绩效考核结果应用

1、大量数据证明，绩效考核流于形式得一个重要原因就是考核结果没有系统运用，即没有与考 核对象最为关心得嶄酬、晋升宜接有效关联;没有建立有效公平得考核申诉机制;没有制左绩 效改善与调整计划。考核翹得五种融多年得实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键得-点就在于绩效评估得鲤如 何运用、如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进与能力提升得激励作用就得 不到充分体现、所以，绩效考核得结果-般适用于以下5种情形：用于薪资调整绩效考核结果运用于工资得调整主要就是体现对员工得激励,方面对于绩效不良得员工，降低其绩效工资,促进其尽快地改善;另-方面对于绩效优良得员工得工资 调整也有一个客观得衡量尺度。将绩效考

2、核结果运用于工资得调整将有利于提高薪酬得内部公平感。2 用于分配奖金奖金得形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法、(1) 年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效鲤,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖=IxPxT其中,1=年平均月薪P=年度绩效考核丁=当年在职月数三1 2若考核为一年一次,则考核系数分别为：等级系数2B1.5C1D0 o 5E0若一年考核多次，则：年度考核系数=各次考核得分Z与三考核次数(2) 年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效血 在年终双薪奖得计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖=IxPxTxE其屮：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定得方法与标准就是多

3、重得，这里介绍-种与简单实用且与员工关 联度较大得一种。如下图： 表:与员工关联度较大得绩效系数与员匸关联度较人得绩效系数计划丿、节项完成率实际目标权重5. 3亿2 3 %85%90%达成得分60201 01 03用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绒效考孩得结果以及相关 记录，作为i个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现与能力与所在职位要求 得差距，进而判断就是否需要培训，需要什么方面得培训。如果就是因为态度问题，那 么可能需要得就是如何引导认同公司得价值观,普通得培训就是不奏效得;如果就是 技能不足,那么展开-些再培训或专门训练就会得到解决、总就是，绩

4、效考核得作用 之一,就就是帮助员工改善与提高绩效、4、用于提出人事调整议案 绩效考核得结果为员工得晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良得员 工,可以将其列入晋升得名单;但对于连续绩效不良得员工，就要考虑降级或者辞退。通过發遨盛以及面谈，找出员工绩效不良得原因，如果就是由于不适应现有岗位而 造成得不良鲤，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善、5、用于制定员工职业发展计划每位审业单位得员工，在实现组织目标得同时，也在实现着个人得职业目标。考核，作 为-种导向与牵引,明确了组织得价值取向、因此，考核结果得运用，一方面强化了员 工对公司价值取向得认同,使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价

5、值分配激励 功能得实现,使员工个人得职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯得发展，又能够 反过来促进组织得发展、二、绩效考核结果与薪酬关联邂坐壓迷直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核得作用，否则，就达不到提高效 率、降低成本、提升员工工作积极性得目标。1.绩效型薪酬体系得构成与工资挂钩就是绩效考核发挥作用得关键。打个比方，绩效考核产生很多得数据，将 每个数据比作一个电插头，仅有插头就是不能通电得，必须要有相应得插座与Z配套、 岑遨考核只有有了与之相匹配得绩效工资体系，才能够发挥要有得作用、现在得耕酬体系一般至少包括三大块:第-块为体现员工固定价值得资历工资;第二 块为体现员工使用价值得岗位工资;第

6、三块为体现员工内部市场价值得绩效工资，即 员工工作结果所创造得价值。2、绩效考核与薪酬挂钩得方式 绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中得绩效部分挂钩。在实践中， 其主要体现为以下两种方式：(1) 纟贞效考核等级与当月工资中得绩效部分挂钩表:绩效等级与月工资挂钩绩效等级绩效工资A150%B1 20%C100%D80%E60 %(2) 段时间内得绩效考核结果与工资等级提升相挂钩表:全年纟贞效考核结果与工资等级提升挂钩条件:绩效 等级全年至少8个A全年至少8个B或A不符合上面或下 面得条件全年8个D或E,或连 续3个E全年8个及8个 以上E控制幅度占总人数得5%占总人数得20%占总人数得

