大客户销售的关键时刻行为模式(-讲师版-)课程之2

1、客户接触关键时刻行为模式客户接触关键时刻行为模式(2)温故知新温故知新关键时刻行为模式四环节关键时刻行为模式四环节探索：三段论探索：三段论3 3、为客户、为客户著想著想 - -什么什么是是企业企业利益利益 - -什么什么是是个人个人利益利益4 4、什么、什么是客戶期望是客戶期望（结果（结果/ /完整完整/ /潜在潜在/ /超越）超越） - -明显明显的的 - -潜在潜在的的5 5、养成积极倾听、养成积极倾听的的习惯的七个好习惯习惯的七个好习惯单元二单元二 创造双赢创造双赢课程一：为客户着想课程一：为客户着想 课程二：创造双赢课程二：创造双赢1课程简介课程简介1回顾回顾2谁扼杀了这个合约谁扼杀了

2、这个合约2提议提议3无辜的留话者无辜的留话者3不专心倾听的业务副总不专心倾听的业务副总4探索探索4行动行动5好心的同事好心的同事5确认确认6繁忙的业务经理繁忙的业务经理6于事无补的求助热线于事无补的求助热线7付诸行动付诸行动7付诸行动付诸行动课程表课程表课程二：创造双赢课程二：创造双赢 目标目标： 在这个课程结束之前，你将可以：在这个课程结束之前，你将可以： 解释何谓解释何谓“双赢双赢”及及“合格合格”（Qualifying） 解释何谓解释何谓“合适合适”的行动提议的行动提议 知道哪些时候不能做出承诺，及如何有礼貌的知道哪些时候不能做出承诺，及如何有礼貌的拒绝拒绝 说明说明5C：5个帮助你实现

3、承诺的准则个帮助你实现承诺的准则 说明如何确认客户期望被达成说明如何确认客户期望被达成 承诺自己去达成承诺自己去达成“关键时刻关键时刻” 第一节第一节 回回 顾顾如何实践关键时刻的四个步骤？如何实践关键时刻的四个步骤？ 繁忙的客户经理繁忙的客户经理好意的同事好意的同事 专业的竞争者专业的竞争者录像录像 1目前为止目前为止无辜的留话者无辜的留话者 目前为止目前为止谁扼杀了合约？谁扼杀了合约？第二节第二节 提提 议议本节学习后，你将能够：本节学习后，你将能够： 解释何谓解释何谓“适当适当”的行动的行动 解释何谓解释何谓“完整完整”、“实际实际”及及“双赢双赢” 根据公司的利益如何做出根据公司的利益

4、如何做出双赢的提议双赢的提议 依据依据“双赢双赢”原则评估原则评估项目项目或或机会机会的真实性的真实性指出有哪些情况是太冒险或指出有哪些情况是太冒险或不适当提议不适当提议，及如何，及如何 礼貌的说礼貌的说“不不” 怎样理解怎样理解“提议提议”？如何理解关键时刻四步骤中的提议？如何理解关键时刻四步骤中的提议？承诺适当的承诺适当的行动建议行动建议录像录像 3-2 关键时刻关键时刻行为模式行为模式-提议阶段提议阶段提议提议OfferOffer 提提 议议提议：即提供适当的行动以达成客户期望。提议：即提供适当的行动以达成客户期望。什么是什么是Stephen Cheung的期望呢？的期望呢？Stephe

5、n Cheung的期望的期望（明显的明显的）1. 提供有关提供有关INTRANET的下列资讯：的下列资讯： 技术面、执行面及使用者经验技术面、执行面及使用者经验 （潜在的潜在的）2. 协助协助Stephen在他同事面前提出有在他同事面前提出有 效的简报效的简报 3. 帮助他把此行动计划及时间表的期帮助他把此行动计划及时间表的期 望分享给他的同事们望分享给他的同事们 4. 帮助他得到帮助他得到Mr.Yan的同意的同意 录像录像 2-2-1什么叫做适当什么叫做适当提议提议OfferOffer 提提 议议提供适当的行动以达成客户期望。提供适当的行动以达成客户期望。“适当适当”意指：意指： 完整完整

