第4章立项管理与结项管理

1、立项管理与结项管理立项管理与结项管理 余华云余华云Page 2目录目录1. 引言引言 2. 什么是立项管理？为什么需要立项管理？什么是立项管理？为什么需要立项管理？3. 立项建议立项建议4. 可行性分析可行性分析5. 立项评审立项评审6. 项目筹备项目筹备7. 结项管理结项管理8. 小结小结参考书：软件工程与项目管理解析，林锐参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，著，电子工业出版社，2003Page 31. 引言引言u项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重

2、要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。u国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。u人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。u为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取

3、挫折的教训，应当做好结项管理工作。当做好结项管理工作。Page 42.什么是立项管理？为什么需要立项管理？什么是立项管理？为什么需要立项管理？2.1 什么是立项管理什么是立项管理u立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。 u立项管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和

4、时间。2.2 非规范立项（独断式决策非规范立项（独断式决策 ）的问题）的问题u领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。 u即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继

5、无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁昌盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁。 Page 52.什么是立项管理？为什么需要立项管理？什么是立项管理？为什么需要立项管理？2.3 规范化的立项管理规范化的立项管理u宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。

6、 u立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。 图1 立项管理流程Page 63. 立项建议立项建议 3.1 规程（规程（procedure）u目的：目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。u角色与职责：角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动u启动准则：启动准则：立项建议小组已经成立u输入：输入：与目标产品有关的任何信息u主要步骤：主要步骤：（迭代进行）第一步：产品构思第二步：立项调查第三步：可行性分析第四步：撰写文档第五步：申请立项u输出：输出：可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档u结束准则

7、：结束准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。u度量：度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。Page 73. 立项建议立项建议 3.2 产品构思产品构思u在撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。u产品构思的主要内容有：待开发产品的主要功能；待开发产品的技术方案；Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发）开发计划；市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题）u上述构思经过

8、提炼之后，最终将写在立项建议书中。 Page 83. 立项建议立项建议 3.3 立项调查立项调查u立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。 u立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同类产品调查；竞争对手调查；用户调查； u常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。u立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可

9、有意往调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处好处”或者或者“坏处坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 u人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅

10、读就可以了恰好够用并且容易阅读就可以了。 Page 93. 立项建议立项建议 3.3 撰写立项建议书撰写立项建议书0. 文档介绍1. 产品介绍 1.1 产品定义 1.2 产品开发背景 1.3 产品主要功能和特色 1.4 产品范围2. 市场概述 2.1 客户需求描述 2.2 市场规模与发展趋势 3. 产品发展目标4. 产品技术方案 4.1 产品体系结构 4.2 关键技术5. Make-or-Buy分析 6. 项目开发计划 6.1 项目团队建设 6.2 成本估计 6.3 进度表7. 市场营销计划 7.1 产品赢利模式和销售目标 7.2 促销和参透方式 7.3 销售方式和渠道 8. 总结 请参考文档

11、模板和实例Page 104. 可行性分析可行性分析 4.1 为什么要进行可行性分析为什么要进行可行性分析 u立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。u不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。国内著名的IT企业联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”可是对于某些公司而言，只要能赚钱并且不犯法，什么事情都愿意干。u可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能

12、性有多大？值不值得立项？。一般地，可行性分析的要素有： 市场可行性分析 政策可行性分析 技术可行性分析 成本效益分析SWOT分析u可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。可行性分析报告的宗旨不是解决可行性分析报告的宗旨不是解决问题，而是确定问题是否值得去解决，是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话问题，而是确定问题是否值得去解决，是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。 u立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。无论你多么追求客观公正，人总是会在可行性分析过程中带入很多主观论断，这是正常现象。如果

13、双方都做了可行性分析，那么很容易分清异同之处，在立项评审过程中可以把精力集中在意见分歧比较大的关键问题上。 Page 114. 可行性分析可行性分析 4.2 市场可行性分析市场可行性分析 u首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段：未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。 u对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。

14、 u对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色：（1）有成本优势。如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你； （2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。 u涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。

