构建企业个性化的招聘与选拔体系

1、 给您的启示是什么？ 1、招聘与选拔的区别与联系、招聘与选拔的区别与联系 找人（渠道）找人（渠道） 选人（程序和方法）选人（程序和方法） 找人是选人的基础找人是选人的基础 2、招聘工作的流程分析、招聘工作的流程分析 招聘需求分析（质和量的问题）招聘需求分析（质和量的问题） 招聘需求评估（必要性和优化）招聘需求评估（必要性和优化） 制定招聘标准制定招聘标准 选择招聘渠道选择招聘渠道 申请招聘计划申请招聘计划 发布招聘信息发布招聘信息 接待应聘者接待应聘者3、选拔工作的流程分析、选拔工作的流程分析正式录用试用阶段录用决策复试阶段初选阶段确定选拔维度设计题目题目试测选拔方案维度调整题库选题 1、影响

2、企业用人条件的因素分析、影响企业用人条件的因素分析 人才供给情况：多而择优，少而择平 企业发展阶段：初创，成长，成熟 企业承受能力：领导重视程度和业务现状 企业发展需要：核心竞争力 企业文化需要：核心素质需要 工作任务需要：基本条件 工作环境需要：文化与人际关系 岗位特殊需要：服务对象，习惯思维2、定位用人指标、定位用人指标 知识（专业、管理、行业） 能力（专业能力、管理能力、个人素质） 技能 经验（年限？经历？角色？） 个性（外向，内向；理智，冲动） 动机（权利，成就，亲和，风险）工作分析的过程分析工作分析的过程分析 阶段阶段过程过程步骤步骤准备准备组织组织成立工作分析小组成立工作分析小组技

3、术技术工作分析技术培训工作分析技术培训确定收集信息的种类与内容确定收集信息的种类与内容确定收集信息的方法确定收集信息的方法实施实施实施实施开展信息收集工作开展信息收集工作信息处理与分析工作信息处理与分析工作成果成果报告报告编写编写职务说明书职务说明书修订修订职务说明书职务说明书（一）工作分析的组织策略（一）工作分析的组织策略 1.1. 工作分析的组织形式工作分析的组织形式2.2. 工作分析相关者的责任工作分析相关者的责任3.3. 工作分析技术培训工作分析技术培训4.4. 工作分析动员工作分析动员5.5. 工作分析计划工作分析计划1 1、工作分析的组织形式、工作分析的组织形式领导者的态度领导者的

4、态度工作分析小组工作分析小组2 2、工作分析相关者的责任、工作分析相关者的责任领导者领导者明确支持的态度，为明确支持的态度，为job analysisjob analysis工作创造组织环境；工作创造组织环境；进行动员并宣布工作计划；进行动员并宣布工作计划；主导主导job analysisjob analysis的全过程，的全过程，人力资源部门人力资源部门协助领导者制定协助领导者制定job analysisjob analysis计划；计划；负责负责job analysisjob analysis技术培训；技术培训；实施实施job analysisjob analysis的过程；的过程；直线主

5、管直线主管在在job analysisjob analysis过程中发挥协调作用过程中发挥协调作用在在job analysisjob analysis过程中发挥控制作用过程中发挥控制作用外部专家外部专家对对job analysisjob analysis的组织工作进行顾问的组织工作进行顾问对对job analysisjob analysis的技术工作提出意见的技术工作提出意见3 3、工作分析技术培训、工作分析技术培训 培训的意义培训的意义工作分析人员统一口径、方法与流程，工作分析人员统一口径、方法与流程，确保工作分析成果的质量。确保工作分析成果的质量。培训的对象培训的对象所有工作分析工作的实施

6、者、协调者所有工作分析工作的实施者、协调者培训的内容培训的内容工作分析的意义、分析的步骤、分工、工作分析的意义、分析的步骤、分工、信息种类、方法、需要那些配合等信息种类、方法、需要那些配合等4 4、工作分析动员、工作分析动员工作分析的所有参与工作分析的所有参与者者内部统一分析技内部统一分析技术或方法术或方法案例分析案例分析工作分析工作所涉及工作分析工作所涉及的全体员工的全体员工说明工作分析的说明工作分析的意义或目的，并意义或目的，并说明需要对象配说明需要对象配合的内容合的内容会议会议5 5、工作分析计划、工作分析计划工作分析计划的结构工作分析计划的结构 （二）确定收集信息的种类与内容（二）确定

7、收集信息的种类与内容 职务基本信息职务基本信息 工作目标工作目标 工作内容工作内容 工作特征工作特征 完成工作所需的设施或设备、工具完成工作所需的设施或设备、工具 任职资格任职资格 培训与开发要求培训与开发要求 绩效考核标准绩效考核标准 法律、法规强制要求的条件法律、法规强制要求的条件 为什么为什么 目标目标 / / 工作的依据工作的依据 例如：为实现年度生产计划例如：为实现年度生产计划 为谁？为谁？ 对象对象 做什么做什么 职责职责例如：例如：制定、执行采购计划，检验货品质量。制定、执行采购计划，检验货品质量。 “依据依据”与与“职责职责”概括概括不同岗位的工作目标不同岗位的工作目标 工作内

