-20日日221.1. 产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2. 产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3. 产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4. 产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5. 产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6. 产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7. 产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8. 产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9. 产

2、品开发产品开发质量管理质量管理10.10. 产品开发产品开发成本管理成本管理11.11. 产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践ipdipd（集成产品开发）（集成产品开发）12.12. 如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要33u学习目标：学习目标： 掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动； 产品开发流程在公司流程中的位置； 产品开发和项目管理面临的一些重大挑战；u案例分析：案例分析： 分析一个失败的产品开发案例，总结失败的主要原因；u讨论和演练：讨论和演练： 各小组确定一个真实的产品进行产品开发的演练，这个产品将贯穿整个培训过程

3、；u推荐读物：推荐读物： pmibok产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念44什么是产品开发？什么是产品开发？ 产品与样品的区别。 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念55产品开发是可以管理的：产品开发是可以管理的：对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理。 产品开发是一个流程流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）

4、产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念66产品开发流程在企业整体运作中的位置：产品开发流程在企业整体运作中的位置：市市场场管管理理m mm m了解市场细分市场产品组合分析制定业务战略与计划整合跨业务部业务计划管理业务计划,评估绩效客客户户关关系系管管理理c cr rm m推广管理关系管理销售执行销售管理产产品品开开发发i ip pd d计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客客户户服服务务c cs s备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集集成成供供应应链链i is sc c销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念77什

5、么叫项目：什么叫项目：项目是一种临时临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如： 研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的电话机； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念88项目的特征：项目的特征：1. 具有特定而明确的最终目标2. 具有具体的开始和结束日期3. 用合同、任务书或文件的形式发布4. 每个项目可能只发生一次5. 支持企业的战略或业务发展6. 靠项目团队的努力来实现产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念99什么叫项目管理：什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应

6、用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：1. 范围、时间、成本和质量；2. 具有不同要求和期望的投资者；3. 已识别需求及潜在需求(期望)。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念1010项目管理全过程包括以下工作：项目管理全过程包括以下工作：1. 制定目标2. 组建项目组3. 制订项目计划4. 处理范围变化5. 控制实际进展6. 整理、完善技术档案7. 形成知识网络产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念1111产品开发中的主要项目管理活动：产品开发中的主要项目管理活动：产品开发和项目管理的概念产

7、品开发和项目管理的概念1212产品开发项目管理面临的重大挑战：产品开发项目管理面临的重大挑战：1. 系统规模与复杂性的增长2. 对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理3. 组织及人员目标的不同4. 组织适应于快速变化环境的困难5. 创造性努力的独特性1）、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作2）、不确定性工作起主导作用产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念1313影响产品开发成功的因素影响产品开发成功的因素：1. 项目的目标、范围是否明确；2. 是否获得领导的积极支持；3. 项目的组织是否健全、稳定；4. 是否建立了有序的、有效的、良好的

8、沟通渠道；5. 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；6. 项目经理pm的经验；产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念1414项目失败的主要因素项目失败的主要因素：1.项目的目标、范围不明确；2.缺乏领导的积极支持；3.项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4.项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；5.项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。6.项目控制不力；忽视监督项目的进度；7.过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）8.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制9.关心

9、创新而不关心费用和风险；10. 技术问题没有得到及时解决；11. 缺乏有效的沟通；12. 跨部门协作不得力；13. 资源配备、供给不及时。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念1515讨论讨论&演练：演练：1、每一组根据产品开发和项目管理的概念讨论确定一个可行的产品（已完成的或将要进行的），写下产品名称；2、本次培训将对此产品进行反复演练。产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念16161.1. 产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2. 产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3. 产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4. 产品开发的组织与团队产品

10、开发的组织与团队5.5. 产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6. 产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7. 产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8. 产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9. 产品开发产品开发质量管理质量管理10.10. 产品开发产品开发成本管理成本管理11.11. 产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践ipdipd（集成产品开发）（集成产品开发）12.12. 如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要1717u学习目标：学习目标： 如何制定产品目标，形成产品开发任务书（charter）；u案例分析：案例分析： 某公

11、司的产品开发任务书（charter）演示和讲解；u讨论和演练：讨论和演练： 根据选定的产品，制定产品开发任务书（charter）u推荐读物：推荐读物： 无产品研发目标的制定产品研发目标的制定1818产品研发目标的标准：产品研发目标的标准：明确性（specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（time-bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗

12、？产品研发目标的制定产品研发目标的制定1919如何写项目目标：如何写项目目标：我们要做什么？我们为什么要做它？它将于什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？产品研发目标的制定产品研发目标的制定2020任务书的作用任务书的作用: :1 1、正式启动项目、正式启动项目2 2、指导、指导pdtpdt初步市场情况的总结和产品定位初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标对项目提出高层要求和主要指标3 3、任命、任命pdtpdt成员成员项目开发小组概念计划开发验证发布生命周期赢利满意的客户客户购买行为产品目标业务策略研发路标pdt 任务书产品研发目标的制定产品研发目标的制定2121讨

13、论讨论&演练：演练：写出自己项目的目标：举例：在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2005年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。产品研发目标的制定产品研发目标的制定22221.1. 产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2. 产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3. 产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4. 产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5. 产品开发的结构化流程产品开

14、发的结构化流程6.6. 产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7. 产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8. 产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9. 产品开发产品开发质量管理质量管理10.10. 产品开发产品开发成本管理成本管理11.11. 产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践ipdipd（集成产品开发）（集成产品开发）12.12. 如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要2323u学习目标：学习目标： 掌握产品开发的四大业务决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据； 讲解业务计划书的构成和内容框架；u案例分析：案例分析： 演示一个

15、真实的业务计划书； 演示一个真实的决策评审材料；u讨论和演练：讨论和演练： 公司目前有哪些业务决策评审点，目前的业务决策评审存在什么问题？如何改进？u推荐读物：推荐读物： 郭士纳与ibm的十年转机产品开发的决策评审产品开发的决策评审2424决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错产品开发的决策评审产品开发的决策评审阶段评审与高效决策阶段评审与高效决策2525制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）决策（提前提前参与到产品开发中）培育产品开发流程（所有项目从中受益）（所有项目从中受益）激励（下

16、班就回家&通宵加班）聘用最好的开发人员高层领导在产品开发中扮演的角色高层领导在产品开发中扮演的角色产品开发的决策评审产品开发的决策评审2626决策迟缓的代价决策迟缓的代价phase 0phase 0phase 1phase 1phase 2phase 2phase 3phase 3phase 4phase 4总额总额累计投资$75$ 175$780$920$1000最佳公司最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30%20%0%10%5%取消的项目数量301405.62.5损失投资$2250$2450$0$5152$2520$12372总投资$60372案例公司

17、案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的项目数量1013.519.17.22.5损失投资$750$2363$14918$6598$2510$27138总投资$75138表表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）产品开发的决策评审产品开发的决策评审2727产品审批委员会（产品审批委员会（irb）的）的权力和责任：权力和责任： 1. 提出新产品开发项目2. 取消或重新制定项目的优先次序3. 确保进行开发的产品符合公司战略4. 分配开发资源产品开发的决策评审产品开发的

18、决策评审2828业务决策评审业务决策评审产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上pdt要准备特定的材料来为ipmt提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。在各个决策评审点上， ipmt的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是： 确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力 确保pdt得到使项目成功所必需的资源 批准和否决pdt核心组及外围组的组成方式及人员构成 毫不含糊地作出继续/终止的决策charterconcept d cpplan dcpavailability dcp ga产品开发的决策评审产品开发的决策评审2929继续继续!如果项目得到批准，ipmt在概念d

19、cp授予下一阶段的资金和资源并且在计划dcp授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向ipmt要求pdt从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。产品开发的决策评审产品开发的决策评审3030业务决策评审点（业务决策评审点（dcp）charterconcept phaseconcept dcpplan dcpavailability dcpplan phasedevelop phasequalify phaselaunch ph

20、aselife cycle managementtr1tr2tr3tr4tr4atr5tr6 产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计(hld)模块和bbfv测试结果sdv 测试结果性能基线化sit测试结果性能可靠性内部基线ucdsvt和beta测试结果;确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和ucd目标已经达成prototypeinitial prod.manufactured prod.beta testscharterconcept phaseconcept dcpplan dcpavailability dcpeoldcpplan phasedevelop phasequalify

