制造集团企业改革重组再造成总体方案设计

1、【最新资料，WORWOR文档，可编辑】总论20032003年1212月初，上海三元企业管理有限公司（以下 简称“三元公司”）董事长张俊杰教授、总经理张溯副教 授、副总经理张一腾教授等4 4人，赴湖州市金洲集团总部 对金洲集团现行管理进行了详细的调研并组成包括金洲 集团董事长俞锦方、总裁周新华等主要领导参加的企业诊 断工作组，签署了第一份咨询服务协议。三元公司组织专 家对金洲集团现状进行了深入的分析研究，对金洲集团管理实况进行了诊断分析。20032003年1212月末，三元公司正式向金洲集团提供了一 份4 4万多字的金洲集团企业诊断报告。 报告中提出了金洲 集团在第二次创业中存在的问题与对策，并

2、与集团高层领 导取得了共识，根据金洲集团的进一步要求，为了适应金 洲集团向100100亿元规模企业发展的第二次创业需要， 三元 公司提出了系统全面重组再造金洲集团企业管理体制与 机制的建议；得到了金洲集团高层领导的采纳；并于20042004 年1 1月签署了第二份企业咨询服务协议书。根据本协议书的要求结合诊断报告中提出存在的问 题，三元公司组织专家对金洲集团进行了全面系统的改革 策划，并提出总体改革的各项方案，供金洲集团研究。根据协议规定全套策划文件包括一份方案设计。一、 金洲集团改革重组再造总体方案设计（文件编号 4 41 1 1）二、金洲集团董事局运营管理方式与公司治理结构（文件编号4 4

3、 I 2 2）三、 金洲集团管道公司重组再造方案设计（文件编号 4 4n 3 3）四、金洲集团产权制度改革方案设计（文件编号4 4I 4 4）五、金洲集团财务管理制度及其运营机制设计、 财务 总监的设置方案 （文件编号 4 4I 5 5）六、金洲集团人事管理制度及其运营机制设计、 人事 总监的设置方案 （文件编号 4 4I 6 6）七、金洲集团多功能分配制度改革方案设计 （文件编 号 4 4I 7 7）八、金洲集团核心层与协作层分离方式设计及用工 制度（文件编号 4 4I 8 8）九、石油管道工程建设管理方式设计（文件编号 4 4 n 9 9）十、策划石油天然气工程的生产准备方案设计及管 理方

4、式的方案设计，组织机构及人员配置，现场 管理方式设计。（文件编号 4 4U 1010）该项设 计前部分已在石油管道工程建设管理方式中， 后 部分已在金洲集团管道公司重组再造方案设计 中（文件编号4 4U 3.93.9 ）不再单独编写设计 方案。十一、金洲集团中长期（ 2004200420082008）发展战略规划 纲要（文件编号 4 4I 1111）以上各方案基本上构成了金洲集团推行现代化企业 管理的“白皮书” 。希望金洲集团， 结合本企业实际情况， 根据轻重缓急制订具体的实施计划， 三元公司将进行跟踪 服务。通过重组再造，金洲集团必将成为国内一流的民营 企业集团，顺利实现 100100 亿规

5、模、“百年金洲报效祖国” 的宏伟目标。囁金京钢铁金洲集团全面系统改制方案框架图*金洲物流总司组建利润r r|7|78 8尿公司改革设企业人事制-6-6“企业用_5_5”企业财 4 X企业分企业机制设计制研究院组建司组建、帀、帀于浙江省湖州、生态旅游等业务19821982企业产权制度挾单、遽、一企企业组织体制改革方案董事局运营管理与公司治理金洲集团全面系统改制方案框架见下图主要生产钢塑复合管、大口径双面埋弧螺旋焊钢管、聚烯 烃塑料管（PP-RPP-R管、PEPE管）、三层PEPE和FBEFBE石油天然气 防腐管、大口径双面涂敷钢管以及热浸镀锌钢管、高频焊 管等。现有职工16001600人，其中工

6、程技术人员120120名。占 地面积3030万平方米, ,建筑面积1212万平方米。主要管道生 产设备2828套, ,年生产能力达到6060万吨，是全国最大的管 道制造厂家之一。除国内市场外产品还销往欧洲、美洲、 澳大利亚等国际市场。经过2020多年的改革开拓，金洲集团管道制造主业产 销量已居全国同行业三甲之列，市场占有率在全国约占企业发展战略国际贸易总B技术中心金洲管道总公司重组方案设计金 洲 管方 案20%20%左右。企业先后获得“中国 100100 家最大金属制品企业” “中国 500500 家最大乡镇企业”、“国家火炬计划重点高新 技术企业”、“全国乡镇企业环境保护先进单位”和浙江 省

7、“百强企业”、“五个一批”“重点企业”、“文明单 位”、“特级信用企业”、 “诚信示范企业”等荣誉称号。 目前，金洲集团正在向发展到 100100 亿规模的第二次创业挺 进、将百年金洲报效祖国向国际一流管理水平挺进。二、金洲集团现行企业结构金洲集团现有的主要企业是以管道生产为主的三大公司1.1.浙江金洲管道科技股份有限公司 浙江金洲管道科技股份有限公司创始于 19821982 年，本着做精做强的目标，经过 2020 年的艰苦创业与专业经营，已 发展成为全国最大的管道科研生产基地之一，跨入 中国100100家最大金属制品企业 行列，分别被国家及省、 市政府 确定为 企业管理先进单位 、 五个一批

8、 企业和 重中之 重 企业，并先后荣获省级 文明单位 、 管理示范企业 、 重合同守信用企业 、 技术进步优秀企业 等称号。金洲 管道产品全面通过 ISO9001:2000ISO9001:2000 质量体系认证，“金洲 牌商标和产品荣获 浙江省着名商标 和 浙江省名牌产品 称号。浙江金洲管道科技股份有限公司主导产品 金洲牌 钢塑复合管、高频焊管和热浸镀锌钢管，以起点高、规 格齐、配套完备、质量和服务在业内有口皆碑。 尤其是 具有十八年生产历史，年产 3030 万吨生产规模的热浸镀锌 钢管产销量居全国同行业前茅， 产品被用于上海东方明珠 电视塔、金茂大厦、杭州新客站、国家电力调度中心、亚 运村高