8、容中包含的具体任务；工作内容中包含的具体任务； 每项任务中的工作流程；每项任务中的工作流程； 每个流程中的工作行为。每个流程中的工作行为。 流程中与其他工作联系的行为；流程中与其他工作联系的行为； 不同阶段工作成果的保存或记录方式；不同阶段工作成果的保存或记录方式； 时间特征； 工作空间环境特征； 工作的人际环境特征； 工作的技术性、创新性。一般设备一般设备/ /设施设施 办公设备办公设备 交通工具交通工具专有设备专有设备/ /设施设施 游标卡尺、测绘仪、显微镜游标卡尺、测绘仪、显微镜 航空器航空器 knowledge 知识 （专业、管理知识） ability / skill能力、技能 （最重

9、要的5项） experience 经验 （一定是必要的经验） personality 个性特征 （避免主观臆断） physiology 生理特征 （体力性工作） special ability 特殊要求 （获取稀缺资源的能力） 岗前培训 知识培训 能力培训 技术培训 制度培训 其他培训：企业文化培训、资格培训员工的可雇佣力与雇主责任？ 工作数量工作数量e e：营业额、销售额、平均成绩：营业额、销售额、平均成绩 工作质量工作质量e e：客户满意率、废品率、部级评比：客户满意率、废品率、部级评比 工作态度工作态度e e：出勤情况、合作意识、全局意识：出勤情况、合作意识、全局意识 工作能力工作能力e

10、 e：沟通能力、应变能力、逻辑推理能力：沟通能力、应变能力、逻辑推理能力 法律、法规强制要求的条件法律、法规强制要求的条件强制性执业资格（强制性执业资格（ ）生理素质要求生理素质要求 （ ）（三）信息收集对象的选择（三）信息收集对象的选择 理论界的观点：访谈对象不宜选择优秀的岗位任职理论界的观点：访谈对象不宜选择优秀的岗位任职者，因为这些人有更多的个人想法，这些想法会影者，因为这些人有更多的个人想法，这些想法会影响访谈者的判断。响访谈者的判断。 企业界的观点：优秀的任职者提供的信息要更有价企业界的观点：优秀的任职者提供的信息要更有价值。值。 合格的任职者合格的任职者 直接上级直接上级 直接下属

11、直接下属 了解岗位的其他人了解岗位的其他人（四）确定收集信息的方法（四）确定收集信息的方法 1、访谈法访谈提纲的作用访谈提纲的作用 访谈者进行访谈的依据访谈者进行访谈的依据 访谈进行的顺序访谈进行的顺序 记录者记录信息的依据记录者记录信息的依据 记录者进行信息分类的依据记录者进行信息分类的依据设计访谈提纲的五个技巧设计访谈提纲的五个技巧设计心得：设计心得：问题应从简单到复杂问题应从简单到复杂问题应循序渐进，按照逻辑关系排列问题应循序渐进，按照逻辑关系排列问句口气要和婉，不能生硬问句口气要和婉，不能生硬结构要完整结构要完整问题的内容不宜过细，而应该激发被访谈问题的内容不宜过细，而应该激发被访谈者

12、主动讲出来，如果过细会招致对象的厌者主动讲出来，如果过细会招致对象的厌烦情绪。烦情绪。访谈提纲的结构访谈提纲的结构 指导语：简要说明访谈的目的指导语：简要说明访谈的目的 访谈人基本信息访谈人基本信息） 工作目标工作目标 工作内容工作内容 工作的特点工作的特点 任职资格任职资格 培训条件培训条件 考核指标考核指标 访谈人着重指出的内容访谈人着重指出的内容（内容交叉、流程优化等）（内容交叉、流程优化等）访谈信息的记录与整理访谈信息的记录与整理 访谈对象语速不同访谈对象语速不同 工作分析人员的记录速度不同工作分析人员的记录速度不同 访谈对象在访谈对象在“谈谈”， 工作分析人员在工作分析人员在“记记”

13、 为确保信息在传递的过程中能够保证质量，为确保信息在传递的过程中能够保证质量，建议工作分析小组录音设备或速记员。建议工作分析小组录音设备或速记员。访谈的访谈的8 8个技巧个技巧1.1. 坦诚的向访谈对象说明访谈的目的；坦诚的向访谈对象说明访谈的目的；2.2. 按照访谈提纲提问，但不能拘泥于提纲；按照访谈提纲提问，但不能拘泥于提纲；3.3. 避免呆板，从访谈对象感兴趣的话题开始；避免呆板，从访谈对象感兴趣的话题开始；4.4. 与访谈对象进行平等的、开放的沟通；与访谈对象进行平等的、开放的沟通；5.5. 做优秀的倾听者，做谈话的控制者；做优秀的倾听者，做谈话的控制者；6.6. 要接受访谈对象的抱怨