6、实际实际 双赢双赢 讨论与回顾讨论与回顾案例：案例：Nancy Ramon的提议是否：的提议是否：完整？完整？实际？实际？双赢？双赢？录像录像 2-2-2Nancy提出提出适当的建议适当的建议重点提示重点提示 如果不是双赢的协议，以后必然带来公司内如果不是双赢的协议，以后必然带来公司内部的矛盾，最终带来客户利益的损害。部的矛盾，最终带来客户利益的损害。怎样理解怎样理解“双赢双赢”？ “双赢双赢”，就是考虑双方企业利益和个人利益。，就是考虑双方企业利益和个人利益。Nancy RamonNancy Ramon的提议的提议 这个提议做到了：这个提议做到了：完整的完整的实际的实际的双赢的双赢的“双赢双

7、赢”意即：意即：FILTEX赢得哪些企业利益？赢得哪些企业利益？Stephen Cheung赢得哪些个人利益？赢得哪些个人利益？TNS赢得哪些企业利益？赢得哪些企业利益？Nancy Ramon赢得哪些个人利益？赢得哪些个人利益？ 课堂讨论课堂讨论讨论讨论1 1：FILTEX赢得哪些企业利益？赢得哪些企业利益？Stephen Cheung赢得哪些个人利益？赢得哪些个人利益？讨论讨论2 2：TNS赢得哪些企业利益？赢得哪些企业利益？Nancy Ramon赢得哪些个人利益？赢得哪些个人利益？ 企业利益企业利益 个人利益个人利益 TNS FILTEX 企业利益企业利益 个人利益个人利益 录像录像 3创

8、造双赢创造双赢一个适当的提议一个适当的提议提议提议OfferOffer提议：一次提议：一次INTRANET的示范简报的示范简报 双赢双赢FILTEXFILTEX的企业利益：的企业利益：短期：减少团队成员冲突，采用可行的进度表，降低失败风短期：减少团队成员冲突，采用可行的进度表，降低失败风险险长期：改善内部组织之间的沟通，改善客户服务，留住人长期：改善内部组织之间的沟通，改善客户服务，留住人才才 ，建立学习型组织，实现规划中的网上大学。，建立学习型组织，实现规划中的网上大学。StephenStephen的个人利益：的个人利益：改善与主管委员会间的关系；改善与主管委员会间的关系；在主要目标上的进展

9、；在主要目标上的进展；改善他和改善他和Simon Li的关系；的关系；新的资讯系统策略新的资讯系统策略 提议提议OfferOffer提议：一次提议：一次INTRANET的示范简报的示范简报 双赢双赢TNSTNS的企业利益：的企业利益：短期来看，短期来看， 一个潜在的新客户一个潜在的新客户新合约机会（收入、利润）新合约机会（收入、利润）长期来看，这还将会导向更大的机会长期来看，这还将会导向更大的机会INTRANET的的合约。合约。提议提议OfferOffer提议：一次提议：一次INTRANET的示范简报的示范简报 双赢双赢Nancy RamonNancy Ramon的个人利益：的个人利益：获得一

10、个新客户的成就感获得一个新客户的成就感;保住合约的实质奖励保住合约的实质奖励;透过个人实现来自创造新的挑战透过个人实现来自创造新的挑战;新的客户；新的客户；刺激的专案；刺激的专案；运用她本身专业的机会；运用她本身专业的机会；获得新专业知识的机会。获得新专业知识的机会。课堂练习：课堂练习：如何做成这单汽车销售生意如何做成这单汽车销售生意你是一个汽车销售店的店长你是一个汽车销售店的店长 某天，来了一对某天，来了一对中年夫妇中年夫妇，特别喜欢一辆，特别喜欢一辆A款款汽车，非汽车，非常想买。常想买。 你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你知道，

