第六章组织文化

1、普通高等教育普通高等教育“十一五十一五”国家级规划教国家级规划教材材高职高专规划教材高职高专规划教材组织行为学组织行为学制作人：陈京制作人：陈京1第六章第六章 组织文化组织文化【学习目标学习目标】n了解组织文化的形成和构成要素；n了解组织文化建设的心理机制；n理解组织文化的含义和功能；n掌握组织文化的特点；n掌握塑造组织文化的主要途径。2引导案例引导案例 海尔的文化扩张理念海尔的文化扩张理念中国著名企业家张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人能在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，使组

2、织结构适应企业发展；第二是牧师，不断的布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，就派去一个总经理、一个会计师、移植过去一套海尔的文化。杰克林谢瑞顿说：“文化是一种强大的力量。当我们在发动一场变革的时候，我们必须考虑到文化，因为它影响到企业接受和促进这一变革的方式。”3第一节第一节 组织文化的概念和特点组织文化的概念和特点一、组织文化的概念一、组织文化的概念（一）文化及文化的特征（一）文化及文化的特征1文化文化是个体后天的习得和创造，是人的行为和动物的行为的根本区别。2文化的特征（1）民族性和差异性（2）文化的时

3、代性与融合性（3）历史继承性（4）阶级性4个案个案6-1 6-1 中国的中国的“年文化年文化”中国人爱过节，春节、清明、端午、七巧、中秋、重阳从古至今，这些节日承载着人们美好的希望和祝福，被历代文人墨客所歌咏。这些节日除了有计时的功能之外，更重要的是人们赋予了一种特殊的价值、特殊的情感内涵和情感需求。比如说，中国人浓厚的“大年三十情结”。中国的“年文化”心理是无形的，它深深地铭刻在我们每个人的潜意识里，每逢大年三十，即便在天南海北打工，也要赶回家过年。从文化的角度看这个巨大和无形的力量就是中华民族的凝聚力。中华民族生生不息五千年，合而分，分而合，始终是一个坚实的整体，就源于这种凝聚力，它蕴含着

4、共同的生活愿望、美好的人际关系、高尚的生活准则，以及优良的行为操守和道德传统。5（二）组织文化的概念（二）组织文化的概念n组织文化（organizational culture）是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。6个案个案6-2 6-2 永远不朽的永远不朽的“铁人精神铁人精神”“铁人精神”是大庆油田在融合了全国著名劳动模范王进喜本人的优良品格以及许多石油战线先进人物精神境界的基础上凝炼而成的，是我国石油工人精神风貌的集中体现。“铁人精神”内涵丰富，它包括：“为国分忧、为民争气”的爱国主义精神；“早日把中

5、国石油落后的帽子甩到太平洋里去”、“宁肯少活20年，拼命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神；“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的艰苦奋斗精神；“要为祖国油田负责一辈子”、“干工作要经得起子孙万代检查”的精益求精精神，“甘愿为党和人民当一辈子老黄牛”的奉献精神。“铁人精神”无论在过去、现在和将来都有着不朽的价值和永恒的力量。7二、组织文化的特征二、组织文化的特征1组织文化的意识性n组织文化作为组织内部的一种资源，属于组织的无形资产之列。2组织文化的系统性n组织文化是管理软件系统的组成部分，它是一个开放的系统。3组织文化的凝聚性n组织文化能够激发组织成员的士气，增强群体凝聚力。8个案个案6-3 6

6、-3 热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒 青岛啤酒的一位职工到超市买东西，看到货架上有几瓶啤酒的商标有划痕，他感到格外扎眼，就将它移到货架后面。但转念一想，前面的啤酒卖完后，后面有划痕的啤酒就又会露在外面。于是他干脆掏腰包，把这几瓶啤酒买下来。 在青岛啤酒厂，每个月给职工发一 箱青岛啤酒，这位职工根本就不缺酒。 虽然是商场人员不小心弄坏了商标，但 他却心甘情愿地将这几瓶啤酒买下来， 为的是不让青岛啤酒在消费者的心目中 留下难看的印象。94组织文化的导向性n组织文化规定了人们行为的准则与价值取向。5组织文化的可塑性n组织文化是通过组织在其生存和发展过程中逐渐总结、积累和培育而形

7、成的，并随着环境的变化而重新调整。6组织文化的长期性n组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，经历极其复杂的过程。7组织文化的个性n组织文化是共性和个性的统一体。10想一想：当一个人强烈地认同某一个组织，则表示这个组织的目标和价值取向已被个人所接受。你所在的组织拥有什么样的文化导向，对你产生了什么样的影响或约束力？11组织文化的本质：B 创新与冒险B 注重细节B 结果导向B 人际导向B 团队导向B 进取心B 稳定性12想一想：去查找一下资料，美国的组织文化、日本的组织文化和中国的组织文化各有什么特点，我们是如何区分它们的？13第二节第二节 组织文化的构成和功能组织文化的构成和功能一、组织文