9、档住宅小区等重点工程， 金洲牌 热浸镀锌钢管以 优秀的材质、精良的设备和成熟的工艺得到了广大客户的 信赖，多年来畅销不衰。与时俱进，不懈进取，金洲管道恪守 优质、高效、求 实、创新 的发展理念，秉承 百年金洲，报效祖国 的企 业精神，科学管理，诚信经营，以国际公众公司形象全面接轨世界经济， 为我国经济社会的持续发展构筑强劲有力 的产业支撑。2.2. 浙江金洲管道工业有限公司 浙江金洲管道工业有限公司成立于 19981998 年，先后投资1 1 亿多元，配备多套国内领先的自动化管道生产线，主导 产品 金洲牌 螺旋缝双面埋弧焊钢管、PEPE燃气管、PEPE给 水管、PP-PP-R R冷热水管起点高

10、，规格齐，配套完整，产品质 量达国内先进水平， 其中用于石油天然气输送钢管和大型 市政工程用大口径钢管生产的四条具有国内先进水平的219mn219mnr2200mn2200mn螺旋焊管生产线，并开发出了 X70X70级 石油天然气输送螺旋焊管， 20002000 年已通过省级新产品鉴 定，其先进的工艺，严格的质量管理，完备的检测设施和 过硬的产品质量， 得到参加鉴定的国内权威管道专家的一 致好评，现已取得 ISO9001:2000ISO9001:2000 质量体系认证证书、 X60X60级 GB/T9711.1GB/T9711.119971997 螺旋焊管生产许可证和美国 APIAPI 5L5

11、L认证证书，20022002年又取得X70X70级螺施焊管生产许可证。具 有国内领先水平的 巾508508巾2200mn2200mn飞焊小车式螺旋焊管 生产线，可生产X80X80级，壁厚20mn20mn以下高钢级、大壁厚 优质螺旋钢管。 由于质量过硬， 信誉卓着， 深受用户依赖， 目前产品已广泛应用于国内各大城市煤气、 石油天然气管 网和给排水等市政工程。同时，公司在引进德国巴顿菲尔公司技术设备基础上开发的聚烯烃塑料管材，包括三型聚丙烯(PP-R)(PP-R)冷、热水 管和聚乙烯(PE(PE) )供水、燃气管，并配套生产相应管件。产 品具有防腐， 自重轻，生产使用高效节能， 安装储运方便， 能

12、回收利用的特点，可广泛应用于冷热自来水、纯净水、 燃气、供热系统以及工业化学物质的输送和食品饮料业生 产等，属于国家大力提倡的化学建材。公司视质量为生命， 严格执行 以质量创品牌， 以品牌 占市场 的经营方针，内强管理，外树形象。质量管理严格执行IS09002IS09002国际质量体系标准，并通过认证。质检中 心配备了计量、力学、理化、测量、材料等方面的高素质 检测人员和先进的检测仪器，对生产过程实行全方位监 控，有效地保证了产品的制造质量和使用性能， 金洲 商 标和产品双双荣获 浙江省着名商标 和 浙江省名牌产品 称号。为满足管道防腐要求，金洲集团下属还有浙江华 龙石油钢管防腐有限公司，可为

13、用户配套提供具有国内领 先水平的FBEFBE 2PE2PE或3PE3PE防腐及完善的售后服务，在广 大用户中有口皆碑。其中在石油天然气行业，已为安徽合 肥、芜湖、马鞍山、蚌埠；江苏苏州、无锡、常州、镇江、 金坛；广东深圳；上虞曹娥江穿越管线；上海浦东燃气、 上海二管线；山东青岛等各大城市燃气或天然气管网工程 选用，一致反映产品质量优良，性能价格合理，市场优势 明显。3.3. 浙江金洲华龙石油钢管防腐有限公司20002000 年 1212 月，金洲集团与辽河油田所属盘锦华龙工 贸有限公司合资成立，注册资本 10001000 万元，主营石油天 然气防腐管道制造。公司地处湖州市杨家埠镇，引进德国瓦格

14、纳尔 (Wangner)(Wangner)静电喷涂和南塑挤出缠绕生产设备等高品质设 备，能生产DN1400DN1400以下的单层FBEFBE环氧粉末) )、二层PEPE 三层 PEPE 涂敷石油天然气防腐管道，产品具有很好的抗化 学腐蚀性能、机械破坏性能和阴极剥离性能，代表现代世 界先进水平，被广泛应用于石油天然气长输管线。FBE/2PE/3PEFBE/2PE/3PE防腐钢管是目前国内外埋地管道外防腐主要的技术体系之一。其防腐性能好、吸水率低、机 械强度高等特点，近年来在国内埋地输水、输气、输油管 道上获得了越来越广泛的应用。4.4. 湖州金洲石油天然气管道有限公司进入九十年代以来，管道运输正

15、日渐成为石油、天然 气、水煤浆等战略性能源远距离输送的主要方式之一，不 仅各工业化国家和能源输出国大力兴建越国界、 跨洲际的 长距离管道输送线，而且国内 “西气东输 ”、 “南水北 调”等重大工程纷纷上马，城市管网改造新建项目此起彼 伏。可以想见，一个全球范围的管道建设高潮正蓬勃兴起。 在国内管道制造商尚无能力满足工业发展对中大口径直缝焊管旺盛需求的情况下，中大口径的高频电阻焊钢管已 成供不应求之势。面对如此诱人的市场，以ERW63CERW63C为主产品的湖州金洲石油天然气管道有限公司便抢占先机、应 运而生。公司注册资本80008000万元。主产品为ERW63ERW63中大 口径直缝焊钢管。项