7、50%占总人数得20%占总人数得5%+ 2级+ 1级0I级一2级绩效等级最低得员工也应该拿到-些绩效工资,而绩效等级与工资调级得关系应该 让员工清楚地知道，使她们瞧到未来得希望与努力得方向。三、绩效考核结果与晋升关联段时间内笏遨业得翹统计往往就是职务晋升得重要考虑因素,但就是不能作 为唯一得因素。因为职务得不同，要求得能力也不同，有得人在一个岗位上可以取得 很好得业绩,但就是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩得同 时，应注意考核员工得能力与态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%得比 重,70%瞧素质与潜在能力。此外，职务得晋升应该与工资得晋升相-致。绩效与晋 升得挂

8、钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该与降级、调岗等职位调整相挂钩。下面就是某爭业单位使用得关于绩效与降级、调岗相挂钩得具体规定: 管理考得绩效等级与降级/免职对于连续三次考核结果为'' E “得管理考,除按全年绩效考核结果与工资等级提升表 中得规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进 行全面评价，并根据评价翌迷向该管理者得上司提出降级或免职得处理建议。员工得绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为、'E“得管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表屮 得规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织得培训，经 培训考试合格后方可重新

9、上岗，否则做辞退处理。公司得人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯:薪酬晋升阶梯，即满足什么 条件,薪酬能够晋升多少;职务晋升阶梯，即满足什么条件,晋升通道就是什么。四、建立绩效考核申诉系统 绩效考核需要有相应得申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己得绩效考核结 卑存有异议，可以通过正常得渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。要使申诉系统发挥作用,还有赖于营造一种良好得气氛。这种气氛得内涵就是:考核 得目得就是帮助您，而不就是打击您。下面就是某爭业部门关于纟贵效考核申诉系统得 规定：申诉权利考核结束后,被考核者有权利了解自己得考核鲤，考核者有向北考核考反馈与解释 得职责。申诉须知（申诉途径

10、与方式） 被考核者如对考核鲤存在异议，应首先通过沟通得方式解决、解决不了得,员工有 权向行政部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及相关说明。申诉受理对提出申诉得，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者得直接上级进行复核;并在 5个工作日内，对员工得申诉做出答复、申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核 单-式两份,分别交由申诉人所在部门与行政部留存。申诉结果处理如员工申诉成立,必须改正申诉考得绩效考核结果。同时考核考个人得考核鲤也将 因此受到影响。己申诉得，以申诉与复核通知单上得鈕为最后考核鲤。五、绩效改善面谈与绩效计划调整通过面谈,在双方就绩效评定得竝达成一致后,员工与管理者可以充分地沟通关于

11、 如何改进绩效得方法与具体计划。员工可以提出自己得绩效改进计划与自己需要得 到得支持;管理者则对员工如何改进绩效提出自己得建议、lo制定绩效改进计划得6步法简单地讲，绩效改进计划得制定包括以下6大步骤：(1) 分析下属得绩效考核结果，找出绩效不佳得原因；(2) 选择绩效改进得重点项目；(3) 制定绩效改进项目得具体步骤；(4) 确定绩效改进方案得执行考与完成得时间标准；(5 )研讨改进访谈需要得指导与协作；(6 )形成书面得绩效改进计划、2绩效改进计划得5个要点 绩效改进计划就是考核工作最终得落脚点。一个切实可行得绒效改进计划应包括以 下5个要点：(1) 计划要切合实际为了使绩效改进计划确实能

12、够执行，在制定绩效改进计划得时候要本着这样3条原 则:即容易改进得优先列入计划，不易改进得列入长期计划，不急于改进得暂时不要 列入计划、也就就是说，容易改进得先改，不易改进得后改，循序渐进，由易至难，以免 使员工产生抵制心理。(2) 计划要有时间性绩效改进计划应有时间得约束,避免流于形式，也利于管理考得指导、监督与控制，同 时给员工造成-定得心理压力，使其认真对待。(3) 计划要具体明确列入绩效改进计划中得每一个内容，都要十分具体，瞧得见、摸得着、抓得住，这样才 便于操作。(4) 计划要获得认同绩效改进计划必须得到双方得-致认同，方为有效,才能确保计划得实现，而不就是管 理者将自己得意志强加给