21、phaselaunch phaselife cycle managementtr1tr2tr3tr4tr4atr5tr6 产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计(hld)模块和bbfv测试结果sdv 测试结果性能基线化sit测试结果性能可靠性内部基线ucdsvt和beta测试结果;确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和ucd目标已经达成prototypeinitial prod.manufactured prod.beta testsga发布产品开发的决策评审产品开发的决策评审31311.0 1.0 引言引言/ /综述综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 2.0 市场分析和产品策略

22、市场分析和产品策略市场概况 目标市场产品策略3.0 3.0 竞争性分析竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 4.0 产品概述产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件 &基础模块独特的内部需求系统规格书摘要5.0 5.0 生产和供货计划生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程生产测试6.0 6.0 市场计划市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 7.0 客户服务客户服务/ /支持计划支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 8.0 项目进度和资源项目进度和资源项目总体进度图阶段 - 开发时间表提议开发团队 &外围项目团队

23、总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 10.0 财务概要财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0 11.0 建议建议选择方案和建议项目变化范围业务计划书的模板：业务计划书的模板：产品开发的决策评审产品开发的决策评审3232概念决策评审概念决策评审cdcp在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，pdt正式向ipmt报告初始的业务计划，由ipmt来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准， ipmt将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。charterc

24、oncept d cpplan dcpavailability dcp ga产品开发的决策评审产品开发的决策评审3333计划决策评审计划决策评审pdcp在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，pdt向ipmt展示最终的业务计划以及决策合同，由ipmt来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则pdt与ipmt签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了ipmt做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给pdt必要的资源。 另一方面，pdt将承诺按合同要求完成项目的交付目标。chart

25、erconcept d cpplan dcpavailability dcp ga产品开发的决策评审产品开发的决策评审3434可获得性决策评审可获得性决策评审adcp这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要ipmt明确做出继续/终止的决策。adcp应在任何主要的发布花费（launch expenses）投入之前进行。 adcp评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，pdt向ipmt提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由ipmt分配资金，项目进入发布阶段。charterconcept d cppl

26、an dcpavailability dcp ga产品开发的决策评审产品开发的决策评审3535生命周期终止决策评审生命周期终止决策评审eol dcp在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（lmt）要向ipmt给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由ipmt做出继续/终止的决策。ipmt必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。charterconcept d cpplan dcpavailability dcp ga产品开发的决策评审产品开发的决策评审3636临时决策评审点临时决策评审点在计划决策评审点和可获得性决策评审a

27、dcp之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有以下两种：1 1、计划中的中间决策评审点、计划中的中间决策评审点 2 2、没有计划的临时性的决策评审点、没有计划的临时性的决策评审点产品开发的决策评审产品开发的决策评审3737他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行（当成了准则和建议，一旦不方便就省略）以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程评审流程可能由职能部门来管理（文件传阅和审批）与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行阶段要求和期望不清晰为何有的公司不具备高效的评审流程：为何

28、有的公司不具备高效的评审流程：产品开发的决策评审产品开发的决策评审3838有效率的评审流程具备的主要特征：有效率的评审流程具备的主要特征：1. 为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、连贯的过程（继续、取消、改变方向）2. 授权项目小组执行项目计划（下一阶段）3. 提供将产品战略应用于产品开发的纽带4. 提供可衡量的检查点，以便监督进展情况5. 确定“里程碑”，以加强紧迫感产品开发的决策评审产品开发的决策评审3939 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议

29、的要素，划分清楚评审的职责。清楚评审的职责。1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）或拍板）评审的方法论：评审的方法论：产品开发的决策评审产品开发的决策评审4040pdt 领导依据标准议事日程提交；ipmt澄清一些问题 pdt 成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件-确保dcp无意外的事情在dcp会议前5个工作日将交付件（评审资料）分发给ipmt成员开发活动和dcp 交付件准备决策评审点（d

30、cp）10 30 分钟讨论 0 15 分钟会议结束讨论 5 15 分钟 (签定合同或撤销项目） pdt小组 和ipmt 成员逐一会面讨论dcp的内容和问题ipmt向pdt 询问较深层次的问题作为决策依据ipmt进行决策， pdt领导留下以彻底搞清楚决策 ，ipmt的秘书记录决策提交准备ipmt 准备ipmt主席主持dcp会议，只有ipmt和pdt成员参加提交阶段决策评审的操作：阶段决策评审的操作：产品开发的决策评审产品开发的决策评审4141管理决策过程演变的阶段：管理决策过程演变的阶段：phase 0phase 0phase 1phase 1phase 2phase 2phase 3phase