16、目总投资 3.93.9 亿元，其中固定资产投 资 2.52.5 亿元。设备主机将从国外进口。该项目建成后，年 产能力3030万吨。主要生产巾219219巾630630各种型号的钢管， 生产壁厚可达 20mm20mm钢级高达 X70X70级的管线钢管和 500*500500*500 以下厚壁方矩形管。其生产技术、产品工艺以及 品种、质量，均将居国际领先水平，其中巾509509巾630630范围的钢管将替代进口填补国内空白。产品主要用于石 油、天然气、液化石油气输送以及大型工程的钢结构建设 等。项目正在建设过程中，总建设期为 1818 个月。将 于 20052005 年初正式投产。除上述管道公司以

17、外正在发展的企业有 : : 金京钢铁公司已初步建成投产 ; ; 旅游业开发的金孔雀 集团、东方好园集团、云南野生动物园等新的支柱产业正 在发展中，详情在下面进一步论述。集团所属的其他企业 详见金洲集团组织结构图。集团理事金洲核心层-金 洲集团公司_审集团公司董理事会副理 : 理事会理事 周新华常务执行理事秘书长团现集团组织结构图i i 司 :集团公:司金京投资发展公司，金京钢铁，东方好园,、散金洲集团的行管销理公 人金洲少儿民乐团 个层次构成：金洲集团公司参股7沈果木园经f决公加.金园海 洲 宾 南 立金孔 达口：、亠；亠 二坪（小股东洲业公公去南野生动Si森林公投 资 管 理部金洲松散层成员

18、为一其紧密集团公司参 股但只是小股东的企业或与金洲集团有限公司及 层成员企业有长期固定业务联系或其他固定联系的企业 法人、社团法人单位。金京投资发展公司、金京钢铁和东 方好园三家公司金洲集团有限公司未予控股， 故划入松散 层。2.2.集团理事会理事会是集团的领导管理机构，理事会成员有执行理 事和非执行理事。现集团公司理事由俞锦方、周新华、徐 水荣、史方、沈淦荣、章翔、刘建林、顾苏民、裘家庆、 黄涛1010人出任。非执行理事从松散层成员企业法人中产生。由集团公 司根据与集团子公司的业务关联量和地域的代表性提名 产生。理事会开会专事研究集团公司及其子公司的有关事 项，是集团公司和子公司的领导统一思

19、想、作出重大决策 的核心会议。理事会设 5 5 名常务执行理事， 分工从事集团的日常管 理工作。从执行理事中选择。章翔、刘建林、顾苏民、裘 废 旧 金家庆、黄涛不从事集团的日常管理工作，由俞锦方、周新 华、沈淦荣、徐水荣、史方 5 5 人担任常务执行理事。3.3. 集团年会 集团年会是听取理事会工作报告、表彰集团成员、征 求意见、交流情况、商谈合作的大会，每年一次。因集团 章程必需是集团全体成员认可的共同行为规范， 所以其制 订和修改需经集团年会通过。会上对代理销售公司的表 彰、十佳评定等，包括对子公司的表彰，全部由集团理事 会作出决定并作为授奖主体。4.4. 理事长、副理事长和秘书长 理事长

20、由集团核心企业金洲集团有限公司董事长兼任，副 理事长由金洲集团公司总裁兼任。为减少理事长副理事长的事务工作压力，设集团秘书 长，协助协调有关职能部门工作、做好有关决策的文案准 备工作及重大会务安排。秘书长由理事长提名，理事会选 举产生。5.5. 理事会常务执行理事分工 俞锦方作为集团最高领导， 领导集团和集团公司的工 作，不再具体联系分管职能部门，周新华、沈淦荣、徐水 荣、史方四个常务执行理事部门分管安排如下： 周新华：主持集团日常领导管理工作，直接分管办公 室和财务部。沈淦荣：协助周新华从事集团日常管理工作并联系销 售代理企业，分管企业管理部和市场部。徐水荣：协助周新华从事集团日常管理工作，

21、分管人 力资源部、审计监察部、基建部和党群工作部。史 方：协助周新华协调部门职能和其他日常管理工 作，分管投资管理部。6.6.职能部门设置 理事会职能部门同时也就是集团公司的职能部门。人 力资源部与党群工作部合署， 企业管理部与管道科技公司 企业管理部合署，皆两块牌子一套班子。7 7 理事会费用开支来源 理事会为非企业法人，不对外从事经营活动，没有经 营性收入。集团职能部门主要从事对成员企业的服务咨询 和受集团公司委托对投资企业的监管工作。 集团按有关的 有偿服务制度，向紧密层企业成员（包括集团公司）收取 一定额度的咨询服务费。第二部分 金 洲集团重组 再造框架方 案一、 金洲集团组织体制重组

22、方案根据诊断报告提出的对策、建议，改革的基本思路如下：1 1、高起点，与国际接轨。全面借鉴国外一流企业的 经营管理经验，真正创办一流企业，决不能降低标准。调 整思维方式，树立全新理念，不能因循守旧，要创新、创 业，要有超前的意识，要有高水平的战略规划，统一全员 的发展欲望。市场经济不进则退，必须树立危机感。坚决 贯彻十六大精神，深入理解“发展要有新思路、改革要有 新突破、开放要有新局面、 各项工作要有新举措” “四新” 的深远意义，以提高生产力水平为目标坚决沿着“三个代 表”的重要思想 , , 推进企业发展。2 2、改革组织结构与运营机制 建立规范的母子公司体制，取消理事会，建立以 金洲集团为