8、化的构成一、组织文化的构成如果从现代系统论的观点看，组织文化由表层文化、中介文化和深层文化三个层次共同构成。它们分别对应着组织文化的可观察层、制度行为层和观念层。（一）组织文化的可观察层1事例14个案个案6-4 6-4 榆林炼油厂的入厂教育榆林炼油厂的入厂教育榆林炼油厂的生产规模不断壮大，生产技术不断革新，人才引进日趋频繁。为了使新员工能更好、更快地融入“榆炼”这个大家庭，该厂坚持对所有新进员工进行为期两周的入厂教育。入厂教育包括厂情厂史教育、厂规厂纪教育、简单工艺流程介绍、劳动法教育、安全教育五部分。在入厂教育中，通过厂史回顾，让入厂新员工永远牢记榆林炼油厂在创业路上的艰难困苦，要新员工们学

9、习前辈们吃苦耐劳、任劳任怨的优良作风。通过对建厂以来工厂各时期的图片展出，让他们进一步切身体会到炼油厂从建厂时的荒芜苍凉到今天的兴旺发达所经历的艰辛坎坷的历程，培养他们作为“榆炼人”上下一致、奋发向上、爱厂如家的高尚情操，培养他们“厂兴我荣，厂衰我耻”的主人翁精神。每一次入厂教育都能给新员工留下深刻的印象，激发他们对“榆炼”的热爱，鼓舞他们在以后的工作中争创业绩，永攀高峰。152仪式日常工作中所举行的仪式是强化组织成员对于组织文化意识的一种有效方式。比如，在组织运作的第一线，每日上班前的班组晨训及下班前的总结等。16个案个案6-5 6-5 沃尔玛式欢呼沃尔玛式欢呼沃尔玛公司在每天工作会议开始前

10、，总裁都会亲自带领参会的高级主管们、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的拉拉操，并称之为“沃尔玛式欢呼”，这正是沃尔玛独特文化的一部份，它有助于鼓舞员工士气，增强公司内部的凝聚力，促进员工们更好的开展当天的工作。173标志标志指以一个或多个符号（包括文字和图像）来传递特定的组织文化。 18个案个案6-6 6-6 两种不同的格调两种不同的格调富勒斯和兰普瑞尔是西雅图最昂贵的两家餐馆。尽管这两家餐馆相距不超过10个街区，但是却有着完全不同的格调。富勒斯正规得几乎有些古板，餐馆装饰得像博物馆，侍者们身着庄重的制服，目不斜视，表情严肃，一丝不苟；相反，兰普瑞尔的气氛则是自然随意得多，餐馆的装修虽然是

11、最低标准的，但也不乏新潮和时尚，侍者们的衣着随便而时髦，与整个餐馆的装饰风格协调一致。富勒斯和兰普瑞尔都因他们的美食和服务得到了顾客的赞赏。要想在他们中的任何一家用餐，都需要提前几天、有时甚至是几周的时间预订座位，而且每两位的花费至少80美元。不同的装修风格、员工制服等因素折射出这两家餐馆所具有的不同类型的组织文化。并且这些表层内容进一步将组织文化相关的信息传达给了新的员工们。在富勒斯，这种信息就是“我们是严谨的、正规的和传统的。”而在兰普瑞尔则相反，它表达了这样一种观念：“我们这里是轻松和开放的。”19（二）组织文化的制度行为层（二）组织文化的制度行为层 1行为规范n指组织成员习以为常的、指

12、导或制约他们日常行为的标准。 2责任制度n指组织内各级组织、各类人员工作的权力及责任制度。 3特别规定n主要是指组织的非程序化制度和组织特有的典礼仪式等。20想一想：你所在的组织制定了成员行为规范吗？你对这些规范的评价是怎么样的？21（三）组织文化的观念层（三）组织文化的观念层这是组织的深层文化，是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的表层和中介层的基础和原因。1共享价值观n这是联结与激励组织成员思想与行动的核心。2经营管理哲学 n这是组织的管理者为组织设立目标，以及为实现目标而优化资源配置和实施行动策略的指导原则。22个案个案6-7 6-7 海尔的企业文化海尔的企业文化 海尔的企业文化和经营