31、 3非正式且非常被动的通过年预算确定项目的优先等级；建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目资源分配困难资源的分配与项目的优先顺序保持一致有关产品平台的决策越来越受重视产品开发的决策评审产品开发的决策评审4242讨论讨论&演练：演练：1、确定现在产品开发流程中的业务决策点；2、各个业务决策点的决策要素是什么？3、决策过程存在什么问题

32、，怎么改进？产品开发的决策评审产品开发的决策评审43431.1. 产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2. 产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3. 产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4. 产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5. 产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6. 产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7. 产品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8. 产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9. 产品开发产品开发质量管理质量管理10.10. 产品开发产品开发成本管理成本管理11.11. 产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践ipd

33、ipd（集成产品开发）（集成产品开发）12.12. 如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要4444u学习目标：学习目标： 掌握核心项目小组的构成和各角色的职责； 产品经理/项目经理的素质模型；u案例分析：案例分析： 某公司的核心项目小组的组织和职责；u讨论和演练：讨论和演练： 成立核心项目小组；公司目前的产品开发团队存在哪些问题？ 讨论产品经理和项目经理的素质模型；u推荐读物：推荐读物： 把信带给加西亚西点军校领导魂产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队4545未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就象球队自己踢球）虽然能够描述

34、他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队一些公司的做法：一些公司的做法：4646成功的产品开发小组的特征：成功的产品开发小组的特征：1. 小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2. 习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3. 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）产

35、品开发的组织与团队产品开发的组织与团队4747项目的组织形式：项目的组织形式：职能型组织结构不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。项目型组织结构成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。矩阵式组织结构产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队4848产品开发的职能组织产品开发的职能组织: “各人自扫门前雪” （“你们市场部” 项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球

36、，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队4949矩阵式组织结构矩阵式组织结构：研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室pdt1pdt2pdt3产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5050矩阵式组织结构的主要特征矩阵式组织结构的主要特征：1.组织中存在“两个上级”系统2.双重评价系统与控制系统3.各层次人员各有其独特的重要作用4.职能部门往往有双重领导责任产品

37、开发的组织与团队产品开发的组织与团队矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点：1.有利于加强责任制2.有利于充分利用技术部门的人力与物力3.有利于员工的专业增长4.有利于扩展员工的知识面与眼界5.易于适应工作任务与客观需要的变化6.有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策5151矩阵式组织结构的缺点与困难矩阵式组织结构的缺点与困难：1. 为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整2. 需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益3. 双重报告制度引起矛盾和混乱4. 渠道的增生会创造信息的阻塞5. 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队

38、5252功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔project coordinatorproject leaderproject coordinatorproject leaderproject managerprogram managerproject managerprogram manager项目管理行政人员 兼职兼职全职全职项目特征组织类型平衡低到中等15-60%全职project managerproject

39、 officer矩阵兼职来源：项目管理知识体系指南，2000年版矩阵式组织结构的演变矩阵式组织结构的演变：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5353业界最佳：业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责，业界最佳的项目管理团队包括以下三中跨部门的团队：外围组核心组chairmen决策层：决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略irb投资评审团队投资评审团队外围组核心组leaderipmt集成产品管理团队集成产品管理团队管理层：管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/项目经理pdt产品开发团队产品开发团队执行层：执行层：执行产品开发管理产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5

40、454角色角色: :不是名字，不等于职位，职位职位是根据某项工作的人数而定，有多少职位就有多少人，如某办公室需2名秘书，则设2个秘书职位。角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系统集成测试工程师等。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5555职责职责: : 为达到特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责的描述可从以下三方面描述

41、：（1）角色的工作目标、工作任务（2）为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控（3）和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5656核心小组法：核心小组法：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5757核心小组组长的角色及义务核心小组组长的角色及义务:领导项目组领导项目组指导产品从概念设计到市场接受指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突解决冲突管理项目管理项目制定项目计划及预算制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理

42、协调）部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通与管理层沟通提供项目进展状况提供项目进展状况准备并确定决策评审点准备并确定决策评审点作为产品领导作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高级管理组高级管理组项目领导项目领导职能部门领导职能部门领导核心小组成员核心小组成员产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5858一个成功的核心小组组长应有一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面的关注点在技能方面项目管理35%业务25%开发15%行销15%团队合作10%产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队业务才干25%软