11、目前知道，目前根本没有货根本没有货，至少要，至少要六个月六个月后才能到货（注后才能到货（注释：在其他地方也根本释：在其他地方也根本无法联系到货无法联系到货）。）。【课堂练习目标】【课堂练习目标】: : 你的目标是作成生意，实现销售。你的目标是作成生意，实现销售。 请你根据以上命题，提出请你根据以上命题，提出达成客户期望达成客户期望的提议方案。的提议方案。课堂练习要求课堂练习要求 每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，其他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，与您们现场演示。与您们现场演示。 每个小组要选出本组的店长

12、代表，到前面与客每个小组要选出本组的店长代表，到前面与客户现场模拟。户现场模拟。 每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长的小组现场模拟。的小组现场模拟。 其他小组做现场评论员，仔细观摩两个小组的其他小组做现场评论员，仔细观摩两个小组的模拟，找出他们方案的好处和存在的问题。模拟，找出他们方案的好处和存在的问题。（要求按照行为模式进行评论）（要求按照行为模式进行评论）录像录像 4测试双赢测试双赢评估一个项目或机会的策略评估一个项目或机会的策略评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？ 那就是问那就是问 “合格合格” 的

13、问题的问题 检测和评估该项目或机会对客户与本公司利益是否契合？检测和评估该项目或机会对客户与本公司利益是否契合？一个一个“合格合格” 的问题的问题“合格合格” 问题的特征：问题的特征：此机会是否真的具有此机会是否真的具有利益利益？财务财务资金资金是否足够？是否足够？什么是影响最终决策的什么是影响最终决策的关键要素关键要素？谁是影响最终决策的谁是影响最终决策的决策者决策者？决策和实施的决策和实施的周期周期？有哪些有哪些竞争者竞争者？什么是本公司的什么是本公司的竞争优势竞争优势？ 什么时候你不应该做出提议？什么时候你不应该做出提议？ 【练习练习】什么是不明智的提议？什么是不明智的提议？1. 没有了

14、解客户没有了解客户期望期望2. 行动计划行动计划未被认同未被认同或同意或同意3. 缺乏缺乏专家专家来决定行动计划来决定行动计划4. 这不是个这不是个双赢双赢的提议的提议 录像录像 5何时且如何说：不何时且如何说：不课堂讨论与交流课堂讨论与交流 请举出你在工作中，适时地说请举出你在工作中，适时地说“不不”的例子。的例子。第二节第二节 总结总结本节使我们学习和掌握了：本节使我们学习和掌握了： 什么是什么是“提议提议”：即提供适当的行动以达成客户期望。：即提供适当的行动以达成客户期望。 对对“适当适当”的行动，有了新的理解：的行动，有了新的理解： “完整完整”、“实际实际”及及“双赢双赢” 本节还探

15、讨了本节还探讨了“完整完整”、“实际实际”及及“双赢双赢”的内涵的内涵 学习了如何做出学习了如何做出双赢的提议双赢的提议的技巧的技巧 依据依据“双赢双赢”原则评估原则评估项目项目或或机会机会的真实性的真实性 指出有哪些情况是指出有哪些情况是不适当提议不适当提议； 如何如何 礼貌的说礼貌的说“不不” 。第三节第三节 不倾听的业务副总裁不倾听的业务副总裁 本节学习后，你将可以：本节学习后，你将可以： 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下下 确认可能的需求和客户期望确认可能的

16、需求和客户期望 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性 Jim Dobell 亚太地区业务亚太地区业务副总裁副总裁 FILETXMYCO录像录像 6挽救劣势挽救劣势Michael Yan亚太地区总裁亚太地区总裁 MYCOJohn Cameron重要客户经理重要客户经理新加坡新加坡个案：不倾听的业务副总裁个案：不倾听的业务副总裁分析互动过程分析互动过程1. 主要承包商和次要承包商角色有何不同？主要承包商和次要承包商角色有何不同？2. 为什么为什么Jim Dobell对于对于MYCO争取成争取成INTRANET合约中的主要承包商如此紧张合约中的主要承包商如