23、母公司的法人实体。重组集团董事局，强化决策功能，设首席执行官， 以最少的决策者形成绝对权威， 企业经营决策核心层绝对 控股。完善董事局的议事细则，具体明确董事局、董事局 主席、首席执行官的人权、事权。形成三个层次（决策层、经营层、管理层）； 三个中心（投资中心、利润中心、成本中心） 取消一正八副的领导方式，推行经营权与所有权 分离，董事局成员不再兼任下属公司经营者，消除局部利 益驱动因素，真正站在企业的最高境界决策处理企业发展 中的重大问题。 重组再造集团体制 形成：管道、旅游和钢铁三个主体，成为金洲集团的支柱产业组建金洲国际贸易总公司、金洲物流总公司、金洲 企业发展总公司、金洲管道科技研究院

24、，形成主辅分离的 运营机制，强化国际贸易、物流、仓储、运输，强化科技 开发、情报研究及技术服务功能； 按照国际接轨的一流 管理水平，重组再造金洲集团现代化企业管理组织。 重新设计企业的运营机制；完善人事、财务、分 配与用工制度， 设计企业的约束、 发展、激励与运营机制； 建立以人为本，创建“百年金洲报效祖国”的企业精神， 创办学习型企业。3 3、强化现场管理 推行作业长制，实现组织扁平化，取消不必要的管理现场的职能管理部门，管道生产企业设一名厂长直接 领导作业长；进一步分流人员，向实现全员白领化方向发 展。 强化设备点检制，重新制定“四大标准”，培训 点检员，建立“三位一体”规范的点检、定修制

25、； 建立各种管理委员会，实行全员管理，提高现场 全员管理水平； 进行全员培训，提高自主管理能力，实现全部问 题解决在作业长层次。4 4、加强工程建设管理，在常设的基建工程部中，根 据工程项目大小， 大项目要设基建工程指挥部， 设总指挥、 总工程师、建立基建财务， 统一调配资金， 控制建设成本。 基建工程，实施工程管理、工程监理、工程招标，生产准 备，事先设计管理方式，按资格标准招聘人员培训，保证 工程建设投产后即刻上岗。建立工程建设中的设计保证 值、精度检查表、 设备制造标准、 安装要领、 试运转要领、 功能机能、考核方法等六大标准体系， 系统管理工程建设， 推进工程建设一贯管理的法人合同制，

26、保证工程建设质 量，实现一次投产成功并达标。5 5、提升信息管理水平引进ERPERP系统，建立目标利润 管理控制体制，各公司董事长由董事局委派，总经理全部 竞聘上岗，财务经理也要全部竞聘上岗，推行年薪制及风 险经营机制，保障各公司盈利，努力实现利润目标；6 6、进一步理顺产权关系，建立两级产权制度，采用 期股、期权方式，规范核心层，分流协作层，克服新的大 锅饭产生，企业产权制度不能按市场股份制方式推进，要 成为企业内部产权的风险机制、实现盈亏责任共有。7 7、加强产品营销管理，成立国际贸易总公司，开发 国际市场，进入国际商务贸易领域，拥有产品进出口权。重组各公司产品销售系统，各公司生产产品只核

27、算成本， 内部价格核算，产品全部交由国贸公司，按市场行情经营 销售业务，形成利润中心，并与成本中心分离；8 8、加强物流管理功能，取消各公司的物资储备与原 材料管理职能，物流公司从物资采购、仓储、运输及产成 品运输全部集中管理，建立社会协作体，实现信息集中控 制。从物流、资金流、工序流、商流、信息流全部统一控 制，形成广泛的战略联盟伙伴关系；9 9 、加强科研开发与产品技术研究业务，建议成立金 洲管道科技研究院， 可以收购有实力的科研机构也可以参 股或以战略联盟方式，不断提高企业产品附加值，加强技 术情报信息研究，建议创办“金洲科技”刊物，加大技术 质量服务的功能；1010、重组“金洲管道”总

28、公司，集中管理所有管道生 产企业，包括华龙和新建的石油天然气管道，形成“金洲 管道”生产基地，强化主业，创品牌效应，总公司下属工 厂只设厂长，不设职能部门，推行作业长制，真正形成成 本中心，减少管理层次。1111、重组“金洲旅游”集团公司，将全部旅游资源集 中管理，包括景点、国内外旅行社，都由金洲旅游集团公金洲国际贸易总公金洲物金洲管司金洲集团0 金洲M M事局流、金京钢0404了初步的情况介院召并阅读有关资料公司情况做了一次现代企业管理的讲座诊断铁公1 1月，听取了董事长徐水荣、丿 ，专家们刘建考察了现场，与有关人员进。张俊杰教授还对中层以上最后、人专家们与司集中统一管理与开发，形成利润中心

29、，讲本求利，科学的研究投入产出，进行广泛合作，制定“金洲品牌”的发展战略。1212、成立金洲企业发展总公司，将多种经营企业统一 管理起来，将已经投资（含参股）的企业统一管理，如： 天路华公司、金洲文化公司、金洲宾馆等全部集中管理。 新的多种经营项目，达不到规模全部纳入本公司管理运 营，以及全部协作层人员由该公司管理逐步， 实现社会化 公司初期可以由金洲集团控股，以后逐步退出，实现社会 化。金洲集团重组后的组织体制金京钢铁（集团）总公炼 钢石油管管道（集团）总公司工 业 管钢管科 技 管司r r原*r*r烧结 现有组织体制中上层设有：:经初步诊断，公司现存的主要问题1.1.金京钢铁公司IIII炼

30、钢车间能严格进行 试运转验收、施工队伍过早撤离，建设过程中大量的检查、 测试、试车验收资料未能交给生产方，现在经 本上是维修设备无任何标准，规章制度没有实质性内容经理 无明确基准值规定， 极差。需尽快加供强整顿销售重新制订规 备管理的技术标准、点检基准、给油脂基准基建工程管理失控，盲目抢进度事会未理生产过稈基制氧车间生产运行的可靠性1-笃。补充设计设室维修作业标机动准等“四大标准”否则很难防止事故重复铁生2.2. 组织体制不顺，现场管理十分薄弱，刘建林总经 理有很高的组织领导能力，接受新观念很快，完全可以组 织领导好金京钢铁公司，是位难得的高层领导人才。但缺徐水荣董事长和刘建林总经理就一般情况