14、，并善于调节气氛；要接受访谈对象的抱怨，并善于调节气氛；7.7. 适当的记录，过多的记录会影响访谈效果；适当的记录，过多的记录会影响访谈效果；8.8. 最后请访谈对象回顾重点，并感谢访谈对象。最后请访谈对象回顾重点，并感谢访谈对象。访谈法的特点访谈法的特点方法简单，所收集信息准确；方法简单，所收集信息准确；为企业提供了一个机会向员工说明访谈的作为企业提供了一个机会向员工说明访谈的作用的机会，使其看到组织为改善工作条件而用的机会，使其看到组织为改善工作条件而做出的努力。做出的努力。可以让员工释放不满情绪。可以让员工释放不满情绪。需要花费大量的时间和精力需要花费大量的时间和精力访谈对象对工作分析的

15、目的不了解，可能会访谈对象对工作分析的目的不了解，可能会提供与事实不太符合的信息（夸张）来保证提供与事实不太符合的信息（夸张）来保证自己利益。自己利益。2 2、问卷法、问卷法 工作分析小组先设计针对特定岗位的标准化工作分析小组先设计针对特定岗位的标准化问卷，然后分发给岗位任职者或信息的相关问卷，然后分发给岗位任职者或信息的相关者。员工通过填写问卷的问题来描述其工作者。员工通过填写问卷的问题来描述其工作中包括的任务，岗位素质要求等方面的信息。中包括的任务，岗位素质要求等方面的信息。常用问卷种类常用问卷种类职位分析职位分析问卷问卷paqpaq针对技术和半技术性针对技术和半技术性问卷法问卷法问卷的形

16、式问卷的形式 调查问卷包括两种形式的问题。调查问卷包括两种形式的问题。 开放性问题，让被调查者在题目的引导下自由地、开放性问题，让被调查者在题目的引导下自由地、不受局限的描述。不受局限的描述。 封闭性问题，是在问卷中详尽的列出工作可能出现封闭性问题，是在问卷中详尽的列出工作可能出现的情况，然后让被调查者根据他们工作的实际情况的情况，然后让被调查者根据他们工作的实际情况来选择。然后分别注明每项工作的重要程度和占用来选择。然后分别注明每项工作的重要程度和占用的时间。的时间。 通过实践证明，这两种问题在一份标准化问卷中根通过实践证明，这两种问题在一份标准化问卷中根据不同信息的特点可以进行有机组合，往

17、往可以取据不同信息的特点可以进行有机组合，往往可以取得较好的效果。得较好的效果。 工作目标工作目标 工作特征工作特征工作内容工作内容 完成工作所需的设备、工具完成工作所需的设备、工具培训与开发要求培训与开发要求 任职资格任职资格绩效考核标准绩效考核标准 法律、法规强制要求的条件法律、法规强制要求的条件问卷调查的三个要点问卷调查的三个要点 出现针对同一问题，被调查者之间差异较大的回答，出现针对同一问题，被调查者之间差异较大的回答，应结合其他方式进行求证，不能过度的依赖书面信应结合其他方式进行求证，不能过度的依赖书面信息。息。 标准化问卷的开头要对工作分析的目标及对被调查标准化问卷的开头要对工作分

18、析的目标及对被调查者的填写要求简述清楚。者的填写要求简述清楚。 注意问卷的长度，如问卷设计过长，必然会引起被注意问卷的长度，如问卷设计过长，必然会引起被调查者的厌烦情绪，影响调查结果的质量，一般情调查者的厌烦情绪，影响调查结果的质量，一般情况下问卷的长度不宜超过况下问卷的长度不宜超过5 5页。页。问卷结构设计问卷结构设计问卷结构设计问卷结构设计被调查者的基本情况被调查者的基本情况姓姓 名：名：年年 龄：龄：学学 历：历：现任职务：现任职务：直接上级：直接上级：直接下级：直接下级：任职时间：任职时间：问卷结构设计问卷结构设计（职责是公司对任职者工作的基本（职责是公司对任职者工作的基本要求。为了更

19、好的完成工作内容，我们有必要求。为了更好的完成工作内容，我们有必要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该职位应做些什么和为什么要这样做。以下部职位应做些什么和为什么要这样做。以下部分若内容较多可以附纸填写）分若内容较多可以附纸填写） 决策的、计划、协调、控制、日常、突发决策的、计划、协调、控制、日常、突发问卷结构设计问卷结构设计 时间特征时间特征 ； 工作空间环境特征；（非户外操作性岗位可工作空间环境特征；（非户外操作性岗位可以不要该项）以不要该项） 工作的人际环境特征；工作的人际环境特征； 工作的技术性、创新性。工作的技术性、创新性。工作的人际环境特征工作

