试论建筑企业如何实现跨越式发展

1、试论建筑企业如何实现跨越式发展摘要：本文就建筑企业如何搞好项目管理，从公司制定的各种规章制度，加强全过程控制，贯彻建设工程项目管理规范的要求等问题展开讨论，形成了一系列适合建筑施工企业发展要求的管理模式。并通过各项管理措施的实施，达到工期、质量、安全目标，从而实现跨越式发展。关键词：施工企业；项目管理；质量控制；施工经营工程管理是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。马建集团通过改制重组，成为产权多元化的混合所有制企业，取得了良好的经济效益和社会效益，实现了跨越式发展。 一严格工程管理的具体措施。完善项目法施工，公司把在建工程管理作为第一要务。积极创新工程管理机制，

2、建立和完善项目管理的组织机构，形成了总经理决策、市场经营部全面管理、各分公司区域协调、项目部具体组织实施、相关职能部门协作配合的在建工程管理机制，提高了项目管理组织指挥能力和在建工程建设整体管理水平，确保了在建工程安全、质量、工期、成本等各项管理目标的实现。1市场经营部的作用。市场经营部履行市场开拓、合同签订、工程结算、信息管理、过程监控、协力队伍管理等职能，承担对全公司工程项目实施有效、规范管理的责任。公司适时成立了合肥、上海、北方、西部、淮南等区域性分公司，充实区域性分公司工作人员，尤其是区域性分公司主管经理、技术负责人必须到位，以强化区域性分公司的“指挥、监督、协调、服务”职能。区域性分

3、公司对区域内项目资金进行集中管理，加强区域内人、财、物等生产要素的统一协调与调度，实现区域内资源共享。2推行考核方法。公司把项目管理的主要内容概括为“两建设、三控制、五管理”按百分制分季度进行考核，年度总评考核分优秀(90分以上)、良好(80-90分)、及格(60-80分)、不及格(60分以下)四个等级，并实行安全质量一票否决制。通过项目管理百分制考核办法，进一步加强公司对项目管理的过程控制。考核结果作为项目部和项目经理评比表彰的依据，并作为项目经理参加内部招聘、外部评优评先的条件。公司施工项目管理通则根据建设工程项目管理规范、公司工程管理文件及公司的有关管理办法和规章制度制定，涉及面广，具有

4、可操作性，是公司项目管理的纲领性文件，也是公司项目法施工成果的总结，集中体现了公司项目管理的理念、基本方法和原则要求。3完善公司项目管理基本制度。主要是完善合同管理办法工程项目承包办法工程项目责任成本管理办法工程劳务分包管理办法施工项目管理通则已完工程项目财务管理暂行办法等一系列项目管理规章，以及项目经营承包责任书工程劳务分包合同等一系列项目管理范本。4坚持项目经理公开招聘制度。公司建立项目经理业绩档案，完善项目经理评价考核体系，对新中标项目，根据“百分制考核”等情况，在公司范围内公开招聘项目经理。协力队伍尽可能地采用招标的形式选用，公司参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判等工作。二

5、精心经营，确保项目经营目标顺利实现。为确保实现项目管理目标，并尽可能地争取项目效益最大化，公司特别重视做好项目前期准备、实施过程、竣工收尾等各阶段的过程控制。1做好项目前期准备工作。在施工前期，新开工项目都由公司主要领导主持进行合同交底，通过合同交底，使公司本部和项目部对工程概况、报价及成本情况、投标承诺及业主要求、项目风险、公司对项目的管理目标与要求、施工重点与难点、施工组织思路、前期准备情况、近期工作安排、需公司解决的主要问题等情况有比较清楚的了解，有利于增强工作的超前性、预见性、提高管理水平，增强对项目的控制能力。同时，项目部要进行开工动员，制定项目管理规划，提出阶段性管理目标，制订实现

6、目标的保证措施，确保工程旗开得胜，树立良好的企业形象。公司根据“区域分块经营、滚动发展”的格局，充分发挥区域分公司指挥、监督、协调、服务的作用，加强对项目部经营管理的过程控制。项目部每月都要召开生产计划会，区域分公司主要负责人到会总结计划完成情况，查找问题，研究对策，并提出要求；区域分公司每季度召开一次项目管理办公会，分公司主要负责人、工程管理部有关负责人、各项目部经理、总工程师及经营财务人员参加；公司各分公司每半年召开一次项目管理综合评审会，公司主要领导、公司本部有关职能部门负责人参加。实行项目管理评审制度，对评价和审核项目管理情况，及时通报项目经营状况，交流项目经营管理经验，协调公司和区域

