中国企业的战略缺失

1、中国企业的战略缺失什么是战略战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。 战略的一部分不 可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。 有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的 关键所在。在很多情况下， 不做什么”与 要做什么”同样重要。战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限， 一个没有战略的 企业什么都想尝试。美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。战略就是为企业制图。战略勾画出一块领地，企业 力求在这一领地做到最好。战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本质上与你 的竞争对手没

2、什么两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和 最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最 热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。正确的战略从树立正确的目标开始。 波特认为，惟一能支撑一个明智战 略的目标是出色的盈利能力。如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标， 你将很快被引向一些有损战略的行动。如果你的目标不惟独是盈利能力而是 做大，或迅速成长，或成为技术领先者一一那你就将碰到麻烦。最后，战略必须有连续性，战略不能老是更新。战略涉及你想要传递给 顾客的基本价值，涉及你想要服务哪类顾客。在此层面的定位战略中需要有最坚 韧的连续性。不然的话，

3、你的企业就难以把握战略的本意， 也难以让顾客知道自 身的主张。战略和运营有效性是两码事战略和运营的有效性完全是两码事。如果我们在企业中提问，战略目标”和 运营目标”的区别何在？大多数经理人都会对此支支吾吾、模棱两可。这 进一步确认了一个公行于世的观点：一般而言，高级经理人员并不是战略思想家。 但就是这同样的一批人在为企业设定运营目标时却能力不凡。每年，每个企业都要为其员工设立战术性目标。 这个过程是从回顾过去 一年开始的，中间充斥着各种数据，通过加入未来的价格、成本等预估变量，经 理们估算出新的一年各部门需要完成的数字。由于经年累月地重复这样的过程， 经理们对此工作驾轻就熟。在根本上，用企业战

4、略顾问、超越竞争者：战略思考的力量一书作者米歇尔罗伯特的说法，这种计划方法是一种透过后视镜观 察”的做法。它既不会改变公司产品、客户和市场的方向，也不会改变公司的面 貌。它用组织目前的状况估计组织的未来。罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也 就不是由功能部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客 户、市场细分以及地理市场有关。战略目标的概念起源于军队，相当于 战略位置在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以 及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选 择而达到与众不同；

5、运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择， 它关涉怎样 才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。近来，领导者倾向于依赖运营有效性。看看那些80年代后期和90年代 初期兴起的理念，比如，全面质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注 重于让一个企业变得更为有效的细节问题。不过，的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。战略竞争战略可能是当今企业界用得最多、 也是用得最滥的名词。很多经理人会 说，我们有战略。”但糟糕的是，他们的 战略”无非是：以最低的成本生产最优 质的产品，

6、或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完 善，但那不是战略。一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比 对手做得更好，简直是自高自大。 这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金 流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的一一这恰恰是靠运营有效 性来竞争时所做的事情。如果你只是在运营效率上同他人竞争， 你将很难维持自己的优势，因为 会出现成群结队的模仿者。运营效率上的竞争可以是一种具有毁灭性的竞争， 也 就是一种零和游戏，每个人都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。集中于 运营有效性本身，容易导致两败俱伤的竞争。 道理很简单：如果每个人都想到达 同

7、一个地方，那么，这就几乎必然造成顾客依据价格来选择。运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿顾问公司 创始人布鲁斯 亨德森的归纳，战略竞争的基本要素是：-能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统， 认识到这个系统是由竞 争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。-能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这 些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣 决策的正确性。精心策划、实施上述资源调遣活动的意

8、愿。亨德森认为，战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年内扭转竞争态势。 相反，若是自然竞争，则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。亨德森说：战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。 任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应， 部署并投入自身的资源与之 抗衡，那双方的竞争格局就会扭转， 竞争均衡就会发生重大变化，这就是战略竞 争导致时间压缩的原因所在。”既然战略是一种全方位的行为，实施战略是有风险的，它需要极大的关 注和投入。而且，战略竞争需要精心策划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的 推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变， 这对于习惯了渐进变革的国内企 业来讲也是陌生的。有

9、种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现 企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找 战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列 渐进的实验。波特认为这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独 立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的， 即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初 只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。 关键在于，它们预先看到了事情 的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么， 懂得每一个具体目标的