17、此紧张 ？3. 为什么为什么MYCO对取得帮助对取得帮助FILTEX撰写撰写RFP（标（标案规格书）的机会如此重视？案规格书）的机会如此重视？ 4. 为什么为什么Stephen Cheung对于对于Jim Dobell是否能让是否能让Michael Yan满意感到忧心？满意感到忧心？ Jim Dobell 亚太地区业务亚太地区业务副总裁副总裁 MYCO录像录像 7与总裁访谈与总裁访谈业务副总如何把握关键时刻业务副总如何把握关键时刻FILETXMichael Yan亚太地区总裁亚太地区总裁 +3 让客户喜悦让客户喜悦+2 超出期望超出期望+1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望

18、）- 1 部分没有符合期望部分没有符合期望- 2 无法符合期望无法符合期望- 3 危机双方的关系危机双方的关系正面价值正面价值负面价值负面价值正面关正面关键时刻键时刻负面关负面关键时刻键时刻关键时刻评分表关键时刻评分表分析互动过程分析互动过程 1.你认为你认为MYCO公司亚太地区副总裁公司亚太地区副总裁 Jim Dobell是如何实践是如何实践2. 关键时刻四个步骤的？关键时刻四个步骤的？ 2. 他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给Michael Yan？ FILETX录像录像 8关键时刻关键时刻Michael Yan亚太地区

19、总裁亚太地区总裁 一个关键时刻一个关键时刻Jim Dobell 亚太地区业务亚太地区业务副总裁副总裁 MYCO+3 让客户喜悦让客户喜悦+2 超出期望超出期望+1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望）- 1 部分没有符合期望部分没有符合期望- 2 无法符合期望无法符合期望- 3 危机双方的关系危机双方的关系正面价值正面价值负面价值负面价值正面关正面关键时刻键时刻负面关负面关键时刻键时刻关键时刻评分表关键时刻评分表分析互动的情形分析互动的情形 你认为你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻四个步骤的？是如何实践关键时刻四个步骤的？ 录像录像 9影影 响响Jim Dobell

20、 亚太地区业务亚太地区业务副总裁副总裁 FILETXMYCOMichael Yan亚太地区总裁亚太地区总裁 Michael Yan的新期望的新期望 Michael Yan原本的期望：无原本的期望：无 在在Jim Dobell发掘出发掘出Michael Yan的潜在需求后，的潜在需求后，Michael Yan对对MYCO的期望又如何？的期望又如何？Michael Yan的新期望的新期望 1、MYCO公司将以积极行动来重建彼此间的合作关系，公司将以积极行动来重建彼此间的合作关系， 并在未来提供并在未来提供FILTEX更好的服务更好的服务 2、MYCO公司将会同意与公司将会同意与TNS一起合作这个专

21、案一起合作这个专案3、MYCO公司将会帮助他让主管委员会相信由公司将会帮助他让主管委员会相信由MYCO 公公 司来支援的价值司来支援的价值 对对Jim Dobell来说，来说， 企业利益企业利益个人利益个人利益探探 索索Explore探索意味着什么意义探索意味着什么意义 就倾听和为客户着想而言，他：就倾听和为客户着想而言，他： 发现发现INTRANET的策略重要性的策略重要性 （Michael Yan的企业利益的企业利益 ） 学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课 题，而非价格（主管委员会对题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持的支持 将是将是Mic