20、的人际环境特征沟通的对象（内外、变动、固定）沟通的对象（内外、变动、固定） 、强度、频率、强度、频率问卷结构设计问卷结构设计（您在从事本职工作时，与其他（您在从事本职工作时，与其他哪些部门哪些职位发生哪些联系？请列举关哪些部门哪些职位发生哪些联系？请列举关联内容）联内容）问卷结构设计问卷结构设计（指任职者履行该职位的职责所（指任职者履行该职位的职责所应具备的最低资格条件，应具备的最低资格条件，即应当从职位的，即应当从职位的角度而非属自身的角度来考虑担任这一职位角度而非属自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的最低资格条件，在对应处划的人所应具备的最低资格条件，在对应处划“”或按要求填写有关内

21、容）或按要求填写有关内容）问卷结构设计问卷结构设计 了解职位对培训要求了解职位对培训要求 了解对该职位绩效考核标准了解对该职位绩效考核标准 法律、法规规定的其他条件法律、法规规定的其他条件管理岗位通用的工作内容分析管理岗位通用的工作内容分析分析分析岗位岗位服务合作汇报执行监管指导管理岗位的工作内容分析管理岗位的工作内容分析 3 3、其他工作分析方法、其他工作分析方法 工作日志法工作日志法 由任职者本人详细记录自己所进行的工作活由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，再由专业人员动，经过一定时期的积累后，再由专业人员进行归纳总结，然后，拟定该岗位的工作说进行归纳总结，然后

22、，拟定该岗位的工作说明书。明书。 现场观察法现场观察法 由工作分析人员在工作现场直接对任职者进由工作分析人员在工作现场直接对任职者进行观察的方法。行观察的方法。4 4、各种方法的优缺点分析与对比、各种方法的优缺点分析与对比我们必须认识到各种方法都有其局限性单纯依赖一种分析方法的风险现实中应有较多的是访谈法与问卷法各种方法的优缺点分析与对比各种方法的优缺点分析与对比问卷法问卷法访谈法访谈法工作日志法工作日志法现场观察法现场观察法组合法组合法关键事件法关键事件法5 5、针对不同岗位适宜采取的方法、针对不同岗位适宜采取的方法 访谈法适用于中高层岗位访谈法适用于中高层岗位 问卷法适用于中低层岗位问卷法

23、适用于中低层岗位 观察法适用于操作性岗位观察法适用于操作性岗位 日志法适用于中高层岗位（但可靠性差）日志法适用于中高层岗位（但可靠性差）（五）信息收集的过程（五）信息收集的过程工作分析计划的落实工作分析计划的落实如何保证信息收集的效率如何保证信息收集的效率利用计算机网络收集信息利用计算机网络收集信息如何保证信息收集的效率？如何保证信息收集的效率？科学计划工作进度、调查安排取得领导对计划的信任主管配合、动员员工积极参与对象准确、提供有价值的信息利用互联网收集信息问卷发放与信息收集便捷、高效信息分析与处理准确、便捷* 利用企业邮局发放问卷与收集信息（六）信息分析与处理（六）信息分析与处理甄别无效问

24、卷与信息甄别无效问卷与信息信息核准和补救信息核准和补救对于同一岗位所收集信息的分析遵循两个对于同一岗位所收集信息的分析遵循两个假设假设信息处理与分析工作信息处理与分析工作 甄别无效问卷与信息1、对问题理解错误的回答 2、与其他大部分人的回答相冲突3、没有完整地填写信息的问卷 4、字迹潦草，不易辨别的问卷 信息核准和补救：利用其他方法再次挖掘信息，要向访谈对象说明情况 对于同一岗位所收集信息的分析遵循两个假设：遵循两个假设：业绩好的任职者提供的信息更有价值；任职时间长的任职者提供的信息更有价值。（七）编写（七）编写职务说明书职务说明书 确定职务说明书的统一结构 确定职务说明书各部分内容的格式 确

25、定职务说明书统一的编写原则 确定职务说明书的成型程序职务说明书的结构职务说明书的结构基本信息基本信息工作目标工作目标/ /工作摘要工作摘要（简述）（简述）工作职责工作职责（最好不超过（最好不超过1010条）条）任职资格任职资格培训要求培训要求考核标准考核标准职业发展职业发展（可替代、晋升、降职）（可替代、晋升、降职）任职人声明任职人声明职务说明书的格式职务说明书的格式 表格：基本信息、任职资格表格：基本信息、任职资格 文字：工作目标、工作职责、任职人证明文字：工作目标、工作职责、任职人证明 图示：职业发展路径图示：职业发展路径职务说明书的编写原则职务说明书的编写原则 工作目标：工作目标： 依据