10、实现 如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招。作为战略思想家的领导者波特说，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显着的联系。 一 个组织的主要战略家必须是领导者。许多经营思想已强调了授权、放权和参与等 观念，这些很重要，但授权和参与并不适用于最终的抉择。同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动。这也是一个 企业不断取胜的要点。这样，企业才能在围绕一个明确而持久的方向时依然产生 紧迫感和上进感。一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。 战略曾经被认为是某种 神秘的远景，只有高层人士才能理解。 但那种看法违背了战略的最根本目的， 因 为战略就是要确定一个企业每天所

11、做的成千上万的事情，并确保那些事情都朝着 同一个基本方向。如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与众不同， 不明白与竞争对手相比 它所创造的价值何在，那么，他们怎么能作出必须作出的多种选择呢？每个销售 人员必须了解战略，否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战 略，否则他将不知道制造什么。所以，战略管理的一大益处是在战略制定的过程中可以提供激励员工的机 会。在这个过程中，全体管理人员和普通员工参与进来， 了解到企业在做什么和 为什么这样做，感到自己是企业的一部分并支持企业，从而增强了企业的凝聚力。在出类拔萃的企业里，战略是所有人的事。那是因为战略就是要做到与众不 同。因此，如果你有一

12、个真正出色的战略，全体员工会激情昂扬：我们不是一家普通的公司。我们给世界带来新的价值。” 战略不是机会主义与出类拔萃的企业相反，中国相当一部分企业并不考虑战略， 只考虑什么东 西能赚钱。什么东西能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫机会主义。由于仅有20余年不规范市场经济的摸爬滚打经验，缺乏系统的战略和管理 训练；由于所面对的文化环境鼓励模仿和认同， 而不激励创新和求异；由于体制 的漏洞令不按牌理出牌的人收获了大量暂时的利益，滋生了急功近利、无视规则 的不良习惯，中国的企业普遍偏爱机会主义行为而缺乏战略眼光。企业的领导者太信奉识时务者为俊杰”，而不相信笑在最后，笑得最好”。事实是，通向伟大

13、企业的真实途径，需要朴实和勤奋。 中国的企业要想长寿，除了老老实实地规划 自己的未来，并没有其它妙方。机会主义者在战略问题上常犯的错误是：战略受到 精神分裂症”的困扰，公司走了一条 之”字型道路。如果公司有多 重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展出多重特性， 可以称之为 精神分裂”。任何时候每一个公司应该有一个单一的驱动公司战略的 业务，否则会一直存在资源分配和目标定位的争论。利润成了战略工作的目标，而它本应是战略工作的结果。有句俗话说：人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭。 ”优秀公司要赚钱，但它们还有不同于 赚钱的目标。利润告诉战略是否起作用了，但利润本身不是战略。

14、不能始终如一地坚持战略，而是反复摇摆。如果你觉得战略需经常改动，那 就是一个清楚的信号：你没有一个明确战略！ 今天是一个重点，明天是另一个重点；公司从一个有疑问的机会跳到另一个有疑问的机会。这样做的企业不会长治久安，即使成功也是昙花一现。禁不住诱惑，因突发因素而改变战略。在商业世界中，从来不乏诱人的机会。 一个机会来临时，只盯着数字的管理层感到不能不进入新的业务领域。公司因考虑利润而努力想抓住此机会，后来发现该机会成了它的另一个主要业务。不久， 这个机会使整个公司脱离了原有轨道。当公司现行的战略获得成功，使它赚取了 比自身的需要更多的现金时，公司的管理层最易受到诱惑。战略成了中国企业追求的目标

15、国内的很多上市公司，由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题， 但转型或变革并不是件容易的事。一些上市公司往往在产业转型中迷失了方向。 在寻找最受尊敬的上市公司的调查中， 电子设备和轻工业制造等工业行业的企业 被提名的数目，远远超过了农业、纺织业等非工业和传统行业的企业。 不难发现， 涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域，是一些传统行业的上市公司所追 求的目标。这也就导致了一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业， 将产业转型视为救命稻草，不停地改变 企业的发展战略。中国上市公司中流行各种 热”但截至目前，证券市场中，企业产业转型的 成功率还