13、员工、(5 )计划要不断更正绩效改进能否成功，关键就在于就是否能控制改进得过程。只有管理者在过程中给予 员工指导与帮助，修正改进方案,才能保证绩效改进得效果。绩效改进计划得实施流程与要点 绩效改进计划又称个人发展计划(Individual Deve 1 o p m e nt Pla n ,ID P),就是 指根据员工有待发展提高得方面所制定得-定时期内完成有关工作绩效与工作能力 改进与提高得系统计划。很多人认为，绩效评估就是绩效管理最为重要得环节，但实 际上绩效改进计划要重要得多、究其原因,主要在于绩效评估仅仅就是从反光镜中往 后瞧,而绩效改进计划就是往前瞧，以便在不久得将来能获得更好得绩效，

14、而不就是关 注那些过去得、无法改变得绩效。由于绩效评估得最终目得就是为了改进与提高员 工得绩效,因此制定与实施绩效改进计划就是绩效评估结果最重要得用途，也就是成 功实施绩效管理得关键。亠一、制定绩效改进计划得流程亠丄、回顾绩效考评得结果a »每个人都有被她人认可得需要，当一个人做出成就时， 她希望得到其她人得承认、所以，首先应对员工在绩效期间工作表现得成绩与优点加 以肯定，从而对员工起到积极得激励作用、然而,员工想要听到得不只就是肯定与表 扬得话，她们也需要有人中肯地指出其有待改进得地方，因此，接下来可以指出员工得 绩效中存在得-些不足Z处，或考员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进得方

15、面。主 管与员工可以就绩效评估表格屮得内容逐项进行沟通,在双方对绩效评估中得各项 内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2、找出有待发展得项目*有待发展得项目通常就是指在工作得能力、方法、习惯等方面有待提高得地方，可能 就是现在水平不足得项目，也可能就是现在水平尚可但工作需要更高水平得项目，这 些项目应该就是通过努力可以改善与提高得、一般来说,在一次绩效改进计划屮应选 择最为迫切需要提高得项目，因为-个人需要提高得项目可能有很多，但不可能在短 短半年或一年时间全部得到改善,所以应该有所选择。而且,人得精力有限，也只能对 有限得内容进行改善与提高。3 确定发展得具体措施*将某种待发展

16、得项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想 到绩效改进得方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训Z外，我们还可以通过许 多方法提升员工得绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外得经费方面得 投入，这些方法包括:征求她人得反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某 些协会组织等等。4列出发展所需得资源亠4 ''工欲善其也必先利其器，要落实绩效改进计划，必须 要有必要得资源支持。这些资源包括工作任务得分担、学习时间得保证、培训机会 得提供、硬件设备得配备等等。在这方面，主管人员定要统筹安排，提供帮助，尽量 为员工绩效得改进创造良好得内外环境、5 明确项目得评

17、估期限4工作得能力、方法、习惯等方面得提高就是-项长期得任务,须在一个较长时间段 中才能得到准确评估、员工需要一个宽松、稳定得环境，不应增加太多得管制。因此, 如果评估周期过短,有可能造成员工得逆反心理，这样不但分散了员工得精力,影响工 作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周 期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。6、签订正式得改进计划事»当人们亲身参与了某项决策得制定过程并做出了公开 得表态，她们一般会倾向于坚持立场，并且在外部得力量作用下也不会轻易改变、因 此，在制定绩效改进计划得过程中，让员工参与计划得制定，并且签订非

18、常正规得绩效 改进契约，也就就是让员工感到自己对绩效改进计划中得内容就是做出了很强得公 开承诺得，这样她们就会倾向于坚持这些承诺,履行自己得绩效改进计划。如果员工 得计划只就是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证她们坚持这些承诺得计 划。二、实施绩效改进计划得要点41。保持持续得沟通4 4员工与主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效 契约，但这并不等于说后面得计划实施过程就会完全顺利,主管就可以高枕无忧，等待 收获成功得果实了。在绩效改进计划实施得过程中，员工与主管人员还必须进行持续 得沟通、一方面计划有可能随着环境因素得变化而变得不切实际或无法实现,这时就 需要对计划进行调整，使Z更加适应内外环境变化得需要;另一方面,员工在计划时 可能会遇到各种各样、层出不穷得困难，员工不希望自己在改进得过程屮处于