43、硬件开发技能15%行销技能15%项目管理技能35%团队合作10%5959领导资格领导资格 (占全部的占全部的 25 % )产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业6060知识与经验（占知识与经验（占25%）产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与pdt市场/销售软件硬件开发6161项目经理的素质特征和性格特征：项目经理的素质特征和性格特征：素质特征：素质特征：1、有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；2、有个性魅力

44、，使项目组成员快乐而有生气；3、有全流程的丰富的工作经验；4、具有创造性思维；5、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。性格特征：性格特征：1、诚实、正直、热情； 2、沉着、冷静、果断；3、善于沟通； 4、敏感、反应敏捷；5、多面手； 6、精力充沛、坚韧不拔；7、自信、有进取心 8、善解人意。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队62621. 周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。2. 参加项目经理知识和技能培训。3. 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。5. 自我批评总结，改正错误。产品开发的组

45、织与团队产品开发的组织与团队培养项目经理所需要的能力：培养项目经理所需要的能力：6363小组的职能专家小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算负责pdt与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审外 围 组组 长组 员小组成员外 围 小 组职能部门核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队64

46、64独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作关注于特定的功能性任务“just do it”在特殊情况下，pdt小组可能没有外围小组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队6565提提供供技技术术领领导导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发发展展并并管管理理职职能能部部门门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目

47、支支持持p pd dt t工工作作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目3职能部门经理职能部门经理的角色及义务的角色及义务:产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队6666技术路标规划技术路标规划专项技术（例）：专项技术（例）：处处理理器器处处理理能能力力2001 2002 2003 2004 2005 pentium133/166 （mohave）mpc750-266+mpc106mpc8240-150/200/266mpc750-366+mpc107k6e-266/300smpmpc7400800mips未来处理器1000mips1、时间轴应尽量细化到月；1、时

48、间轴应尽量细化到月；2、给出实施方式建议；2、给出实施方式建议；3、说明技术获取方式。3、说明技术获取方式。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队6767建立技术任职资格：建立技术任职资格：产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队6868资资格格等等级级工工作作经经验验一一级级1 1年年以以上上测测试试工工作作经经验验；具具有有系系统统测测试试用用例例执执行行, ,单单元元测测试试工工作作经经验验。二二级级2 2年年以以上上测测试试工工作作经经验验；具具有有较较多多系系统统测测试试执执行行、测测试试用用例例编编写写, ,单单元元测测试试设设计计与与执执行行工工作作经经验验。三三级级3 3年年

49、以以上上测测试试工工作作经经验验；具具有有测测试试方方案案设设计计经经验验，有有带带领领团团队队完完成成版版本本测测试试的的经经验验。有有领领导导试试验验局局开开通通的的工工作作经经验验，有有单单元元测测试试/ /集集成成测测试试设设计计的的经经验验, ,以以及及指指导导相相关关测测试试人人员员进进行行测测试试的的经经验验。四四级级4 4年年以以上上测测试试类类工工作作经经验验；具具备备产产品品测测试试技技术术领领域域较较全全面面的的知知识识，具具有有解解决决产产品品开开发发过过程程中中的的重重大大技技术术问问题题，参参与与测测试试技技术术发发展展的的决决策策工工作作的的经经验验。测测试试过过

50、产产品品系系统统可可测测试试性性设设计计, ,参参与与过过测测试试工工具具的的设设计计/ /开开发发工工作作. .五五级级5 5年年以以上上测测试试工工作作经经验验；具具备备产产品品软软件件技技术术领领域域、系系统统领领域域全全面面的的知知识识，有有解解决决产产品品开开发发过过程程中中的的重重大大技技术术难难题题的的经经验验，有有预预见见企企业业未未来来产产品品的的测测试试技技术术走走向向，并并组组织织测测试试技技术术研研究究的的经经验验。具具备备相相关关流流程程规规范范标标准准的的建建设设和和优优化化经经验验，是是公公司司测测试试领领域域的的技技术术带带头头人人。 六六级级6 6年年以以上上