16、是极低的。1998年，股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算 机行业，至今很少有成功者；1999年，流行炒作生物工程产业，近 100家上市 公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。所 以，当你听说有上市公司进军新兴产业， 一定要小心观察，很可能它们是在给股 市做秀。但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台 经济半小时”栏目 与国际会计师事务所普华永道公司联合举行的国内令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查发显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目 标。所谓的战略思考

17、，其实很简单：了解自己的优势，集中精力做自己所擅长的事战略思考是一个持续的过程中国企业中出现寻求战略之势，主要是因为它们在这些年里积累了沉痛的教 训。中国企业的决策者受到信息不完全、情感偏好等多方面的影响，习惯于低估 新建项目的成本，高估销售收入和利润。这种行为恰恰忽略了对市场的整体战略 把握。企业领导人由于战略思考不清晰而导致盲目决策， 所犯错误影响到企业的 战略投资方向。这方面的例子不胜枚举。着名大型肉制品生产加工企业春都， 市场占有率最 高时曾达70%以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经 相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷： 上百条生产线全线停产，企业亏损 高达

18、6. 7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快 做 大做强”在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并 跨地区、跨行业收购兼并了 17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效、人益0进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品 及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、 新兼并企业分散 了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等） 投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场 占有率跌至不足1

19、0%，完全失去了市场竞争优势厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ST命运。总经理郭则 理坦陈失误之一是在产业上贪大求全， 错误地理解规模经济的理论，不顾企业自 身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资 本需求量很大，多数项目的投入都不足， 造成因缺乏资金而不能正常营运， 加上 在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现 最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势， 加重了企业 的财务危机。厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、

20、电脑、传真机、显 示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这 5个产业都发展起来。即使 15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果不注意调整的 话，“个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上 所以，厦华调整的主要思路就是做到 有所为，有所不为”，把一些获利能力低、 耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业 嫁出去”，通过与别人合资，甚至 让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品 生产的资源保障力度。像春都和厦华这样的企业，都是在遇到危机、感到资源贫乏、有限的资源必 须更仔细地分配时，才意识到企业需要战略思考。而事实上，战略

21、思考是公司无论处于兴旺时期还是危机时期都必须坚持的一个持续的过程。它们的教训从反面证实了，中国公司战略管理的效率极低，甚至没有战略管理，在事关企业长远发 展的战略决策方面往往反复无常、没有统一规划。战略的力量有一个持续的发展战略，而且有能力持续发展，对于中国企业来说格外重要为企业制定正确的战略，管理者必须全面考虑竞争态势、顾客需求、资本市 场、规章环境、产业结构等等。而且，仅仅思考上述基本要素是不够的，还要考 虑企业将选定的战略付诸实施的能力。比如，对转型期的企业而言，对高科技产业的重视和投入本来无可厚非，但在进行产业定位时，必须要明晰自己是应根据核心竞争力进入相关业务，还是进入全新业务。如果

22、进入全新业务，除可能保持企业文化和一些管理规章及财务标 准外，同现有业务没有太大的关联性， 投入的风险相对较大，必须进行充分的评 估和商业规划企业战略的制定是有明确的步骤可循的。 例如，埃森哲公司建议的方法如下： 首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择， 以决定长期目 标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经 营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况， 并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计

23、划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。其主要内容应包括：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监 督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。 应尽可能详细周密地考虑到所有细节，从而提高成功实施计划的可能性。当然，还有其他科学的战略制定方法。重要的是，企业要想在今日瞬息万变 的竞争环境中取得成功，必须有一个上上下下都认同的清晰而鲜明的战略，不能 有一丝模糊。内部和外部的变化造成了怎样的优势和劣势互变？企业面临的机会 和威胁是什么？要把企业引向何方？哪里是下一个10年的增长点？管理者必须对这些问题勤于思考，做到胸中有数，否则，只能见招拆招、疲于奔命，

