项目管理工作结构WBS结构分解

1、developing a work breakdown structure(wbs)建立工作分解结构第6单元建立wbs在项目管理过程中的位置启动过程启动过程计划编制计划编制过程过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程 本单元目标 在本单元我们将向您讲授:& 定义和描述工作分解结构(wbs)& 解释wbs的价值& 描述工作包& 描述常见wbs格式& 说明如何构建wbs字典& 遵循基本工作流程,形成wbs工作分解结构(wbs)工作分解结构(wbs)是以可交付成果为导向的对项目要素的分组,它组织和定义定义项目的总体范围。v 未在wbs中定义

2、的工作就不在项目范围内v wbs是: 以工作、资源和成本工作、资源和成本表达对项目范围的详细表示 对生产一个系统所需要的工作工作( (任务任务) )的层次结构式分解层次结构式分解 注:wbs是项目经理的规划数据库的中心。何时创建工作分解结构(wbs)工作分解结构(wbs)是在团队理解了要开发的工作产品之后创建开发的工作产品之后创建的。v 创建工作开始于交付件被识别并被发起人批准后。 在项目计划的这点开始,项目范围能被描述成可度量的和分散的工作单元v wbs作为一个沟通工具在整个项目中使用,它从项目第一天起成长和 发展 如果项目被计划修订了,wbs也必须作相应的修订wbs关系wbs状态报告状态报

3、告系统解决方案系统解决方案总体战略总体战略组织结构组织结构变更管理变更管理计划、复查、记载计划、复查、记载项目进度计划项目进度计划成本估算开发成本估算开发 wbs的价值wbs通常用作其它项目的模板,且用于建立对项目范围的共同理解和基线范围文档,它提供:v 项目中工作要素的单一资料库v 帮助建立对工作、资源和成本的职责的清晰分配v 帮助识别风险区域v 对所有工作要素进行编目的的逻辑结构v 一个标准的框架,可用于开发类似项目的标准框架,有助于规划的形 成,并允许在完成后作比较wbs是以成本估算,计划,预算,投资,估算,进度计划,状态报告,管理风险,度量绩效和管理变更等术语表示的项目基础,关注于项目

4、目标。 工作包工作包:在wbs最低层上的可交付件。v 工作包 导致形成外部可交付件或内部可交付件。 内部可交付件是由项目使用。 外部可交付资料是提供给客户或发起人的。 交付明确、可识别的产品或结果。 具有明确、可验证的完成标准。 直接活动的总和等于其在wbs层次上结构上一层处的活动。 可清晰地指定某一方、组织单位或个人的唯一责任。 wbs decomposition viewsxyz product development projectdeliverable 1:hardware components1.1 produce hardware components 1.1.1 form hdw

5、 decelopment team 1.1.1.1 identify members 1.1.1.2 schedule kickoff meeting 1.1.1.3 conduct meeting 1.1.2 develop initial hdw dev.plandeliverable 2: software components2.1 product software components 2.1.1 form sfw decelopment team 2.1.1.1 ldentify members 2.1.1.2 schedule kickoff meeting 2.1.1.3 co

6、nduct meeting 2.1.2 develop initial sfw dev. planthe size and number of wbs leveis may vary with each project,but the wbs must be copmpleted to relate all elements to one another and to the total project 构建wbs的标准构建包: 构建活动: 使用名词来考虑工作产品 确保当前基线中的每个可交付件都具有自己的工作产品 以wbs的最高层作为开始 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品 将

7、wbs向下创建到可管理的工作产品 使用动词来考虑将完成什么 检查在wbs中识别的每个工作产品 识别形成工作产品所需的所有活动和任务 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下,活动 符合其完成标准 准备wbs字典wbs字典是关键项目数据的资料库。它应当包含有关项目任务和工作包、进度安排日期、成本以及预算的详细信息。v 它应当包括: 任务、子任务、工作包的数目 任务、子任务、工作包的标题 要完成工作的简短描述 可交付件的信息 所有权和参与信息,包括每个任务和子任务的责任以及项目涉及的个人 和组织的名称 验收标准 wbs形成指南v 开始时,收集所有当前基线

8、资料和项目相关信息,例如: 项目定义报告(pdr) 需求陈述 技术建议 供应商建议v 与关键人员一起组成工作室。v 把注意力集中在wbs的第2或第3层上。v 使用“张贴”便签,而不是活动挂图、白板或pc规划工具。v 将责任下压到将负责工作包的人。v 在进入到活动的任务之前,记载每个工作活动,包括其完成标准。 *要问的问题要问的问题在构建wbs之前,询问以下高级别常用的问题:v 将如何维护、存储和分发wbs?v 是否将使用项目规划工具?v 将使用哪些编号标准?v 将如何处理与项目相关的开销成本?v 处于同一层次的所有工作包是否必须在规模和重要性上具有可比性?v 每个分支是否必须向下扩展到同一层次

9、?v 是否可将每个低层工作活动分配给个人或组织大约40小时?v 是否可以用完成进度来度量每个工作活动?v 负责工作包或活动的组织或个人是否存在接受? 复查/验证wbs1.与所有关键团队成员一起复查结果,并确保所有参与方的认领2.确保wbs涵盖所有工作包且包含与项目相关的所有成本因素 (直接成本和一般开销)3.复查项目期间将如何使用和维护wbs4.复查自顶向下和自底向上方法的结果自顶向下自底向上 是否在某个层次存在超过10个 活动? 活动是否在持续时间和工作量 上相类似? 是否可将责任分配给活动? 是否表示了所有可交付件? 项目管理活动是否完整? 是否可将责任分配给个人? 是否定义了完成标准? 工作单元是否能精确估算? 工作单元的大小是否可管理和 可控制? 第6单元的关键讯息v 作为可行的项目计划的基石,wbs担当任务分析和项目控制的重要工具。v wbs识别用于完成项目的所有任务。v 在创建wbs时,请限制详细程度级别以改进层次控制。v 应当为任务和作业估算以及可交付件指定详细程度级别。v 使用wbs随项目的进展修改和更新项目规划。v wbs关注项目目标,鼓励详细规划和文档记载,澄清责任并识别用于估算 和指定工作的特定工作包。v 准