15、 一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。 u不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。 Page 124. 可行性分析可行性分析 4.3 政策可行性分析政策可行性分析 u何为政策？

16、政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。何为政策？政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。这是中国的国情，估计保持数十年不变。u我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析： （1）有无政策“支持”或者“限制”； （2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。 u如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。u如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因政策限制

17、而不能做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。例如黄山香烟广告 “一品黄山，天高云淡” ，电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子就是“小灵通” u如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。u“世上本无路，走的人多了，就成了路世上本无路，走的人多了，就成了路”，政策亦是如此。如果你善于利用政策，你就比竞争对，政策亦是如此。如果你善于利用政策，你就比竞争对手多几分优势。手多几分优势。 Page 134. 可行性分析可行性分析 4.4 技术可行性分析技术可行性分析 u技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？

18、做得好吗？做得快吗？ （1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。 （2）软件的质量如何？例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高，例如航空航天系统，如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。 （3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。 软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图

19、通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。Page 144. 可行性分析可行性分析 4.4 成本收益分析成本收益分析 u成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。 u企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。 u收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软

20、件产品，那么收益就是销售额。 u人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。 每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。 能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。 Page 154. 可行性分析可行性分析4.4.1 成本估算技术成本估算技术 一般地，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估一般地，项目估计的

21、要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。常用的项目估计方法计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解累计分解累计”方法。方法。用于项目估计的用于项目估计的数学模型数学模型u采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。 u典型的数学模型如 E = A + B(ev) C其

22、中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行（LOC）或者功能点（FP）。u例如基于代码行的数学模型有：uWalston-Felix模型 E = 5.2(KLOC)0.91uBailey-Basili模型 E = 5.5+0.73(KLOC)1.16uBoehm简单模型 E = 3.2(KLOC)1.05 Page 164. 可行性分析可行性分析4.4.1 成本估算技术成本估算技术Page 174. 可行性分析可行性分析4.4.1 成本估算技术成本估算技术基于功能点的数学模型有：uAlbrecht模型E = -13.39 + 0.0545 FPuKem

23、erer 模型 E = 60.627.72810-8 FP3uMaston模型E = 585.7 + 5.12 FPPage 184. 可行性分析可行性分析4.44.4.1 .1 成本估算技术成本估算技术Page 19Page 20Page 21Page 22Page 23Page 24Page 25Page 26Page 27Page 28Page 29Page 30Page 314. 可行性分析可行性分析4.4.2 简单直观的估计方法简单直观的估计方法 u产品规模估计方法产品规模估计方法 （1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表” 。软件规模的度量单位主要有：代码

24、行、对象个数、页面数等等。 （2）规划小组各成员独立填写表格。 （3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20，则取平均值。如果差额大于20，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20为止。 Page 324. 可行性分析可行性分析4.4.2 简单直观的估计方法简单直观的估计方法 u工作量估计方法（步骤与规模估计相似）工作量估计方法（步骤与规模估计相似） 先估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量 再估算管理工作量。一般地，项目的80以上的工作量用于开发，

25、20以下的工作量用于管理。 Page 334. 可行性分析可行性分析4.4.2 简单直观的估计方法简单直观的估计方法 u人力成本估计方法人力成本估计方法 如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每人每年的成本显然高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险金等。 一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系数）。如果成本系数太高的话，表示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。 简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年

26、，乙方人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、差旅费等等另外计算） 乙方的人力资源报价应该是 1082.0160万元吗？不对，如果这样报价的话，乙方的老板只好喝西北风了。报价必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20，那么乙方报价应该是1601.2192万元。乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是狮子开大口。甲方要检查这个报价清单，尽可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上

27、是国粹了），不值得大家效仿。 Page 344. 可行性分析可行性分析4.4.2 无效的项目估计无效的项目估计 u在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如：（1）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；（2）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利；（3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。 如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。 Page 354. 可行性分析可行性分析4.4.3 成本收