31、进行了交流，提 出了对金京钢铁公司改革的八项措施，并建议提出组织体制改革的初步方案。金京钢铁投资21.521.5亿元,2004,2004年计划产钢6060万吨。 现有人员12571257人。钢铁公司从原料、烧结、高炉、连铸、 轧钢，计划建成年产200200万吨钢的钢铁联合企业。基本工艺流程如下图：总调、机动、企管、基建及办炭公室九个管理部门。现有已 投产的组织机构图如下外购卡J乏有力的助手，庞大的中层管理人员“两头弱、中间虚” 形不成生产运行的核心力量。炼钢厂3.3.总体看人员素质较低， 缺乏有现代管理意识的人 才。基本上是经验管理，由于无标准维修，人浮于事的现 象较重，很难保证企业有较好的经

32、济效益。4.4.分配制度不规范， 激励力度不够。 当前基本上是 创业阶段，需要强化培训，而人员培训的功能很弱。本来 队伍的素质就不高再缺乏强化培训， 企业发展的前景就很 不乐观。应在工厂创业初期实行“军事化管理”。为此，我们提出如下八条改革措施：一、 为适应金洲集团总体改革战略， 必须进行组织变 革。初步实现组织扁平化、 取消副职。 现场推行作业长制， 全部现场问题解决在现场。二、 建立五制配套的现场管理体制。以计划值为目 标，以作业长为中心。以设备点检为重点，以标准化作业 为准绳，以自主管理活动为基础。这是金洲钢铁必须尽快 强化管理的重中之重。三、 建立“三位一体”、“四大标准”、 “五层防

33、护” 的TPMTPM全员管理，以提高设备综合效率为目标的设备管理 体制。四、 建立以总经理为主任的计划值委员会， 推行全面 预算、标准成本，目标利润ERPERP言息控制系统的经营决策 体系。五、 建立5S5S定置管理及现场质量控制功能的八个方 面标准化作业体系，彻底改变现有的企业形象。六、 全面开展自主管理活动， 推行全员改善、 创新机 制、组建作业长推进、TPMTPM TPCTPC安全环境、自主管理等 运营组织，实现全员管理。七、 建立以总经理为主任的作业长制推进委员会及 作业长联谊活动。 不断强化现场管理意识， 推行权力委让、计划值委员会财务总监人事总监作 业 长 推 进藝、工序护 厂厂

34、勺勺安O丛、职务资格双.轨制，运营组织，全新综合管理生产技术部 财务部 生产技术部_财务部_人力资源部推行任职资格、大工种、专业技能培 、设备部、科技中炼心三大培训基地设备部资、起会来 业机随活机晋升工资J J口大激励力度钢将大量 强制提高全员素质XLXLO业利用实现全员创-i i建议现有的金京管理方式，进行重新 推进。组织体制改革初步 -创立企业文化*金京钢铁公司董事会协作1 1. .2 2. .3 3. .4 4. .作业人员专家组最后向徐董事长、刘总经理提出建议，建议金 京钢铁的改革改制要重新设计管理方式。具体内容如下：组织体制及运营功能设计、人力资源开发方案设计企业多功能分配制度设计用

35、工制度设计、分流协作层人员，现有人员可 精减3030注右5.5.现代企业财务管理方式设计6.6.核心层产权激励方案设计7.7.现场五制配套的管理方案设计8.8.作业长制推进方案设计9.9.全员设备管理方式方案设计10.10.自主管理活动方案设计11.11.计划值管理方式设计12.12.标准化作业推进方案设计13.13.全员运营组织活动方法设计14.14.信息控制ERPERP方案设计（协助）金洲国际贸易总公司r r办 r r人力r r财 r r信 r r生产技术室WW部部旅游集团金洲的旅游业是运营缝业4生产资金运营组AAAAAAAA级西双版班纳原乙始森 得到了保护， 了全新的产业领域业严9595

36、年，投资8 8企业流万元兴建了 林公园业流资、口备森衣客开作拓作 业业 ,长经k k业班作业长 班作业长班作业长15.15.人事总监、财务总监、运营模式设计16.16.企业培训模型设计17.17.基建工程管理方式设计（可与石油管工程方案设 计共用18.18.企业发展、运营、激励、约束四大机制设计总之，金京钢铁的改革不是修修补补能实现的必须彻 底改制。关键要引进部分现场管理人才和总经理的得力助 手。按全新管理体制、强化管理，以便能与金洲集团总体 改革协调。三、金洲集团管道总公司重组再造方案对现有金洲集团，科技管道公司、工业管道公司、华 龙管道公司和新建的石油管道公司进行重组再造，将产品 销售分流

37、到国际贸易总公司；将物资供应分流到物流总公 司四个独立法人的管道公司重组成一个总公司。重组后的组织体制如下图。具体方案设计参见金洲集团管道总公司 重组再造方案设计（文件编号4-4- n -3-3）。道销售分公各机组、工油天工长管道公司经理总经理产品营销公司口济效益和社会效益均较显着。 公司以云南省作为发展旅游 业的重点，具有特色旅游景点。云南野生动物园。位于昆明市金殿国家森林公园内， 与昆明世博园隔水相望，总面积 195.64195.64 公顷。是云南省 唯一的“动物王国”。是集野生动物保护救济金、繁育生 产、科学研究、科普教育和休闲娱乐为一体，为公众提供 游览观光、休憩娱乐的综合性的野生动物