7、分公司资源，及时研究解决问题，为促进在建工程经营管理发挥了重要作用。同时，有利于公司各部门和人员紧紧围绕项目重点和关键问题开展工作，促进项目的顺利进行。2重点抓好“三控制”。一是工期控制。加强计划管理，及时调整和优化计划，明确关键线路，注意克服前松后紧现象，保持均衡、连续、合理地组织施工，并完善重点项目的月汇报和重大事件及时汇报制度、项目周报告制度，及时掌握现场施工及管理情况，对工期紧张或进度出现问题的项目，公司领导、有关部门参加项目部月度生产调度会，及时对计划的完成情况进行分析，找出未完成的原因，并制定相应的补救措施，保证施工计划的完成，严格履行合同承诺。二是安全、质量控制。公司工程管理部有

8、关人员每周检查一次，经理、总工每十五天捡查一次，对关键环节公司职能部门建立联系点制度，；加强员工和协力队伍的安全教育，提高安全意识，确保安全投入和安全技术措施的落实，防止各类安全事故的发生；深入贯彻IS09000质量体系标准，保证质量管理体系有效运行，做到产品“零缺陷”、工序无返工。三是责任成本控制。制定分部分项工程指导价格，优化施工组织设计，控制现场管理成本和非生产性支出：公司本部与项目部均实行预算管理：加强分包队伍的合同管理及过程考核，分解协力队伍经济责任，明确责任主体，帮别人管事，控制成本支出。结合施工组织设计和项目实际，认真细化项目承包成本，高度重视施工组织设计的优化工作，将施工组织设

9、计优化作为提高项目效益的重要手段；定期对项目责任成本管理工作进行考核，并结合工程项目审计、专项审计、内控制度评审、风险评审等加大检查力度，强化对项目成本的过程监控。3分类做好合同与队伍的管理。一是公司与业主的合同，重点进行工期控制和重大变更索赔控制，在满足业主工期要求的基础上，确保项目的经济效益。二是公司与项目部的内部承包责任协议，实行全过程跟踪的动态管理，发现问题及时分析、评估和纠正，促进内部承包责任协议的顺利履行，维护公司和项目部各自应有利益。三是项目部与协力队伍的合同，公司工程管理部、公司经营部与项目部一起，在合格协力队伍中通过招投标公开选择协力队伍，坚持采用公司合同示范文本，订立严谨的

10、合同条款并进行合同会签，全面履行合同，及时办理结算和合同终结。公司对现有协力队伍的资质、业绩、信誉、能力等，实行年度全面清理、登记制度，坚持协力队伍注册制度、年检制度、合格协力队伍公示制度和不合格协力队伍公告制度，严格协力队伍准入，坚持使用有实力、有业绩、有信誉的专业分包、劳务分包队伍。公司工程管理部、公司经营部参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判、签订、合同的履行、合同终结及二次谈判、竣工结算、工程款的支付等全过程。4严格项目经营成果考核，切实兑现奖罚。项目严格按公司施工项目管理通则及项目管理承包责任书考核。项目终结，决算完毕，应上交的管理费、代扣代缴费用、有关规费、税费已结清，并

11、依法形成债权债务关系（须经发包方财务部门认可），且工程款累计回收额达到经济责任承包合同约定的比例时，经项目终结审计方可兑现。5实行招标采购，促进厂务公开。公司实行批量物资、大型设备招标采购制度，主要物资由材料供销公司组织供应，机械设备租赁由材料设备租赁公司制定指导价格，项目部参照执行，并采用合同示范文本签订租赁合同，强化物资核销工作，从源头上有效地把握资源组织质量，不仅大幅度地降低了采购成本，而且促进了厂务公开的深入开展。6推进两项建设，提升企业形象。组建精干有力的项目领导班子，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，是项目成功的关键。公司特别重视项目部领导班子建设，注重发挥党、工、团组织在项目管理中的作用，结合项目实际，开展多方面的活动，增强了队伍的凝聚力，保证了队伍的战斗力，领导班子树立了廉洁、高效的形象。三大力开拓新兴市场，实现多业并举局面近几年来，通过大力开拓新兴市场，成功实现了多业并举局面。除了传统的房建、冶金工程，公司成功拓展了水泥、矿山、生活垃圾焚烧电力等多个行业，并与国内多家有影响力的大公司建立了合作共赢的伙伴关系。公司在建工程经营管理总体可控，势头良好，能确保障业主规定的各项目标，所有项目均没有出现大的经营