13、理念主要包括以下几个方面： 企业信念：敬业报国，追求卓越。 企业精神：海尔只有创业没有守业。 工作作风：迅速反应、马上行动。 思想政治工作原则：三心换一心。即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，思想工作要知心，三心换来员工对企业的铁心。 管理基础：OEC工作法，即日事日毕，日清日高。23个案个案6-7 6-7 海尔的企业文化海尔的企业文化 人力资源管理：实行“三工（固定工、合同工、试用工）并存、动态转换”的用工制度和“计点到位、计效联酬”的分配原则。 市场开发：“市场唯一不变的法则就是永远在变”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“先卖信誉，后卖产品”、“否定自我、创造市场”。 质量宗旨：“国门

14、之内无名牌”、“高标准、精细化、零缺陷”、“要么不干，要干就要争第一”。 后勤服务：您的满意就是我们工作的标准。24个案个案6-7 6-7 海尔的企业文化海尔的企业文化c 售后服务：“顾客永远是对的”、“海尔真诚到永 远”、“国际星级服务”。c 科研开发：立足创新，顾客为师，永远改进， 追求完善。 海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神，在全体员工中得到了观念、思想、行动上的高度统一，达到了无形资产和有形资产共同增值的目的。由于企业文化具有独特的渗透作用，因而成为管理人员进行管理的依据，同时也是进行管理活动的限制因素。随着企业文化的形成和发展，它渗透到企业员工的一切活动中，并产生了重

15、大的影响。253组织风气 n 这是约定俗成的行为规范，是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。4民族情结n民族情结来自组织所在国度或地域。26个案个案6-8 6-8 上海大众汽车有限公司的上海大众汽车有限公司的“文化整合同文化整合同化化”n上海大众汽车有限公司成立后，在吸收消化先进技术、建设改造、经营管理以及人员培训和零部件国产化等方面都取得了很大进展。上海大众取得成功的秘诀之一就在于它创建了合资企业中不同文化背景下的“文化整合同化”。n在管理观念上，中德双方在企业工资基数和企业效益关系上、在员工工资调整上、在领导层结构上、在工作方法上都存在差异。大众的做法是

16、首先正视这些差异，用相互交流的形式，理解这些差异，以求得最终形成双方共识的管理观念。n在组织结构方面，大众根据自己的情况，合理设置了企业的组织体制并有效地配备了中外人员。n在管理方法中，上海大众主要采取以下具体的管理措施：一是确定了统一的决策参照体系；二是建立符合上海大众特点的规章制度；三是建立优美的企业工作环境。27二、组织文化的功能二、组织文化的功能（一）组织文化的导向功能（二）组织文化的凝聚功能（三）组织文化的激励功能（四）组织文化的完善功能（五）组织文化的推动功能（六）组织文化的辐射功能28个案个案6-9 6-9 人尽其才、才尽其用的激励机制人尽其才、才尽其用的激励机制 比尔盖茨为了最

17、大限度地发挥雇员们的聪明才智，并使其转化为经济效益，他在公司里着力营造一种“差别”氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。n首先，微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的“特权”。n其次，微软将大量的经费投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。n第三，“让一部分人先富起来”。n第四，微软给雇员和家属提供全面而周到的福利。n第五，采取“低工资高股份”的模式激励员工。29三、组织文化的强弱三、组织文化的强弱在组织内部，强文化与弱文化是并存的。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈和广泛的认同。相应的，组织文化越强，就会对员工产生越大的影响。弱文化相对

18、来说则对组织成员思想和行为的影响力要弱一些。强文化的一个特定效果是降低组织员工的流动率。强文化对组织战略和战略的实施有强有力的影响，但并不一定都是正面的。30想一想：若某组织中的员工在办事时通常会说：“在这个单位里，我们是这样思考的”、“在这个公司里，我们是这样处理的”等等；而另一个组织中的成员却常常不知道什么是重要的，什么是不重要的。你对此如何评论呢？31第三节第三节 组织文化的种类组织文化的种类一、威廉一、威廉G大内的大内的“Z理论理论” 威廉G大内认为，组织文化有三种类型：A型文化、J型文化和Z型文化。n A型文化属于美国式的文化，表现为一种人际关系淡漠的模式。n J型文化属于日本式文化

19、，表现为一种人际关系融洽的、接近理想的模式。n Z型文化是根据美国当前的社会人文环境的特点，吸收糅合日本的成功经验而提炼出的一种兼具两家之长的新型管理模式。其核心是Z理论文化价值观。32个案个案6-10 6-10 日本的终生雇用、采用新人和年资论酬制日本的终生雇用、采用新人和年资论酬制西方抨击企业文化中的终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题，但是日本的“终生雇佣制”却构成了日本企业文化的重要特点之一。日本公司的管理系统中，终生雇用、采用新人、年资论酬等均占有重要的地位。因为终生雇用制提供了稳定的就业环境，使员工无后顾之忧，减少了不安的情绪，员工以公司为家，能凝聚成一股巨大的力