38、园。总投资 1.51.5 亿元，项目分两期建设，其中第一期工程投资 0.830.83 亿元， 20042004 年春节已开园。 该动物园达到正常经营水平时， 预计 经营年收入为 60006000 万元，利税总额 25002500万元。(1)(1) 云南西线旅游景点开发。包括西双版纳野 象谷、澜沧江和湄公河旅游线、“中缅边境第一寨” 景来寨等景点的建设， 以填补西双版纳西线高等级的景点 的空白。(2)(2) 东方好园。此景点位于湖州市以西约 5 5 公 里，项目范围内景观资源丰富。项目的定位是一个集主题 公园、旅游度假、休闲娱乐、会展商贸等为一体的综合性 城市生态景观。建成后，不仅使其成为国家一

39、流的旅游景 区，同时争取成为中华全国妇联的会议活动中心和 20102010 年上海世博会的配套接待项目，成为湖州实施“接轨大上 海、融入长三角”战略的桥头堡。此项目计划在五年内建 成。鉴于土地价格的弹性较大，总投资额预计 20202525 亿 元。金洲集团组建金洲旅游集团成为三大产业支柱之一， 是管道业与钢铁业之外的重大的战略产业， 有极强大的发 展空间。五、金洲 集团管道科 技研究院科技是第一生产力， 金洲集团从发展战略的高度必须 有自己的科技中心， 金洲集团在科技开发上已投资了 20002000 多万元完成可以创办一所民营的企业管道科技研究院。企 业科技研究院具有特殊性，特别是产品制造企业

40、是市场竞 争力的基础保障。 企业生产的产品必须不断创新才具有旺 盛的生命力，必须通过不断提高产品的技术含量，新产品 要采用新技术、增高附加值，改变成本结构等等多方面， 综合性的创新。生产一代、研制一代、开发一代，不断改 变产品的质量、形象、适用性、经济性、延长使用寿命。 生产出别人有我最优， 别人无我最先有。 提高产品可靠性， 创造 “百年金洲”的品牌效益。金洲管道科技研究院是集生产技术、情报研究、新产 品开发和生产技术服务为一体的科研机构。将生产技术、 设备技术、产品质量与现场管理融为一体。从理论研究到 实践应用，研究服务于生产实践，应用技术紧密体现在生 产过程，直接反映在企业的经营效益。既

41、然科技是第一生产力就应该创造价值，创造价值就 必须具有投入产出功能。 金洲管道科技研究院本身应是一 个经营实体，是企业的重要发展机制。当今世界的先进企 业均有较大的科技投入， 资金的主要来源是从企业销售收 入中提取相当高比例的科技开发费进入成本； 这种科技投 入通过科技研究院的高智能人才的创新活动， 提高产品附 加值和有效的保证现场技术质量。设备管理与服务，提高 企业的效益使技术含量不断融入企业的生产经营活动中， 使企业进入良性循环的轨道。 这是企业科研工作不同于社 会上一般科研机构的根本区别。金洲集团科技中心的人员由三部分组成第一部分是现场技术人员。包括生产工艺技术、产品 质量技术和设备技术

42、在内的全部现场技术人员。 从生产活 动实践中寻找薄弱环节，不断改善；从消灭重复事故、故 障中创新技术； 这是科研的基础资源这些技术人员有双重 身份。既是公司的高级技术与管理人才，又是研究院的研 究员，他们将理论与实践紧密结合，有效的开发实用性科 技成果。第二部分是技术情报研究人员。 研究竞争对手的技术 水平，产品前沿技术的情报信息，各种技术的发展动态， 始终把握自己产品在市场中的地位和优劣实状，知己知 彼。同时要不断交流各专业领域的研究成果、技术难点。 改变改善的成功经验。 为此，建议创办“金洲技术” 刊物， 不定期出版，作为金洲企业内部技术论坛基地。第三部分是新产品技术、新技术开发的研究人员

43、，按 项目组成小组，有目标的研制新产品、新技术、新工艺以 及新的设备，提供技术含量高、附加值高的研究成果应用 于实践。金洲科研中心职责 ：1.1. 组织编制金洲集团科技战略规划并组织实施2.2. 建立规范的科技管理体制与运营功能3.3. 组建技术情报研究所，不断提供给企业决策层，各 类重要的情报信息。分析报告金洲产品的社会地位，创办 “金洲技术”刊物。组织技术人员开展全员金洲管培科技研究院，不断提高全7.7.员技术业务水平。发挥科技人员辐射作用长宀现现场工作4.4.组建产品技术研究所。组织领导金洲产品前沿技 术，开发新产品、新技术、新工艺并对金洲产品薄弱环节 的改善项目进行研究、试制、提高产品

44、技术含量，增加附 加值。5.5.技术服务部有效的组织管理全部现场技术人员的 技术服务工作，现场技术人员纳入研究院统一管理。人员 驻在现场办公，听从各厂长领导，服务于作业长，有效的 解决生产工艺，产品质量和设备重大的改善技术实施等工 作。6.6.管理科研经费。评价经费的投入产出效果，在有能 力的条件下，可以接受外部研究项目委托，获取新的科研 经费来源，参于与本企业技术领域有关的协作体系内的科 研项目研制与技术开发工作。金洲集团研究院的组建应分步进行，分期发展壮大， 实现其最终目标。不断为本企业提供科研成果，而且可以 接受社会委托完成的各类应用技术研究成果获得软科学 利润初期阶段，主要是为实现企业

45、的科研规划由少数人组 成，重点是将现有的技术人员组织起来，有效的服务于生 产，将技术情报、信息网络建立起来，把握金洲产品的社 会地位，只能提升不能降低。其组织机构图如下：_Q Q综合办公室 人员多能化。主要作业人员加深对生产工艺技术、产品质 量技术、设备维修管理技术的掌握，提高处理各类技术问 题的能力，减少不必要的各类损失；有效提升员工素质。 金洲研究院也是金洲企业科技培训基地。金洲研究院暂定 9 9 人：设院长 1 1 人、主管全面工作；综合办公室主任 1 1 人、主管 1 1 人； 主任职责：主要主管科研经费及全部科研中心的日常 管理业务。主管职责：协助院长工作、主管科研中心各部门计划 及