28、益分析方法成本收益分析方法 项目的成本项目的成本/ /收益分析应该从经济的角度考虑打算进行的项目是否值得投收益分析应该从经济的角度考虑打算进行的项目是否值得投资。成本估算的目的是对项目的投资。经过成本估算后，得到项目开发时所需资。成本估算的目的是对项目的投资。经过成本估算后，得到项目开发时所需的费用，该费用是项目的投资。而投资是现在进行的，效益是将来获取的，项的费用，该费用是项目的投资。而投资是现在进行的，效益是将来获取的，项目开发后有多少效益，不能简单地比较成本和效益，还应该考虑货币的时间价目开发后有多少效益，不能简单地比较成本和效益，还应该考虑货币的时间价值。值。货币的时间价值货币的时间价

29、值 通常采用利率的形式表示货币的时间价值。假设年利率为通常采用利率的形式表示货币的时间价值。假设年利率为i,i,如果现在存如果现在存入入P P元，则元，则n n年后得钱数为年后得钱数为F F。 F=P(1+i)F=P(1+i)n n 反之，若反之，若n n年后收入为年后收入为F F元，则这些钱现在的价值是：元，则这些钱现在的价值是： P=F/P=F/（1+i1+i）n nPage 364. 可行性分析可行性分析4.4.3 成本收益分析方法成本收益分析方法2. 投资回收期投资回收期 投资回收期就是使累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。通常投资回收期就是使累计的经济效益等于最初的投资费用所

30、需的时间。通常用它衡量一个项目的价值。用它衡量一个项目的价值。3. 纯收入纯收入 纯收入为整个生命周期之内系统的累计经济效益（折合成现在值）与投资纯收入为整个生命周期之内系统的累计经济效益（折合成现在值）与投资之差。之差。4. 投资回收率投资回收率 P=F1/(1+j)+F2/(1+j)2+Fn/(1+j)n 其中：其中：P是现在的投资额，是现在的投资额，Fi是第是第i年年底收益，年年底收益，n是系统的使用寿命，是系统的使用寿命，j是是投资回收率。投资回收率。Page 374. 可行性分析可行性分析 4.5 SWOTSWOT分析分析 uSWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weakne

31、sses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是：我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？ 什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？u一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而SWOTSWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析分析则是与企业内部特征紧密相

32、关的，实质上是核心竞争力的分析。u在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。 u遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分软件人员不懂得SWOT分析。我要提醒大家的是，并不是任何团队（或企并不是任何团队（或企业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。Page 385. 立项评审立项评审 5.1 角色职责角色职责 u立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。u机构领导

33、根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投票决委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。u主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。5.2 步骤步骤u第一步第一步 评审准备。评审准备。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。u第二步第二步 举行评审会议。举行评审会议。主席宣讲本次评

34、审会议的议程、重点、原则、时间限制等。立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。 u第三步第三步 评估。评估。每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见5.3） 认真地评估该项目。 u第四步第四步 评审会议决议。评审会议决议。评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。 u第五步第五步 机构领导终审。机构领导终审。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致一致”，则机构领

35、导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反相反”，机构领导可以行使“一票否决权一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。 Page 395. 立项评审立项评审 5.3 立项评审检查表（立项评审检查表（checklist）u产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？ u客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？ u当前市场总额大吗？市场发展前景好吗？预期能占有的市场份额令人满意吗？ u己方的核心竞争力强吗？SWOT分析令人满意吗？ u产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？ u产品的开发计划合理吗

36、？实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗？ u产品的营销计划合理吗？成本效益分析令人满意吗？ u产品的质量令人满意吗？产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗？ u有政策风险吗？ u有知识产权风险吗？ u有财务风险吗？ u有不可预测的市场风险吗？ uPage 406. 项目筹备项目筹备 6.1 任命项目经理任命项目经理u当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求

37、上进的人有机会提升职位。很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。 如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。讲道义。 6.2 争取必要（充分）的资金和资源争取必要（充分）的资金和资源 u机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按

38、照立项建议书的要求给项目分配充足的资金和资源。企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。他会把自己和下属累死的。 u另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余上百万元的经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。 Page 417. 结项管理结项管理7.1 基本基本概念概念u项目结束有