工程项目管理思路

1、精品文档工程项目管理思路一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的“龙头”工 程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头， 如果“龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下 和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资 格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作 责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马 谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要 在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真 抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸

2、其谈。实干出效益，真管、巧管更能 出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上， 必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项 目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损 责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于 律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来 规范项目第一管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理 者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍 于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经 理的打击，亏损项目就会

3、越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强 项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目经理、副经理岗位上锻炼， 不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的 有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内精品文档外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也是公司培养项目经理 人才、提升项目管理水平和实现“做嬴项目、做强工程公司”的需要。二、要把健全管理制度、理顺管理关系，作为规范项目管理行为的“内 部法典”。项目管理是通过管人来管事的，既是人治又是法制，但人治是建立 在法制的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体 现出预见性、

4、连续性、科学合理性和可操作性。因此，建立管理制度体系， 必须参照国内同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的先进管理经验来进行。 并结合公司管理要求和结合项目工程特点、项目所处地域特点、业主监理管 理特点和项目人员构成特点，进行综合分析，花大力气抓好企业内部规章制 度的建设。要反复论证各项管理制度之间连贯性，避免执行起来相互矛盾， 既要理顺内部管理制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各 项制度在执行的过程中，随着项目内外情况的变化，不可避免会出现制度缺 陷，项目第一管理者要及时根据变化了的情况及时修订完善，使之不断适应 管理的需要。项目管理千头万绪，哪一个环节处理不好就可能影响到整个管

5、 理链条的中断，所以，从项目组建之日起，就要通过制度千方百计理顺内外 关系。内部从项目经理到项目部成员以及施工队的每位员工，就必须用管理 制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使企业管 理真正做到有章可循。对外要根据情况灵活多变，不能由着自己的性格、兴 趣行事，既要坚持原则，又要照顾到别人的需求，还要为对方负责，使之真 正感到我们既是放心的合作伙伴，又是真诚可靠的朋友，不断为项目施工管 理创造良好的外部环境。通过系统制度的建立和执行，真正形成内和外顺、 上下协调、步调一致、管理顺畅的良好局面。三、要把抓好物资采购和计划、财务管理，作为项目管控成本的主流方 精品文档向。众所周

6、知，工程物资在整个工程建设成本构成中占有80以上的比例。物资就是金钱，如果忽视了物质材料的管理，项目成本管理就无从谈起，只 有将物当钱来管，也就抓住了成本管理的关键环节。为此，必须提出“紧控 严管，紧守严防”的口号，从供应源头抓起，严格把好材料的质量、定价、 选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、材料消耗、 盘点核算等关键环节，强化逐级控制消耗，牢牢地扎住效益流失的口子。同 时，抓好计划部门的工作管理，必须抓好对上的及时计量工作，做到多计， 不漏计，对下计量时严格控制在目标成本范围内，实行按月计量，不多计量， 防止劳务队超计量支付，避免劳务队头子携款潜逃的现象发生。并要严格执

7、 行财务制度，强化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支；降低管理费用， 提高资金运作效率；制定企业内部财务管理办法，杜绝帐物不符、成本不实、 虚盈实亏等现象，保证会计信息的真实性。只有紧紧抓住了以上三个环节， 才算筑牢了成本的堤坝，才能真正堵住了效益流失的口子。四、要把坚持诚信守约和安全、质量控制，作为提升项目履约能力的主 流思想。企业要面向市场，履约能力的强弱首当其冲。企业在市场的形象， 首先体现在合同工期上。因此，项目在进场初期，就要认真研究合同条款， 根据合同条款约束和自有资源状况、工程特点和业主管理模式以及当地外部 环境等实际情况进行综合分析，不断优化施工方案，依靠科学合理的施工方 案

8、，对整个项目运作进行预控管理，拟定出切实可行的阶段性工期计划，按 计划完成业主阶段性工期目标，否则，就不可能兑现合同条款，就会失信于 业主。其次是工程质量的全面创优。工程质量事业主高度关注的焦点，项目的所有方案制定和控管措施的出 精品文档台实施，都必须体现出确保质量的具体举措。项目盈利固然重要，但决不能 为了效益而忽视质量，任何忽视质量的侥幸心理都可能给项目带来灭顶之灾， 一旦质量失控，诚信守约、兑现合同承诺就会成为一句空话，企业就无形象 可言。项目上下一定要牢固树立安全、质量是企业生命的观念，必须强化职 工的安全质量意识，建立内控安全质量标准，严格按标准施工，按质量标准 自检，建立健全安全质