46、执行情况；对外处理各种科技协议并承担科研院长 秘书工作。技术情报研究所：所长 1 1 人、主管 1 1 人其余人员均为 兼职所长职责：“金洲技术”刊物主编，负责收集研究报 告，各类技术情报信息与本企业有关的前沿技术发展动 态；向决策层提供内外部重要技术情报信息、报告。主管职责：协助所长采编技术情报信息、组织外部专 家为金洲科技人员不定期做科技专题报告； 向企业引进新 知识、新信息情报和新的技术情报理念。产品技术研究所设：所长 1 1 人、主管 1 1 人 所长职责：组织专项科研工作。 按项目组成科研小组， 人员随机组建；任命组长、提供经费、制订研究计划、设 定目标成果；科研小组基本上不专职，有

47、内外科技人员参 与。重要的项目可组织外部专家参加，制定金洲集团科研 战略规划。主管职责：协助所长管理科研项目，并负责科研外协 业务；承接外部委托项目管理及委外项目管理，各种协议 管理。技术服务部设部长 1 1 人、主管 1 1 人部长职责： 1.1. 管理全部现场技术人员工作，有效的组 织技术人员为现场服务；2.2. 组织技术人员各类业务培训，制订培训 计划；设定培训模型及激励机制，形成 群众性技术培训、技术开发、技术研究 主潮流。3.3. 组织技术人员业绩评估、成果发布、总 结制订金洲科技创新评定奖励实施办 法。主管职责：协助部长工作。主管各类培训的组织、实 施工作。六、组建国际贸易总公司金

48、洲集团第二次创业必须向“外向型”企业运营模式 过渡，适应国际经济一体化的发展大趋势。今后的市场竞 争是国际市场竞争。因此企业做大、做强必须进入国际市 场。特别是钢铁行业竞争十分激烈，今天市场形势很好， 明天就可能突变，要时时树立危机感。在市场上真正形成 核心竞争力，就必须立足于国际市场。为此金洲集团必须 有自己的国际贸易总公司。组建国际贸易总公司不是现有销售部门的翻牌而是本 质的改革，是金洲集团战略发展的需要；是改革传统管理 “小而全”的体制的一场深刻革命。组建国际贸易总公司 的宗旨是两大战略。一是发展国际商务贸易；二是销售体 制改革，金洲集团进入更高层次的流通领域。通过自身企 业价值，大胆的

49、向国际同行渗透。到国际市场上较量。产 品进入国际市场，研究国际同行企业的经营管理，主动联 合国际同行建立战略联盟与交流合作。 主动引进外商参与 合作共同发展，同时将金洲集团向国内外扩张发展，开发 新的市场领域， 发展合作贸易、 产品引进、产品输出，“走 出去”“请进来”将金洲集团放到国际市场上亮一亮，转 一转，重新认识自我。这是企业发展到一定规模时市场较 量不可回避的事实。当然组建国际贸易总公司不一定立即组建， 要有条件， 首要的是销售体制改革。 物流体制改革必然涉及到销售体 制改革。管道公司重组后，形成新的生产、供应、销售的 运营方式，其本身就是在强化生产活动的同时也在强化销 售体制的市场功

50、能。改革前的销售体制是“卖产品”，销 售过程是在生产、供应、销售统一管理的运营中，总经理 不可能专一研究和开发市场。而成立国际贸易总公司，总 经理的首要职责是改革销售体制，集中精力研究市场，成 立国际贸易总公司下属的主体业务“销售公司”。现代企 业的销售不是卖产品，而是通过产品“商流”体制，进行 资信评估，建立多种营销渠道，建立直接稳定用户的中间 商、代理商等；是通过电脑网络建立长期稳定的市场体系。 因此，现代化销售公司的战略主要是开发市场，不是“卖 产品”而是真正的为社会服务、 为用户服务、 为高层服务， 真正体现“百年金洲报效祖国”的企业文化。销售公司重组后的三大功能： 一是成立市场策划部

51、。从研究国内外市场入手，建立 和强化市场开发功能。在现有市场占有率 20%20%的基础上， 重新设计战略目标，能否将其提高到 25%25%或 30%30%。石油管 投产后，产品市场进入到哪里， 能否与国际竞争出口一些， 较量一下水平。二是成立销售业务部。将销售网络管理起来，强化品 牌战略，进一步培训销售网络人员，组织广泛的协作体， 推行广泛的代理制。建立地区经理，将商流、物流、资金 流、信息流、业务流通过信息现代化，ERPERP系统管理起来。三是成立各地区分公司。强化生产过程的服务功能， 销售公司不是“卖产品”是创品牌，更是服务于用户；金 洲各管道生产厂生产出的产品在市场上是企业的一面镜 子。

52、销售分公司人员要深入到生产活动中，了解金洲牌产 品的特色，并及时将市场上用户中对产品的各种信息及时 反馈到生产活动中。形成良性循环。销售体制改革后形成 如下图国际贸易总公司国际贸易总公司下设销售公公司扌推行“地区经理制”，定期 对经销商进行资信评估 区经理电脑终端，强化信息场销售公司策 戈U管理功八分ZA厶匕能。金京分八市场策经销商务吕 销售网点全发300多县级以上城市网点 司 经 销 商管 开 公 公销售金洲物流总公司-A.市场策划部销售业务部金洲1、评估经销2 2、3 3、4 4、销售网络 沟通市场 强化品牌 培训销售1 L ! 5 5、广泛的协 地区行经代，理科技、 、司管理各公 宣商现