51、测测试试工工作作经经验验；具具备备产产品品软软件件技技术术领领域域、系系统统领领域域广广博博精精深深的的知知识识，有有解解决决产产品品开开发发过过程程中中的的重重大大系系统统类类技技术术难难题题的的经经验验，有有参参与与决决策策企企业业未未来来产产品品的的测测试试技技术术走走向向的的经经验验。是是公公司司测测试试技技术术的的权权威威。参参与与过过公公司司级级别别测测试试平平台台的的规规划划工工作作. .如：测试人员资格等级划分如：测试人员资格等级划分产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队6969引导者的角色定义：引导者的角色定义： 引导者是中立于ipmt、pdt之间的一个独特角色，不同于我们

52、传统开发活动中的任何角色；他更关注流程、他更关注流程、目标和问题。目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的最终使他们获得有效的独立运作的技能。技能。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队7070引导者是下面各个角色的混合：引导者是下面各个角色的混合：教练教练给pdt提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长 期性的问题开出医疗处方监控者监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事

53、，以成功地实施产品开发流程联络员联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队7171授权授权应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：1. 行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；2. 大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。产品开发的组织与

54、团队产品开发的组织与团队7272案例：角色的相互关系案例：角色的相互关系ipmtpdt1pdt2pdt3lpdtrdpdtmkpdtfpdtpropdtmnpdttspdteeswemeidemopsppametsstsseesweeeswemeideeesweproespsffmkte.sepop产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队7373一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因1. 职能部门与项目小组的权责划分不清2. 小组成员的角色和责任不明晰3. 小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用4. 小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的

55、现象是根本没有给他们授权的过程5. 小组成员没有全心投入到工作中去6. 小组办事仅停留在书面上，流于形式，不能有效地管理开发项目的实施产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队7474项目组织演变的阶段：项目组织演变的阶段：phase 0phase 0phase 1phase 1phase 2phase 2phase 3phase 3随意组合。“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重小组成员变化很大。职能部门之间的矛盾大。领导权易手快或无法确定。类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组。强有力的项目管理。经验丰富的核心小组通常开发多代产品。利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。产品开发

56、的组织与团队产品开发的组织与团队7575讨论演练：讨论演练：、目前公司的项目组织形式存在哪些问题？、在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型；每个小组选派一名代表上台发表之。产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队76761.1. 产品开发和项目管理的概念产品开发和项目管理的概念2.2. 产品开发目标的制定产品开发目标的制定3.3. 产品开发的决策评审产品开发的决策评审4.4. 产品开发的组织与团队产品开发的组织与团队5.5. 产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程6.6. 产品开发的市场需求管理产品开发的市场需求管理7.7. 产

57、品开发计划的制定产品开发计划的制定8.8. 产品开发产品开发计划的控制计划的控制9.9. 产品开发产品开发质量管理质量管理10.10. 产品开发产品开发成本管理成本管理11.11. 产品开发管理最佳实践产品开发管理最佳实践ipdipd（集成产品开发）（集成产品开发）12.12. 如何成功实施产品研发管理优化如何成功实施产品研发管理优化内容提要内容提要7777u学习目标：学习目标： design flow的流程设计方法论； 详细学习结构化的产品开发流程； 结构化产品开发流程每个阶段的主要目标和活动；u案例分析：案例分析： 分析一个失败的产品开发的流程； 演示某公司的产品开发流程；u讨论和演练：讨

58、论和演练： 按照结构化的方法画出公司的产品开发流程，存在哪些问题？如何改进？u推荐读物：推荐读物： 人件人月神话产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程7878案例分析：案例分析：1、请列举、请列举e产品开发管理存在哪些问题？产品开发管理存在哪些问题？7979为什么要把产品开发流程结构化为什么要把产品开发流程结构化为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成产品开发的结构化流程产品

59、开发的结构化流程8080 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次1. 层次结构2. 阶段（pocket card）3. 步骤（如：软件开发）4. 任务和活动（如：概要设计、详细设计）5. 详细的开发指南（指导书、模板、表单、checklist（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）8181要 素phasec onceptplandevelopqualifyh uaw ei integrated product developm entelectrical developmentt ech supportsof

60、tware developmentsalesipmt /pdt decision checkpoints & key milestones end of lifefinan cea vailabilitylife cyc ledeliverable / update checkpoint annc = announceavail = availabilitybmark = benchmarkcert = certificationconfig = configurationctl = controlcust = customerhl = high levelid = identifyinfo = informationll = low levellmt = lifecycle mana