9、量保障体系。要把住材料送验关、施工操作关、质量 认证关和质量病害处理关，努力消除安全、质量通病。力争开工必优、一次 成优，提高工程的一次性合格率和优良率，依靠更多的优质工程取信于业主， 取信于市场。因此，严格履行工程承包合同，按期按质交工必须成为项目经 理的主流思想。此外，在施工过程中不可避免会出现变更索赔事项，我们要 学会工程索赔的一些基本方法和技巧，一旦达成共识，要及时用合同的方式 约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，避免久拖不决、拖而了之。五、要把规范现场管理、提升管理水平，作为企业对外展示形象的有效 窗口。施工现场不仅是项目管理水平的集中体现，更是企业最为直接的对外 形象窗口。俗话

10、说。行家一伸手就知有没有。现场的营房布置、料场规划、 材料分类放置、机械停放、道路走向、垃圾处理等都必须规范合理，都必须 体现出布局合理、便于施工的原则。必须通过严格的岗位责任和健全的规章 制度、严肃的工作纪律来约束现场管理人员和操作人员，具体责任要落实到 班组、人头，经常性做好现场的“脏、乱、差”整治工作。企业的各种标识 标牌必须按照企业文化规定进行统一制作安装，以此为窗口彰显企业形象和 施工素质。六、要把增强核算意识，全面推行项目考核制度，作为项目管理的主要 手段。施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好 精品文档成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环

11、节。随着建 筑市场竞争的日益激烈，合理价中标的形势已经远去，低标价中标、低成本 竞争已经成为事实。项目要想持平不亏、微收薄利，只能是狼窝里面抢骨头。 全员成本意识的转变、全员自觉的管控成本行为、科学合理的资源配置、不 断优化的施工方案、施工工艺的不断改进、严密精细的过程控制等等，都是“抢骨头”的手段。因此，一定要树立大成本、全员成本、总成本预控、分 项成本死守的成本理念。要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个 环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。重点减少材料采购成 本，加强施工现场的材料管理、质量管理，减少因施工原因造成的返工，降 低施工过程中不必要的材料损耗。要严格制定、执

12、行各项施工成本考核与奖 励制度，并根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，解决 项目管理体制中包盈不包亏的问题。对实现经营目标和超额盈利的，要严 考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安 全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律处罚， 坚持谁主管，谁负责的原则。从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工 班组之间的经济责任监督与执行关系。七、要把使用社会劳务、合理利用社会资源，作为企业规模发展的有效 途径。近几年来，不少施工企业为扩大市场占有份额，规模急剧扩张，造成 各种自有资源告急，一些外部劳务的蜂拥进入，良莠不齐的施工素质、个人 品

13、德，造成各种危机凸显不断。但也不是没有办法避免。首先要坚持严格的精品文档 准入制度。在考察使用过程中，对那些成建制的劳务队要始终坚持“不是专 业队伍不用”、“没有工程技术人员不用” 、“与企业领导沾亲带故的不用” 、“靠 不正当手段竞争投机钻营的不用” 、“三证一书不全的不用” 的“五不录用” 原则，提高准入门槛。特别要卡住“先签合同后进场”的入场关。合同签订 之前，要把“录用条件” 、“施工预算”、“择优录用”逐一公开；签订合同时， 要把工程概况、环保指标、技术管理、质量目标、采用定额、取费标准、履 约责任和工期、安全责任等事项逐一告知，明明白白进场，明明白白干活。 但是选择劳务队，并不能单

14、纯以价格来做最终决定。优质的服务需要付出较 高的代价，而优质的工程给企业带来的是无形的资产。公司应根据自身对工 程质量的要求，以及对方给公司创造的经济价值，来决定服务的代价，如部 优或省优工程与市优、合格工程收费标准的确定等。一些科技含量不高、业 主对施工工艺要求不严的单项工程，不可能选择高素质、高代价的劳务队， 只要能满足业主和设计要求就行。因此，在决定工程劳务队时，首先必须处 理好双方合作模式与关系的建立。要分层次、分工程性质、分质量标准而定， 只有对等的合作，才能收到预期对等的效果。工程计价是劳务队关注的头等 大事，为使计价付款规范化，项目经理不能个人说了算，必须建立一条由工 点技术主管

15、签证、主管生产领导签证、主管技术部门审核签证、质检工程师 签证、计划主管提供签证、总工程师签证、主管领导审签、财务部门复核再 拨款等 8 个程序组成的计价拨款链条，避免出现超付款现象，严把计价付款 关。在施工过程中，对那些诚信守约、信誉度高的劳务队要建立相对长久、 良好的合作模式。管理劳务队必须坚持“严管善待”的原则。当劳务队施工质量不能达到精品文档企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给合作方。但实际经验告 诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的技术与经营服务体 系，没有定期与合作方进行沟通与协调，没有在开始时就确立好质量指标， 或者没有给对方做出适当的技术评估。但最重要的一点，是没有在决定选用 劳务队时处理好双方合作模式与关系的建立。我们千万不要认为工程交给劳 务队可以减少的管理时间。 “以包代管”、或者只“