26、依据为为做做 工作职责：工作职责： 负责负责工作，注意任务与职责的关系，不要将任务与工作（职责）工作，注意任务与职责的关系，不要将任务与工作（职责）混淆。标准词汇：负责、确保、保证等混淆。标准词汇：负责、确保、保证等 任职资格：任职资格： 知识、能力、技能、个性、生理要求。知识、能力、技能、个性、生理要求。工作职责表述的困惑？工作职责表述的困惑？ 操作性岗位的描述：按照业务流程顺序表述。操作性岗位的描述：按照业务流程顺序表述。 管理性岗位的描述：按任务属性分类表述；管理性岗位的描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。按广为认可的工作要项编写。 注意事项：在访谈中普遍认为容易出错的职

27、注意事项：在访谈中普遍认为容易出错的职责要重点描述。责要重点描述。表述工作职责的动词（表述工作职责的动词（1 1）表述工作职责的动词（表述工作职责的动词（2 2）表述工作职责的动词（表述工作职责的动词（3 3）其他内容其他内容 培训标准：三培训标准：三-四项四项 绩效评价指标：最重要的五项绩效评价指标：最重要的五项 职业发展路径：晋升、轮换职业发展路径：晋升、轮换任职人声明任职人声明 本人声明：我同意且愿意按照本文件规定任本人声明：我同意且愿意按照本文件规定任职岗位应完成的工作职责、并愿意按照各项职岗位应完成的工作职责、并愿意按照各项要求努力完成工作任务；认真学习与遵守公要求努力完成工作任务；

28、认真学习与遵守公司的规章制度；遵守文件所规定的汇报路线司的规章制度；遵守文件所规定的汇报路线与联系关系，努力完善自己的专业能力，提与联系关系，努力完善自己的专业能力，提高自己的业务水平。高自己的业务水平。任职人声明的作用任职人声明的作用 履行企业的书面、系统的告知义务；履行企业的书面、系统的告知义务； 作为员工入职培训的一部分；作为员工入职培训的一部分； 作为劳动合同的一部分，具有法律效力作为劳动合同的一部分，具有法律效力 便于员工系统的提出疑问；便于员工系统的提出疑问； 让员工知道企业对自己的要求，为能力改善让员工知道企业对自己的要求，为能力改善制造动力。制造动力。（八）修订（八）修订职务说

29、明书职务说明书 征求岗位任职者与其主管的意见征求岗位任职者与其主管的意见 德尔菲法确定职务说明书有争议的内容德尔菲法确定职务说明书有争议的内容 工会或职代会参与（合法性）工会或职代会参与（合法性） 资料保全（合法性）资料保全（合法性）人员构成：人员构成： 工作分析专家、任职者、直接主管、再高级工作分析专家、任职者、直接主管、再高级主管、其他人员主管、其他人员工作分析实践的建议工作分析实践的建议 梳理组织结构，找出需要分析的岗位。梳理组织结构，找出需要分析的岗位。 清晰的了解哪些岗位适用哪种收集方法。清晰的了解哪些岗位适用哪种收集方法。 编制工作分析计划，得到领导的支持。编制工作分析计划，得到领

30、导的支持。 下发通知与计划，让相关者知情。下发通知与计划，让相关者知情。 执行分析过程。执行分析过程。 分析结果反馈与修订。分析结果反馈与修订。素质特征素质特征/ /胜任特征概念的总结胜任特征概念的总结1.1. 能够用来区分优秀者与一般者的特点；能够用来区分优秀者与一般者的特点；2.2. 内容包括知识、能力（技能）、个性特征、内容包括知识、能力（技能）、个性特征、动机、价值观等因素；动机、价值观等因素；3.3. 用行为语言表述；用行为语言表述；4.4. 可以通过培训与指导获得提升。可以通过培训与指导获得提升。安利公司的才能要素安利公司的才能要素 负责的行动负责的行动 accountable a

31、ctionsaccountable actions 创新的精神创新的精神 bold risk takingbold risk taking 坦诚的沟通坦诚的沟通 candid communicationcandid communication 周详的决策周详的决策 disciplined decision makingdisciplined decision making 团队的精神团队的精神 ensure alignmentensure alignment 持续学习的态度持续学习的态度 foster continuous foster continuous learninglearning

32、有效的程序管理有效的程序管理 process managementprocess management素质的冰山理论素质的冰山理论胜任特征模型胜任特征模型（competence modelcompetence model） 为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。色特征以及知识与技能水平。客户经理的胜任特征模型客户经理的胜任特征模型市场销售市场销售企业素质词典企业素质词典核心核心/通

33、用素质模型通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务客户服务投资管理投资管理信息管理信息管理人力资源人力资源技术研发技术研发职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）企业素质辞典企业素质辞典外购物流外购物流生产管理生产管理gege公司管理者的胜任模型公司管理者的胜任模型世界世界500500强中的美国上榜企业强中的美国上榜企业1/31/3的高级经理人来自这家