20、量，从而推动公司的成长。采用新人，是由于刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，这些新人如同一张白纸进入公司，经过培训，能顺利地接受公司的文化思想，终身忠诚于公司，使企业文化得到稳定和延续。年资论酬制则表明公司以人为本的政策，随着员工年龄增加，经验不断累积，薪金的增长和内部晋升的机会都随着增大，从而能鼓励员工长期留任公司，节约培训成本。33二、杰弗里二、杰弗里A桑南菲尔德的四种分类桑南菲尔德的四种分类n（1）学院型文化的组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。如IBM、HP等。n（2）俱乐部型文化的组织非常重视适应、忠诚感和承诺。如政府机构、公益事业单位等。n（3）棒球队型文化

21、的组织重视 创造发明，是冒险家和革新家的 天堂。在会计、法律、投资银行、 咨询公司、公共关系公司、广告 机构、软件开发、生物研究领域， 这种组织比较普遍。n（4）堡垒型文化的组织则着眼于 组织的生存。34三、丹尼逊和梅士拉的分类三、丹尼逊和梅士拉的分类组织文化应包含两个因素：一是竞争性环境所需要的灵活性或稳定性；二是组织战略重心和强度所侧重的内部一体化或外部适应性。（1）适应性文化：强调转变与外部适应的文化。（2）使命性文化：专注与服务于外部环境中的特定顾客，强调稳定性。（3）投入性文化：强调转变但着重于内部一体化。（4）持续性文化：注重稳定和内部一体化。丹尼逊和梅士拉指出，以上四种文化相互间

22、不排斥，往往一个组织只会有一种较强的文化特性，这种文化成为其主流文化。35个案个案6-11 “6-11 “微软离破产永远只有微软离破产永远只有1818个月个月”世界著名的微软公司总是不断地向员工灌输、培育、强化危机意识。比尔盖茨说“企业繁荣之中孕育着毁灭的自身的种子，你越是成功，垂涎的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至你一无所有。作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”盖茨还有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”正是在这一名言的鼓励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，短短的20年就发展成为世界最大的软件企业，其操作系统占有90

23、%以上的市场，成为绝对的垄断者。36第四节第四节 塑造组织文化的心理机制和原则塑造组织文化的心理机制和原则一、塑造组织文化的心理机制一、塑造组织文化的心理机制（一）运用心理定势（一）运用心理定势n从心理学的角度来看，人的前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有明显的影响，这叫作心理定势。n在组织变革中，有时需要打破传统的心理定势，建立新的心理定势，更新或重建组织文化。事实证明，观念的转变绝非易事，组织的领导人应率先转变观念，因势利导，组织各级干部和全体员工理解和掌握新的组织文化，形成新的心理定势。37想一想：人们常说“良好的开头是成功的一半”“万事开头难”。这“

24、开头”是否指的定势？38（二）（二） 重视心理强化重视心理强化n心理强化是使某种心理品质变得更加牢固的手段。n利用心理强化来塑造优秀的组织文化，可以有力地促进共同的价值观念、道德标准、行为规范的形成。39个案个案6-12 6-12 宝利华达电力修造公司的班组宝利华达电力修造公司的班组竞赛竞赛为了营造你追我赶、百舸争流的组织气氛，宝利华达电力修造公司以班组为单位展开竞赛，每个月都有评比。公司宣传部在公告墙上贴出一张大大的评比一览表，纵向列明月份，月份中各有组别；横向栏中名目繁多，有设备养护、卫生评比、产品合格率、劳动考勤、安全检查、公益劳动、互帮互助公司对班组竞赛的结果每月一小结，每季度一大结，

25、竞赛优胜组能获得流动红旗，获奖班组的奖金系数可以上浮10%。开展班组竞赛后，公司面貌一新，组长的责任心增强了，员工的积极性提高了，各组还制定了参加竞赛的计划，如点焊班的目标是每月合格率不低于99%，全体组员均在目标书上签名。开展班组竞赛之后，各组工作都上去了，整个公司的工作顺势走上了新台阶。同时，以班组为单位展开竞赛，有力地培养了员工们的集体主义观和集体荣誉感，公司里团结的气氛浓厚了。公司宣传部的负责人说：竞赛不是一时一事，而是长久的、全方位的，宝利华达电力修造公司将把竞赛活动以更生动、更有效的方式坚持下去。40 （三）利用从众心理（三）利用从众心理n主动利用从众心理，促成大多数员工行动上的一