22、hael Yan的个人利益）的个人利益） 确认新的客户期望可以在挽回确认新的客户期望可以在挽回MYCO和和FILTEX双赢关双赢关 系中扮演致胜关键系中扮演致胜关键 第三节第三节 总结总结 在本节课程中你学习了：在本节课程中你学习了： 应用关键时刻行为模式来创造价值的范例；应用关键时刻行为模式来创造价值的范例； 掌握在并无任何要求被提出的情况下，掌握在并无任何要求被提出的情况下， 确认可确认可能的需求和客户期望的技巧能的需求和客户期望的技巧 更加理解更加理解“倾听倾听”在关键时刻模式中每个阶段在关键时刻模式中每个阶段的重要性的重要性 第四节：行动第四节：行动 本节学习后，你将能够：本节学习后，

23、你将能够： 解释实践承诺的重要性解释实践承诺的重要性 回顾回顾5个个C：帮助你实践承诺的指导原则：帮助你实践承诺的指导原则 描述你何时可能要收回承诺描述你何时可能要收回承诺 解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个主要活动完成的重要性个主要活动完成的重要性 使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求怎样理解怎样理解“行动行动”？如何理解关键时刻四步骤中的行动？如何理解关键时刻四步骤中的行动？ 行动意味着履行承诺行动意味着履行承诺行动意味着行动意味着履行承诺履行承诺录像录像 3-3 关键时刻关键时刻行为模式行为模式-行动

24、阶段行动阶段体验体验“承诺承诺” 你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现在就想要在就想要 你和代理商你和代理商A讨论时间的问题，但他说：讨论时间的问题，但他说： “很抱歉，但这就是货物运送必须要的时间，相信我很抱歉，但这就是货物运送必须要的时间，相信我” 所以，你买了这部车所以，你买了这部车 六个月之后，它交到了你手上六个月之后，它交到了你手上 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？你对于这个代理商的服务感觉如何呢？体验体验“承诺承诺” 代理商代理商B说：说： “交给我吧，保证四个月之后你就可以拿到了交给我吧，保证四个月之后你就可以拿到了”

25、 四个月之后他说：四个月之后他说： “抱歉抱歉再过一个星期就行了。再过一个星期就行了。” 经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而时间刚好是你定车之后的六个月。时间刚好是你定车之后的六个月。 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？你对于这个代理商的服务感觉如何呢？实践实践“承诺承诺”的重要性的重要性从代理商从代理商A购买，并没有让你感觉更好，也没有让你购买，并没有让你感觉更好，也没有让你 感觉更坏感觉更坏但由于代理商但由于代理商B没有实践承诺的关系，你没有实践承诺的关系，你觉得很失望（你甚至觉得他为了要做你觉得很失望（你甚至觉得他为了要做你的

26、生意而做了一个错误的承诺）的生意而做了一个错误的承诺）职业道德：没有信守承诺摧毁信任职业道德：没有信守承诺摧毁信任行动：行动：5个个C 1. 为客户着想为客户着想 Customer2. 防患未然防患未然 Contingency3. 沟通沟通 Communicate4. 协调协调 Co-ordinate5. 完成完成 Complete录像录像 2-10-1 行动阶段的五个行动阶段的五个C重点提示重点提示 成功的关键时刻，不是轻易地就可以成功的关键时刻，不是轻易地就可以创造出来的，一个无法实现的承诺是最具创造出来的，一个无法实现的承诺是最具破坏性的破坏性的 。关键时刻工作计划表关键时刻工作计划表

27、关键时刻工作计划表更新日期：关键时刻工作规划表关键时刻工作规划表 利用关键时刻规划表利用关键时刻规划表 当做一个关键时刻指导原则的提醒当做一个关键时刻指导原则的提醒 每当你处理客户的要求时每当你处理客户的要求时当与客户开会前，准备好可能会被问的问题及当与客户开会前，准备好可能会被问的问题及 需要的资讯需要的资讯当与客户开会后，记录并更新关键性的资料当与客户开会后，记录并更新关键性的资料 （像是企业利益，达成共识的行动）（像是企业利益，达成共识的行动）与你的团队分享资讯，让每个人都把重心放在与你的团队分享资讯，让每个人都把重心放在 客户的需求和期望上客户的需求和期望上1、为客户着想、为客户着想