24、忙于应 付眼前的危机，却荒废了长期的收成。在上文提到的令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”调查中， 所调查的100位上市公司老总里有64位认为，能够成为最受尊敬上市公司的最 重要的属性之一，就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力，较少短期和投 机性行为。现在，大家基本上都认同短期投机不是一个好的策略，对公司长期发展是不利的，但是由于市场上的环境所致，有很多的公司可能还是在搞短期投资。战略是一个只有长期遵循才能见效的东西，而今天许多企业家企盼的是短期 收益；战略要正规地执行才可发挥效用， 而许多企业家需要的不是正途， 而是捷 径。对于中国的企业家来说，他们迫切需要启动战略思考。所谓的

25、战略思考，其实也很简单：了解自己的优势，集中精力做自己所擅长 的事。如果你没有什么特长，那你应该问问自己为什么进入现在的行当。但如果你非常幸运地发现自己拥有某些独一无二的东西，会在某个地方比别人做得更 好，那么，这就是你应该发展的方向。树大有枯枝，战略靠执行确立了恰如其分的经营战略之后，还必须辅之于完满的贯彻实施，只有这样，企业才能百战不殆，长盛不衰今天，战略方面的课程往往不讲实施贯彻。战略尽管制定得头头是道，却没 有考虑到习惯势力的顽固和执行中会遇到的困难与障碍，以及人们难免会有的自相矛盾的毛病。实际上，确立了恰如其分的经营战略之后， 还必须辅之于完满的 贯彻实施，只有这样，企业才能百战不殆

26、，长盛不衰。英特尔公司高级副总裁虞有澄说：英特尔管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结，我们坚信，所有的战略都必须转化为具体的行动，空谈战略，终将 一无所成。”（虞有澄：开创数字化未来，生活 读书 新知三联书店，1999 年，第114页）英特尔公司的管理体系有两大系统，一是战略系统，为公司设定未来的远景， 二是经营系统，负责远景的实现。 战略系统包含两个主要成分，第一个是长远战 略规划。每年4月和11月，英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参 加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后3到5年 的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议，确保公司走在 正

27、确的方向上。在所有的战略计划定案后，管理层会把公司的战略目标以大型海 报的形式发布给公司的每一个成员。战略系统的第二个部分是每个月的部门战略检讨会。英特尔的每一个事业部 和公司的执行人员每个月都要进行两个小时的检讨会议，讨论所有部门的战略， 比如如何发展数字电视市场等。把战略和组织运作联系在一起的，是每年8月规划的业务计划。该业务计划 把战略目标转化为实际可见的产品计划。每一季，英特尔召开固定会议，检视公司的损益、主要计划的进度、待办事项、经营目标和其他相关的问题。各部门每 个月还要举行部门经营检讨会。这种以经营为主的部门经营检讨会和以战略为主 的部门战略检讨会恰好相互呼应。必须懂得，涉及战略

28、实施问题时，仅仅开会检讨和宣讲是不够的。领导IE M公司成功转型的郭士纳说：实施并不意味着开会、部署执行任务的人员、对问题争论不休、研究机会和使问题恶化。实施意味着谈成交易、拜访客户、发送 货物、达到（并超过）目标。它并不是说人们要更勤奋工作、延长工作时间，而 是要选准对象，选择那些最有市场效果的产品。”（罗伯特 史雷特：拯救蓝色巨人，机械工业出版社，2000年，第186页）转型之初，郭士纳就意识到IEM拥有强大的实力， 只是没有正确地实施计 划。这就好像一名橄榄球教练早就设计好了精彩的比赛，让最好的球员上场，但却忘记给球队时间来学习和实践。 当他在上任前几周内巡视IEM时， 对自己的 发现大为惊讶：各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。当他问及某产品进入市场后的表现如何时，总是反复听到一个回答：该产品从未被推 出；它还未见天日。为什么会这样？郭士纳不停地追问。 他得到的答案就是无望 的神情和无奈的耸肩。IEM的新任首席执行官很快找出了问题所在： 缺乏实施。 人们都在岗位上睡大觉，没有执行所分配的任务。比赛策略早已设计好了，但球队并未实践和执行。要彻底改造IEM，郭士纳感到他不需要任何华丽的战略， 迫在眉睫的是促 使IEM员工更好地完成工作。他赋予部门经理大权，然后告诉他们：要么完成工作，要么走人”，要求这些经理以”今天就做好”的精神推动各项计划的执行。 他拿