26、致性，并切实防止消极从众行为的发生。 （四）培养认同心理（四）培养认同心理n员工树立与组织休戚与共的观念，形成个人与组织共命运的主人翁责任感，是优良组织文化的真正基础。 （五）激发模仿心理（五）激发模仿心理n榜样是模仿的前提和基础，身教胜于言教。 （六）化解挫折心理（六）化解挫折心理n巧妙地化解员工的挫折心理，使员工不再消极、不再低迷。41个案个案6-13 6-13 松下电器公司的松下电器公司的“精神健康室精神健康室” 日本松下电器公司下属的各个企业，都有被称为“出气室”的“精神健康室”。当一个牢骚满腹的人走进“出气室”后，首先看到的是一排哈哈镜，逗人哈哈大笑一番后，接着出现的是几个象征经理、

27、老板的橡皮塑像端坐在那里，旁边放着数根木棍。若来者怨气仍未消尽，可操起木棍，把“老板”痛打一顿。最后是恳谈室，室内职员以极其热情的态度询问来者有什么不满或困难，耐心倾听他们的意见和建议。42二、塑造组织文化的主要原则二、塑造组织文化的主要原则（一）全员参与原则（一）全员参与原则n由“要我做”变成“我要做”。只有全员参与，才能使组织文化的塑造落到实处，取得良好效果。（二）领导作用原则（二）领导作用原则n在组织文化的塑造过程中，组织的领导者起着创造者、培育者、组织者、示范者、激励者等作用。组织领导者的高度重视和强有力的领导是组织文化得以塑造成功的关键。43想一想：有人说：“优秀的领导者可以带出优秀

28、的企业文化，而不称职的领导者，可以毁掉企业的优良传统和优秀文化。”你是怎样理解这句话的，请举例说明。44（三）注重实效原则（三）注重实效原则n优秀的现代组织文化不是自然生成的，是组织上下长期努力，坚持不懈的结果。（四）系统化原则（四）系统化原则n在塑造组织文化时，应当识别、理解并协调好作为文化系统的各要素间相互依存的关系。（五）持续完善原则（五）持续完善原则n持续完善是各个组织塑造自己的文化系统的永恒的目标。（六）以人为本原则（六）以人为本原则n组织文化的塑造应坚持以人为本，造就家庭式气氛。（七）体现特色原则（七）体现特色原则n组织文化是组织培植和形成的无形资本，只有显示出独特的形象和风格，才

29、能真正使组织文化成为经营管理的战略手段。45个案个案6-14 6-14 以人为本的以人为本的“硅谷长青树硅谷长青树”惠惠普普 被喻为“硅谷长青树”的惠普信任并尊重个人，其文化建设极具亲善之美，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作干好。惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，它 鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的 员工。其用人政策令人感动：给你提 供永久性的工作，只要你表现良好， 公司就永远雇用你！46三、塑造组织文化的主要途径三、塑造组织文化的主要途径（一）选定组织价值观（一）选定组织价值观（二）强化成员认同（二）强化成员认同（三）提炼定格（三）提

30、炼定格（四）巩固落实（四）巩固落实（五）丰富发展（五）丰富发展47四、塑造组织文化时应注意的问题四、塑造组织文化时应注意的问题（一）无文化现象（一）无文化现象（二）文化愚民现象（二）文化愚民现象（三）文化理想主义现象（三）文化理想主义现象（四）抑制人的个性现象（四）抑制人的个性现象（五）文化的惰性和准则僵化的现象（五）文化的惰性和准则僵化的现象（六）注重表层而忽视内涵的现象（六）注重表层而忽视内涵的现象48【重要概念重要概念】n 组织文化 49【本章小结本章小结】n1、文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，组织文化是文化的一种表现形态。作为一种新的组织管理理论和方法

31、，它既属于文化人类学所指的社会文化的范畴，也属于管理学所指的管理文化的范畴，它是一种特殊的社会文化。n2、组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它具有意识性、系统性、凝聚性、导向性、可塑性、长期性和个性等特点。50【本章小结本章小结】n3、组织文化由表层文化、中介文化和深层文化三个层次共同构成。在组织文化的可观察层，表现为具有代表性或说服力的、体现组织风貌与精神的展示，如事例、仪式、标志。在组织文化的制度行为层，表现为组织成员在共同的工作中所应当遵循的行为规范、责任制度和特别规定。组织文化的观念层，即组织文化的深层，表现为组织的共享价值观、经营管理哲学、组织风气和民族情结。n4、组织文化有强弱之分，强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工流动率有更直接的联系，但也不能忽略弱文