28、你仍然在倾听吗？你仍然在倾听吗？ 你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？上吗？ 有任何客户要求和期望被改变了吗？有任何客户要求和期望被改变了吗？ 2、防患未然、防患未然 你曾因为无法预期的事离开会谈吗？你曾因为无法预期的事离开会谈吗？ 有任何机会你可以提早完成么？有任何机会你可以提早完成么？ 或或 你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？ 2. 防患未然防患未然 防患未然又称为留有余地。防患未然又称为留有余地。 防患未然可以预留回旋空间，以应对发生错误、防患未然可以预留回旋空间，以应对发生错误、意外延误，以

29、及其他无法兑现承诺的风险。意外延误，以及其他无法兑现承诺的风险。 ！3、沟通、沟通 在每个阶段都告知客户你的进度吗？在每个阶段都告知客户你的进度吗？ 你有任何问题不愿泄露出来吗？你有任何问题不愿泄露出来吗？你希望它你希望它快点消失掉？快点消失掉？它会吗？它会吗？ 如果有任何坏消息，你也得要面对它，尤其如果有任何坏消息，你也得要面对它，尤其是当你无法履行诺言，甚至必须解除承诺时。是当你无法履行诺言，甚至必须解除承诺时。 录像录像 2-10-3 履行承诺的履行承诺的“沟通沟通”阶段阶段沟通沟通 和你周围的每一个人多沟通；和你周围的每一个人多沟通； 不断地告诉客户你的进度；不断地告诉客户你的进度；

30、你的团队成员之间也应当沟通；你的团队成员之间也应当沟通； 沟通好消息；沟通好消息； 也沟通坏消息。也沟通坏消息。重点提示重点提示重点提示重点提示 如果你无法履行诺言，那么请在客户如果你无法履行诺言，那么请在客户认为他仍然有选择权的时候，重新协调你认为他仍然有选择权的时候，重新协调你所承诺过的事！所承诺过的事！你们像团队一样你们像团队一样工作吗？工作吗？支援行动者的人支援行动者的人提议承诺的人提议承诺的人采取行动的人采取行动的人4、 协调协调5、 完成完成 当你认为你的工作已经结束的时候，客户当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多的资源吗？仍然期望你提供更多的资源吗？ 当你完成一

31、项活动时，你会宣告它已经完当你完成一项活动时，你会宣告它已经完成吗？成吗？ 当事情完成时，你的客户是否同意事情完当事情完成时，你的客户是否同意事情完成？成？ 请观察请观察Nancy的表现的表现Nancy Ramon： 我们已经完成了需求定义的阶段，从而提出这我们已经完成了需求定义的阶段，从而提出这份报告。我们明确地陈述了主要问题，各种可份报告。我们明确地陈述了主要问题，各种可能的行动方案，以及建议采取的行动计划。风能的行动方案，以及建议采取的行动计划。风险已经评估，险已经评估， 时间表排定了，成本也已经估算出来了，我们时间表排定了，成本也已经估算出来了，我们现在需要的是你的正式同意，以进行下一

32、阶段现在需要的是你的正式同意，以进行下一阶段的工作。的工作。录像录像 2-10-5 履行承诺的履行承诺的“完成完成”阶段阶段第五节：确认第五节：确认 本节学习后，你们将能够本节学习后，你们将能够： 提出一些你在确认客户期望是否被达成或超越提出一些你在确认客户期望是否被达成或超越时，会用到的字眼。时，会用到的字眼。 不论是：不论是： a）一个简单的要求）一个简单的要求 b）一个复杂的要求）一个复杂的要求 即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性 提醒：我们的挑战提醒：我们的挑战 在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值