34、公司的高级经理人来自这家公司 energy energy 有充沛的有充沛的 energize energize 能够能够别人实现共同目标别人实现共同目标 edge edge 有有，能够对是非问题做出，能够对是非问题做出 坚决地回答和处理坚决地回答和处理 execute execute 能坚持不断地能坚持不断地 passion passion 有做事的有做事的胜任特征模型的建立（胜任特征模型的建立（1 1）胜任特征模型的建立胜任特征模型的建立采用行为事件访谈法收集信采用行为事件访谈法收集信采用专家小组研究收集信息采用专家小组研究收集信息利用评价中心收集信息利用评价中心收集信息胜任特征模型的建立胜

35、任特征模型的建立 信息归类、编码信息归类、编码 指将访谈获得的信息进行分析并归类。指将访谈获得的信息进行分析并归类。 表述同一素质的相关事件进行归类。表述同一素质的相关事件进行归类。 划分每项行为的等级划分每项行为的等级 确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的行为与心理差距。行为与心理差距。胜任特征表述方式的思考胜任特征表述方式的思考等级描述：等级描述： 在素质定义的情况下进行分级描述。在素质定义的情况下进行分级描述。素质要项（素质剖面）素质要项（素质剖面） 对特定素质表现的行为进行有效分解，对特定素质表现的行为进行有效分解，按照特定素质构成要素进行描述。

36、按照特定素质构成要素进行描述。 0在工作中单独作业，不与他人沟通。在工作中单独作业，不与他人沟通。1愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。交流，分享信息和知识。2愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。授给其他成员。3主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合中的其他

37、成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。作或提高群体的合作气氛。关注目标关注目标 团队活动之前，关注团队的共同目标团队活动之前，关注团队的共同目标 。主动组织主动组织 自发、主动地承担组织成员的责任自发、主动地承担组织成员的责任 。关注他人关注他人 能够根据目标，注意到每个团队成员的表现、感受。能够根据目标，注意到每个团队成员的表现、感受。 强调分工强调分工 倡导根据成员的各自特点，倡导分别承担责任。倡导根据成员的各自特点，倡导分别承担责任。 协调意见协调意见 能够发现争议双方的利益诉求，并积极的统一思想能够发现争议双方的利益诉求，并积极的统一思想 。商讨的态度商讨的态度 主动征

38、求成员的意见，用商讨的态度解决问题，而不是用明主动征求成员的意见，用商讨的态度解决问题，而不是用明显的优势达成统一显的优势达成统一 。两种方式的比较两种方式的比较对表现特定素质的行为对表现特定素质的行为进行高度概括。进行高度概括。困难，难以量困难，难以量化，依赖主观化，依赖主观判断。判断。缺乏目的性缺乏目的性对表现特定素质的行为对表现特定素质的行为进行要项分解。进行要项分解。简单，能够准简单，能够准确评价，依靠确评价，依靠行为表现。行为表现。能够根据能力能够根据能力缺陷进行开发缺陷进行开发根据岗位实际确定选拔标准根据岗位实际确定选拔标准 维持性标准维持性标准 勉强应付当前工作勉强应付当前工作

39、推进性标准推进性标准 将当前工作推进到一个新的层面将当前工作推进到一个新的层面 发展性标准发展性标准 在现有工作基础上锐意创新实现新的突破，在现有工作基础上锐意创新实现新的突破，为战略目标转型创造条件为战略目标转型创造条件3、定义用人标准、定义用人标准 不同岗位所要求的素质不同；不同岗位所要求的素质不同； 不同岗位对相同素质的要求不同；不同岗位对相同素质的要求不同；确定选拔维度的方法确定选拔维度的方法 维度要有清晰的定义；维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容；维度内涵之间不能有大的交叉内容； 维度要有主有次，（核心维度、次要维度）维度要有主有次，（核心维度、次要维度） 合理的分

40、配维度权重；合理的分配维度权重； 维度数量以维度数量以5-75-7个为宜；个为宜； 认识每个维度的最佳选拔方法；认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。维度应该被所有考官所熟知。选拔维度的定义选拔维度的定义 a.a.典型行为描述式典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；将每种答案答案，或可能表现得各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。或行为都对应一定的分值。b.b.操作定义式操作定义式 定义：具体地描述理想的行为表现定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义言语表达的操作定义 练习练习

41、 请大家分别用两种维度定义方式对请大家分别用两种维度定义方式对“沟通能沟通能力力”进行定义。进行定义。典型行为描述典型行为描述操作定义操作定义 有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效

