中高层管理核心能力

1、 1 主讲：蒋小华 2 过渡页TRANSITION PAGE第 2 页 过渡页 TRANSITION PAGE 从优秀到卓越的7 7大定律 3 谁是管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。 4 1、价值定律：才而不财非才也重视重视贡献贡献

2、：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！働与动 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。人财与人才 无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。 5 2、执行定律：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动 6 3、责任定律：拥抱责任、锁定责任责任是一种“压力”，责任是一种“约束

3、”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。人们为什么对责任敬而远之？企业企业老板投入货币利润员工投入能力报酬能力 7 责任缺失，关键问题在哪？u 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？u 责任人越多，个体的责任心就越下降。u 千斤重担人人挑，人人头上有指标1 12 23 34 4首问制猴子管理法复命制僵化制 8 4、晋升定律 没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己； 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关； 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关； 9 4、晋升定律： 手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步

4、原来是向前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。退 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。让 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随。舍 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大

5、梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。给 10 5、服务定律职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手1 12 23 3给态度给时间给空间从客户那里发现商机，让客户订货。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。我的客户是谁？ 11 公司的问题，就是你晋升的机会；客户的问题，就是你销售的机会； 自己的问题，就是你成长的机会； 同事的问题，就是你建立人脉的机会； 老板的问题，就是你赢得信任的机会； 对手的问题，就是你变得更强的机会。抱怨问题职场晋升的最大杀手；回避问题唯一的收获就是平

6、庸；发现问题个人发展的机会之窗；解决问题职场晋升的绿色通道。6、问题定律：问题就是机会当我们正确地面对问题，能提升我们的能力。 12 7、决策定律：u 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u 天者，阴阳、寒暑、时制也；u 地者，远近、险易、广狭、死生也； u 将者，智、信、仁、勇、严也；u 法者，曲制、官道、主用也。u 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。 13 有效的决策1234通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开

7、始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中 14 过渡页TRANSITION PAGE第 14 页 过渡页 TRANSITION PAGE 从管理到领导的4 4项注意 15 喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”不善于、不习惯做计划下属“无头苍蝇”布置工作不明确下属“六神无主”把布

8、置当作完成扮演“一号摇控员”救火现象普遍扮演“王牌消防员”把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”1、管理误区 16 一土皇帝如一方诸侯或小国之君u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；u 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；u 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。u 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。2、角色错位 17 二民意代表站在下属的立场意气用事现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在

9、下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。2、角色错位 18 三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。u 对上司发表个人意见是没有问题的；u 对于同级或下属

10、说“只代表个人意见”是不合适的；u 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 2、角色错位 19 四传声筒此类中层，可有可无。高层问这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。2、角色错位 20 经理人角色的大变化在内容上，从做业务到管理；在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业

11、关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权 。3、角色变化 21 从技术走向管理，从管理走向领导 领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。 权威与威权权威与威权 22

12、 4、工作重心不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。 23 节页Chapters page 23 领导者的七项基本行为 24 1. 全面深入了解企业和员工2. 实事求是3. 设定明确的目标并排出优先顺序4. 持续跟进，直至达成目标5. 赏罚分明，重奖业绩优

13、秀人员6. 通过教练辅导提高下属能力7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格领导者的七项基本行为 25 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。1、全面深入了解企业和员工 26 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；2、坚持以事实为基础 27 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 28 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？跟踪检查 VS 布置等于完成时间节点 VS 到时候或大概4、持续跟进，直至达成目标 29 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损