33、的价值 行动行动ActionAction探索探索ExploreExplore提议提议OfferOffer要做的事情有：要做的事情有： 我们探索出需求我们探索出需求我们做了一个适当的提议我们做了一个适当的提议然后我们采取行动来实践提议然后我们采取行动来实践提议 结果是结果是 在我们的认知中：在我们的认知中： 我们已有进展我们已有进展 我们已创造价值我们已创造价值 我们已满足了要求我们已满足了要求但我们忘了一件事但我们忘了一件事 第五节：确认第五节：确认 如何实践关键时刻的四个步骤？如何实践关键时刻的四个步骤？ 确认客户确认客户期期 望望确认确认ConfirmQ.研讨：研讨： 你会用什么形式和说法

34、来确认客户期望？你会用什么形式和说法来确认客户期望？不论是：不论是： -简单要求？简单要求？ -复杂要求？复杂要求？ 录像录像 11最后的确认最后的确认为什么要确认？为什么要确认？1、重视客户的要求、重视客户的要求2、测试、测试CS 3、挖掘新需求、挖掘新需求4、提要作用、提要作用 -画龙点睛，加深正面印象画龙点睛，加深正面印象确认确认Confirm第六节第六节 于事无补的求助专线于事无补的求助专线 目的：目的：本节结束后，你可以：本节结束后，你可以： 描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性以创造价值的承诺的重要性 解释坏消息所

35、引起的连锁反应解释坏消息所引起的连锁反应 请评断以下的问题请评断以下的问题 回答个案中的问题回答个案中的问题“是谁扼杀了这个合约？是谁扼杀了这个合约？” Lindatan 民众民众 MYCO求助专线求助专线 录像录像 12 Peter 人物人物 于事无补的求助电话于事无补的求助电话+3 让客户喜悦让客户喜悦+2 超出期望超出期望+1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望）- 1 部分没有符合期望部分没有符合期望- 2 无法符合期望无法符合期望- 3 危机双方的关系危机双方的关系正面价值正面价值负面价值负面价值正面关正面关键时刻键时刻负面关负面关键时刻键时刻关键时刻评分表关键时刻

36、评分表1、你觉得、你觉得Peter完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？ 2.Peter对于对于Linda Tan的回应可以作些什么改变？的回应可以作些什么改变？ 互动分析互动分析 录像录像 13有帮助的求助专线有帮助的求助专线+3 让客户喜悦让客户喜悦+2 超出期望超出期望+1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望）- 1 部分没有符合期望部分没有符合期望- 2 无法符合期望无法符合期望- 3 危机双方的关系危机双方的关系正面价值正面价值负面价值负面价值正面关正面关键时刻键时刻负面关负面关键时刻键时刻关键时刻评分表关键时刻评分表录像录

37、像 14影影 响响事实：当一个客户受到不好的服务时，平均事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外而言他还会告诉另外1212个人个人 MYCO服务很糟Linda说MYCO服务很糟我听说关于MYCO服务很糟我不会买任何MYCO的东西服务的口碑传播模式抱怨的层次：抱怨的层次：第一层：顾客会说出心中的不满，直接向销售员、零售商或服务商倾吐。第二层：顾客会逢人就说他的这段经历，唯独不让企业知道。第三层：通过第三方来讨说法，例如律师、报社或消协。抱怨者的四种类型：抱怨者的四种类型：口头抱怨型，占37%，关注问题的处理。被动型，占14%，悄悄离开。愤怒型，占21%，最致命的顾客，与行业和自己预期有关。行动派，占28%，引起公愤。正确认知客户投诉观点：投诉客户是企业最好的朋友快速处理好客户界面鼓励更多的客户主动投诉让5%的客户完全满意如何处理好客户界面如何处理好客户界面仔细倾听抱怨。复述抱怨以确认你所听到的正确并致歉。移情-认可顾客的感受（愤恨、挫折失望等）。解释你将采取什么行动纠正错误。感谢顾客提出引起你注意的问题。解决顾客问题的七大步骤解决顾客问题的七大步骤向对方表示向对