42、利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。语言技巧，面部表情丰富，动作协调。实践中的维度定义实践中的维度定义复杂的维度定义复杂的维度定义 维度名称维度名称 维度定义维度定义 素质剖面素质剖面 评价要点（典型行为）评价要点（典型行为）简单的维度定义简单的维度定义 维度名称维度名称 评价要点（典型行为）评价要点（典型行为）如何做好维度定义如何做好维度定义 锁定岗位锁定岗位 基于任务基于任务 勤于观察勤于观察 善于总结善于总结 深入比较深入比较 不断积累不断积累做个练习吧做个练习吧 团队管理能力定义团队管理能力定义 协调能力定义协调能力定义 应变能力定义应变能力定义 指导下属定义指导下属定义 1、企业战

43、略与招聘策略、企业战略与招聘策略稳定型战略：与去年基本持平稳定型战略：与去年基本持平扩张型战略：招聘规模扩大，重外轻内扩张型战略：招聘规模扩大，重外轻内紧缩型战略：注重内部招聘紧缩型战略：注重内部招聘封锁性策略：让竞争对手没有机会封锁性策略：让竞争对手没有机会参与性策略：用于补充人员不足和必要储备参与性策略：用于补充人员不足和必要储备锁定性策略：针对特定群体锁定性策略：针对特定群体2、构建招聘需求分析模型、构建招聘需求分析模型1、编制人数与实际人数的关系、编制人数与实际人数的关系2、业务量估计、业务量估计3、内部是否存在转移安置问题、内部是否存在转移安置问题4、人员需求的时限属性（长期与短期）

44、、人员需求的时限属性（长期与短期）5、内部调剂（加班、内部承包、临时雇员）、内部调剂（加班、内部承包、临时雇员）3、招聘筹划与、招聘筹划与招聘计划书招聘计划书 招聘计划的作用招聘计划的作用 招聘活动有效进行的制度保障招聘活动有效进行的制度保障 招聘计划的内容招聘计划的内容 招聘计划书的使用招聘计划书的使用 指导招聘与选拔的全过程，并获得他人的帮助指导招聘与选拔的全过程，并获得他人的帮助招聘计划书的内容招聘计划书的内容 招聘职位招聘职位 招聘渠道招聘渠道 招聘成本招聘成本 选拔流程与项目（程序与方法）选拔流程与项目（程序与方法） 考官构成（人员配合）考官构成（人员配合） 招聘周期（时限要求）招聘

45、周期（时限要求） 领导审批领导审批4、招聘渠道的选择与招聘成本控制、招聘渠道的选择与招聘成本控制1.1.猎头公司猎头公司2.2.专业人才机构专业人才机构3.3.高等教育院校、专业院校、技工学校高等教育院校、专业院校、技工学校4.4.公共就业服务机构公共就业服务机构5.5.政府职能机构（人才市场）政府职能机构（人才市场）6.6.媒体广告媒体广告7.7.招聘会招聘会8.8.商业展览（展销）会商业展览（展销）会9.9.主管推荐主管推荐10.10.内部张榜公告内部张榜公告11.11.人才储备人才储备12.12.员工举荐员工举荐招聘渠道的选择与成本控制招聘渠道的选择与成本控制 招聘周期招聘周期 从发布公

46、告到人员选拔及确定人选的时间长度。从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。 招聘成本招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。本等。 招聘获得率招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。关系。外部招聘渠道对比图外部招聘渠道对比图渠道渠道获得率获得率周期周期单位成本单位成本适用适用人才中心人才中心18%2周周100/人人基层岗位基层岗位招聘会招聘会10%1周周1000-3000基基/中层岗位中层岗位招聘网站招聘网站25%2周周500-50

47、00综合性综合性报纸杂志报纸杂志20%3周周300-50000非专业非专业/专业专业租赁公司租赁公司90%1周周岗位月薪岗位月薪基层岗位基层岗位高等院校高等院校30%1周周0-100/人人基层岗位基层岗位5、内部与外部招聘的利弊分析、内部与外部招聘的利弊分析内部招聘（内部招聘（9-12项）项）外部招聘（外部招聘（1-8项）项）优优点点对人才有深入的了解，准确性高对人才有深入的了解，准确性高选择机会多，有利于招聘好的人才选择机会多，有利于招聘好的人才能够鼓舞上进员工的士气能够鼓舞上进员工的士气能够带来新思想与新的工作方法能够带来新思想与新的工作方法进入角色的周期很短进入角色的周期很短能够缓和内部

48、竞争者的矛盾能够缓和内部竞争者的矛盾使企业的培训投资得到回报使企业的培训投资得到回报能够节约人才培训的投资能够节约人才培训的投资招聘成本低招聘成本低可以达到宣传企业的目的可以达到宣传企业的目的缺缺点点思想、技术容易近亲繁殖，缺乏思想、技术容易近亲繁殖，缺乏创新创新员工进入角色的周期长员工进入角色的周期长如缺乏明确的标准与操作的不公如缺乏明确的标准与操作的不公正会造成内部矛盾，影响工作正会造成内部矛盾，影响工作如选拔技术不到位，招聘风险较大如选拔技术不到位，招聘风险较大内部非正式组织影响其开展工作内部非正式组织影响其开展工作内部员工的积极性受到挫伤内部员工的积极性受到挫伤思考：哪些岗位适宜内部招

