创业期企业文化的烦恼

1、创业期企业文化的烦恼有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最 要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强 了再提企业文化。真是这样吗？我先给大家讲个案例。我有一个朋友是一个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技术 公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任CEO另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也 非常的团结，公司的业务增增日上， 2 年后年销售额达到了 2 亿多，但这时 问题出来了，几个人开始闹分家，一方面是由于个人贡献大小不同而产生的 利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉

2、灶，有人想分 钱散伙，也有人想继续发展。更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一 个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态 了。后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革， 并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发 展的轨道。在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟糕透了，大家 都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但 为什么会这样呢？后来他悟出一个道理，其实很简单“志不合不同与谋”， 价值观不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰 股权关系， 想走的走 ，想分的分 ，然后就

3、是重新树立公司的文化，洗心革面， 重头开始。这次变动给他最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽 略了文化建设，但是不知不觉公司就产生了许多负面文化，文化不是有没有 的问题，是如何建的问题。创业期企业的文化就象是一棵小树，企业高层要 象园丁一样，经常的给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪的树杈，必要时还 要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。有很多创业期的企业都面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因为 一个点子，一个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多的是 物质回报，是一种创业的冲动，比如刘永好当初是一个小学老师，下海创业 只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常的单纯

4、，对于什么价值观、战略和 文化都没有考虑太多。可是企业经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基 础后，这时创业者的想法就会发生很大的变化，最初的目标也许已经完成 了，那接下来该干什么？尤其是对于那些由几个人组成的创业团队更是如 此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业 创始人的个性、理想、目标等等。创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？老板行为决定了企业文化。创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点几种在 市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的很 少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，象蒙牛集团 的牛根生，就是这样

5、一位企业家，个性耿直，他的这种风格就体现在蒙牛的 日常管理中，比如蒙牛文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气 大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非 常生动地体现了蒙牛的人才理念。另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨 厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之 间只准“向下经营”，不准“向上经营”，什么意思呢？就是领导看员工是 关心，员工回头看领导是行贿。过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领 导家不正常，有问题，他们就要追查责任，只准上级请下级，不准下级请上 级。牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。企业文化处于自发阶

6、段。创业期的企业，可能没有很清晰的文化，但只要是企业，都有自己的文 化，企业文化是企业认同的价值观和行为方式。创业期的企业，还在解决“温饱”问题，因此对“文化”这种高境界的 精神追求好像就少了许多，其实这是一种误解。只有企业里面存在人，就会 有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是 这种文化还没有制度化。比如TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提 起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心 情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言 行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文 化。还有的企业形

7、成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌， 什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是那些高层领导，听 的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看 法。企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一 种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处 于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。没有明确的理念体系。 创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认 真思考公司的战略和文化。象IBM HP摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业， 刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚 189

8、5年成立时只是 从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得 了今天的巨大成功。理念体系是一个系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价 值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发 展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个摸 爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。但是不是说就可以没有自己的理念呢？答 案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企 业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这个行业赚钱，一会又 觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到

9、成长的 瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲 目。包括象TCL这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段，前几年在 网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的 弱点。李东生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业 文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事 实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的 企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热 衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能 力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种

10、事情。所以企业文化价 值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。” 企业文化的建设“形神不合”。 由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时， 要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化的理念 层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的 总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方 法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的 是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。中国企业在塑造文化 时，更喜欢提炼企业精神 、企业哲学这些“虚”的理念 ，比较注重精神层面， 但文化是根植于企业管理的

11、，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的 “形”。对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管 理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设神”与“形”不合，悬在空中比如我们曾经接触的一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，成 立 2 年多时间，管理层大部分都是从原来事业单位调过来的，公司老总是个 雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个主意”，很难跟 上老总的思维，但老总感觉下面的人都无法理解他的想法，都不得力。按照 老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那 么多时间做企业文化，因此让人力资源来负责这件事。但人力资源

12、部也对企 业文化不是很了解，而且人力资源部还负责了很多党政工团的工作，最后整 个企业的文化就只有企业精神“团结、务实、创新、高效”。但是这家公司 “真实”的文化是什么样子呢？就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，业务模式还不是 很成熟，部门定位还不是很清楚的情况下，就更需要各部门负责人发扬团队 精神，但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承担责任。比如， 公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重新设计了以目标管理为 核心的绩效管理办法，但是在具体分工上引起了纠纷。人力资源认为，既然 目标的制定和分解是战略规划部的工作，那考核也应该他们来做，总经理办 公室负责考核的监督检查

13、；但战略规划部觉得考核根本就不是他们的职能， 应该由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目 标的制定和考核自己都不参加，那为什么又要参与监督检查呢？三个部门都 不愿意承担责任，结果吵来吵去，最后老总拍板，定在人力资源部负责总体 考核的实施与管理。虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不 好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考核吵来 吵去，既应该了公司的业绩，也使公司“团结”的企业精神成为一句空话。索尼的创业故事也许值得我们深思。井深大于 1945 年在日本战败后的 废墟中创立索尼时，除了考虑公司的产品和营销，也作出一件非常罕见的事 情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、 企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。 40 年后，索尼 CEO 盛田昭夫用简介优美的声明重新阐述公司的理念，称之为“索尼的先驱精 神”。这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，是公司重要的 指导力量。任何企业都有文化，包括创业期的企业。但不是所有的企业都需要进行 文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体 系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培 训、研讨等活动进行文