53、代企集团现行物资供应管理是分散管理.公华龙公司及金京钢铁公司都是各共应。根据现代企业管理发展的大趋聿物流集中一贯管理体系。因为物流管理的分 散，会使资源难以实现有效整合，由此出现以下问题：第一，物流成本难以确定。企业运作过程中，各部 门本身就是相互协作的关系并且会共同发挥作用。未成立 独立的物流公司，物流成本则难以精确核算；第二，物流成本居咼不下。从日前的物流状态来看， 物流成本并不低，公司采购仓储等多项工作，成本效率均 有较大潜力。例如以丄海某公司为例，将物流外委给第三 方物流企业，公司仅有两位管理人员与第三方物流公司保 持合作，仓储、运输及配送，全部由第三方物流公司承担， 犬犬降低了公司的

54、固定资产投资和员工费用；现代物流成本管理的基本思路：第一，从流通全过程的视点出发来降低成本。物流不 仅仅涉及运输及仓储，还将包括供应物流与销售物流，生产 安排的能力与效率亦将犬犬影响物流运作能力和效率。第二，实现供应链管理?从中挖掘物流成本降低空 间。控制物流成本并非企业经营的根本目的，企业应该考 虑从原材料采购；到产品制成；到最终用户整个供应链过 程的物流成本效率化?由此必将影响企业供应商管理行为 和企业销售制度。供应商关系的变化确能改变公司的物流 能力，销售体制的变化亦能缓解物流压力。第三，借助于信息系统的构筑降低物流成本。企业 内部物流的效率化并不能使企业在激烈的竞争中取得完 全的成本优

55、势，企业必须与其他交易企业之间建立效率化 的交易关系，比如与供应商的高效合作，与第三方物流公 司的高效合作，与经销商的高效合作等。由此必须借助于 更完善的信息技术于段。在此方面，金洲管道公司的各部 门的信息有集成之必耍，并要求进一步与其他交易伙伴间 建立更高级别的信息沟通体系。第四，通过效率化的配送降低物流成本。企业必须 重视配车计划的管理，提高装载率，加强车辆运行管理。目前金洲集团是外包运输，但是还需进一步管理和合作支 持；配送及调达物流则需要与货代公司间的合作才能实 现。第五，利用一贯制运输和物流外包降低成本。对运 费而言，降低物流成本可通过一贯制物流来实现，即将供 应商到公司经销商之间的

56、商品搬运中， 实现运输工具的标 准化及运输管理的统一化，从而减少商品周转和在途时 间。其中，一种有效方式是物流的外委。第六，各管道公司的物流体制改革。物流体制的改 革可从两个方面来考虑：一是：渐进地改善。即在目前的结构形式下，通过措 施的改变来提高运作效率并降低物流成本。 渐进式措施能 够在某种程度上改善自供应商到仓库的物流运营， 但提高 能力有限，空间较小，而公司内部与物流公司如仓储等部 门亦要与之配合，才能更好地发挥作用。二是：激进地改革，即从根本上变革目前的物流架构。 但这必须在具体条件的情况下采用。建议一：物流活动的外部委托。这是一种彻底改变现有物流系统的方式，实践证明也 是一种有效降

57、低物流成本的方法，受经营资源的影响，许 多企业开始考虑将物流活动委托与外部专业性物流公司。较常见的方法是将物流业务一部分，特别是物流管理 的投资转移到外部，即利用外部的专业物流资源来开展本 企业的物流，如运输、仓储等；此外，也有些企业将所有 的物流活动全面转交给专业性第三方物流公司。但是应该 注意的是，调达物流与销售物流存在差别，一般而言，前 者的外部委托比率较高，而后者即销售物流的配送计划等 仍由企业自理，由此企业能够控制顾客物流服务水平，并 能将相关数据及时反馈到生产、经营等部门。采用外委方式时，应慎重选择合作方，并通过信息技 术实现两方的及时沟通。目前的第三方物流公司，不仅仅能够承担企业

58、的运 输、仓储等活动，甚至能够参与企业的订单下达，供应商 沟通等业务，假如第三方物流公司信誉较好，双方深入合 作空间很大。外包可采用分阶段实施方式，逐步实现外包。目前，金洲管道公司物流管理是分散的，未采取较好 措施，若能实现此方面的改善 可较好地提高效率，降低 成本；但一般不易一步到位，应先进行内部分流整合后逐 步实现。建议二：内部成立物流公司成立物流公司亦是企业控制物流费用的一种方式。在 该措施中，物流业务仍然在金洲集团的控制之中，但通过 公司的独立经营，能更好地控制服务水平，保持企业经营 战略的统一性。物流公司的成立亦可由公司自主成立， 即将物流业务 从各公司中独立出来，由物流公司全面承担

59、物流活动；亦 可与外部专业物流公司共同成立， 实现降低成本提高效率 之目的。目前，金洲集团应首先成立独立的物流公司，这不仅 是管道公司的物流而且也包括金京钢铁公司的物流，最终物流走向社会化发展。第七，金洲物流总公司成立后，总经理的主要精力， 集中研究物流业务，服务于生产经营活动。其内部组织可 以实现物资采买、仓储、运输为一体。物流公司必须在各 公司设分支机构密切保持与生产经营活动的服务关系。如 发展的好也可以承接社会其他企业的物流服务。第八，物流成本。物流公司组建后主要目标是降低 物流成本，将各公司发生的物流费用统一管理。1.1. 运费。2.2.仓储费 : : 人员工资、折旧费、占有资金的利息

60、费 用。3.3.不良品造成的物流成本增加。4.4.能算清的费用如：车辆租借费（外委）、车辆折 旧（外委） 、司机工资、 商品材料费、 工资及工资性费用、 水电费、保险费、维修费、折旧费、通讯费、消耗品费、 杂费等。5.5.从企业流动资金总量管理体系中， 物流公司将储 备资金与成品资金统一管理起来，不断进行业绩分析、强 化管理、加快资金调转速度。八、金洲企业综合发展总公司（一）目的意义 从金洲集团发展战略的高度改革现行的组织体制，必 须研究现代企业组织结构的发展趋势，要实现“四个剥 离”。首先是组织剥离“企业不要办社会”将医院、学校、 食堂、门卫等社会功能性质的人员从主体中分流出去。其 次是系统