49、聘？思考：哪些岗位适宜内部招聘？ 确定继任关系的岗位确定继任关系的岗位 可以进行轮换的岗位可以进行轮换的岗位 掌握核心技术的岗位掌握核心技术的岗位 掌握客户资源的岗位掌握客户资源的岗位 需要较长时间适应的岗位需要较长时间适应的岗位选错人的代价选错人的代价认识人才素质测评认识人才素质测评 为为“人才测评人才测评”正名正名 人才人才+素质素质+测试测试+评价评价人才素质测评的分类人才素质测评的分类： 以人为中心的测评，以岗位为中心的测评以人为中心的测评，以岗位为中心的测评： 他人测评与自我测评他人测评与自我测评 个体测评与团体测评个体测评与团体测评 笔试、面试、情境测试、综合测试笔试、面试、情境测

50、试、综合测试常模测评、标准测评常模测评、标准测评人才素质测评的方法人才素质测评的方法人才素质测评的流程人才素质测评的流程 无领导小组讨论无领导小组讨论 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术测评技术 无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试每次可测试5-75-7人。人。 考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。 要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终要

51、求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。形成一致性意见。 考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。出的行为进行观察并进行评价。无领导小组讨论的测试过程无领导小组讨论的测试过程 指导语指导语 被试者阅题被试者阅题 个人发言个人发言 集体讨论集体讨论 推荐代表汇报推荐代表汇报 考官评价考官评价小组讨论题目类型小组讨论题目类型资源分配类资源分配类公司在公司在1010名优秀员工中选送名优秀员工中选送3 3名到国外进修，名到国外进修，请讨论并决定人选。请讨论并决定人选。多项多项选择类选择类飞机失事飞机失事经营会

52、议经营会议 坚持传统还是寻求创新坚持传统还是寻求创新两难选择类两难选择类你认为应重点发展私企还是发展国企你认为应重点发展私企还是发展国企操作演练类操作演练类小岛上建立一个公园或设施（沙盘模拟）小岛上建立一个公园或设施（沙盘模拟）开放讨论类开放讨论类你认为如何治理学术腐败问题你认为如何治理学术腐败问题适宜测试的维度适宜测试的维度 沟通能力沟通能力 团队意识团队意识 分析能力分析能力 系统思维（思维模式）系统思维（思维模式） 计划能力计划能力 协调能力协调能力 决策能力决策能力 感染力感染力/ /成熟度成熟度讨论的测试过程讨论的测试过程：考官对测试过程以及相关规定进行：考官对测试过程以及相关规定进

53、行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。成小组讨论的过程。指导语（范例）指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1 1、大家先用、大家先用5 5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用每个人用2

54、2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为统一的行动方案，集体讨论的时间为3030分钟。分钟。4 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意

55、见和方案，要进行充分的讨、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打、为了

56、保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。手机或离开测试现场。9 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。任何问题。现在时间是：现在时间是： 点点 分，现在计时开始。分，现在计时开始。个人发言个人发言 / / 集体讨论集体讨论 个人发言是考官出于对测试维度的准确把握个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; ;分别分别陈述观点能够使被试者之间找到共

57、同点，区陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。别不同观点，加快讨论进度。 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。最终达成一致性意见。推荐代表汇报推荐代表汇报 所有被试者在达成一致性意见后，共同推选所有被试者在达成一致性意见后，共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。方案。 关注补充意见。关注补充意见。考官分工考官分工清晰的宣读指导语合理的进行讨论时间控制讨论结束后，组织考官对被试者在讨论

58、过程中的行为表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。将评价内容工整的填写到评分表上。如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。考官记录要求考官记录要求 评分方法评分方法 先集体后个体；先集体后个体； 先定性后定量；先定性后定量； 考官如出现争议，要互相举证，直至达成一考官如出现争议，要互相举证，直至达成一致性意见。致性意见。 每个考官按照集

59、体讨论的原则给出每个被试每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。者每项维度的分数。 考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。中行为记录编写到评分表，并给予评价。评分方法（一）评分方法（一） 讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。每个被试者的每个测试维度进行评价。 首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定

60、量评价，确定最素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每项素质维度的分数。试者的每项素质维度的分数。评分方法（二）评分方法（二）等级等级分值区间分值区间 中等中等 差等差等 评分方法（三）评分方法（三）分值分值评价标准评价标准5主要内容都表现出来主要内容都表现出来4多数内容都表现出来多数内容都表现出来3内容中等程度表现出来内容中等程度表现出来2少数内容都表现出来少数内容都表现出来1很少内容表现出来或者基本没有表现很少内容表现出来或者基本没有表现0根本没有表现出来根本没有表现出来现场布置现场布置观察者（observe