第五章 第三方物流项目管理(2)

1、项目启动阶段项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析-项目论证-项目选择和确认的过程。项目计划项目计划项目计划项目计划项目计划项目计划项目启动项目控制项目收尾 项目管理的六要素项目管理的六要素工作范围工作范围(Scope)成本成本(Cost)时间时间(Time)质量质量(Quality)组织组织(Organization)客户满意度客户满意度(Customer)第二节 项目组织管理 1 项目组织管理概述 2 项目相关利益主体 3 项目实施组织 4 项目团队 5 项目经理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构须设计和维持一种职务

2、结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的这就是组织管理的目的。” 美美Harold Koontz 1 1 项目组织管理概述项目组织管理概述1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。1 1 项目组织管理概述项目组织管理概述2 2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。从事项目具体工作的组织。一般组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目及项目管理的特殊性的特殊性项目管理组织项目管理组织1 1 项目组织管理概述项目组织管理概述3、项目组织

3、的特征、项目组织的特征1 1 项目组织管理概述项目组织管理概述1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够5.强调团队的协作1 1 项目组织管理概述项目组织管理概述项目组织管理的境界与要求项目组织管理的境界与要求v 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。v 首先应该保障的是项目利益的最大化。v 其次应该设法使项目利益分配合理化。v 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。2 2项目实施组织项目实施组织组织及其文化的影响组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向

4、功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响。任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。2 2项目实施组织项目实施组织 直线职能型组织环境直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次 职能式组织结构职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门：根据工作任务的相

5、似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。完全的支配权利。 特点：特点： 管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布；管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流；按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 临时抽调；临时抽调； 2 2项目实施组织项目实施组织2 2项目实施组织项目实施组织优点优点： 人员使用

6、灵活；人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用；技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验；同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。2 2项目实施组织项目实施组织 缺点：缺点： 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及不关注项目客户利益：职能

7、部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确；责任不明确； 与客户沟通较困难；与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调；成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制

8、性强或需要对变化作出快速响应的项目制性强或需要对变化作出快速响应的项目2 2项目实施组织项目实施组织案例：案例： “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。生产部经理说。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。生产。”研发部经理说。研发部经理说。“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营营销经理反唇相讥。销经理反唇相讥。“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作你们生产、设计或推

9、销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。财务部经理反驳道。2 2项目实施组织项目实施组织 项目型组织环境项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员2、项目组织结构、项目组织结构以公司项目或产品的分类为依据，以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队

10、的项目经理领导。目经理领导。特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司；项目组织类似于总公司下的分公司；2 2项目实施组织项目实施组织优点：优点：项目经理对项目全权负责；项目经理对项目全权负责；目标明确单一；目标明确单一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；成员全职成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能项

11、目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利于统一命令；结构严谨，权责明确，利于统一命令；能充分发挥团队精神；能充分发挥团队精神；2 2项目实施组织项目实施组织缺点：缺点：资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置；等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；司也很

12、难同时有那么多项目；成员聘用时间长；成员聘用时间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难；项目结束后成员安排困难； 应用：应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目长期的、大型的、复杂的、重要的项目2 2项目实施组织项目实施组织2 2项目实施组织项目实施组织 矩阵型组织环境矩阵型组织环境总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经

13、理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次3、矩阵式组织结构、矩阵式组织结构在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。部门相结合而产生的一种组织形式。 一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负

14、责为项目成功提供所需资源。责为项目成功提供所需资源。特点：特点： 纵向按职能分工，横向按项目分工；纵向按职能分工，横向按项目分工； 双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 机动性强。机动性强。2 2项目实施组织项目实施组织弱矩阵式组织弱矩阵式组织 项目经理项目经理负责协调负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各门为项目服务，项目经理没有多

15、大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即职能部门分配的优先程度，即有职无权有职无权。2 2项目实施组织项目实施组织强矩阵式组织强矩阵式组织 项目经理项目经理负责负责项目，并对项目实施更有效的控制，项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理职能经理 辅助分配人员和使用技术。辅助分配人员和使用技术。2 2项目实施组织项目实施组织平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织 取决于项目经理和职能经理的相对力度；取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量负责本部门工作及项目范围界定和质量

16、等。等。2 2项目实施组织项目实施组织优点：优点：项目是工作的焦点项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人临时从职能部门抽调所需人才；才；减少了项目组织成员的忧虑减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任增加了决策层对项目的信任矩阵式组织中会有来自行政部门矩阵式组织中会有来自行政部门的人。的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。可平衡资源以保证多个项目的完成。2

17、 2项目实施组织项目实施组织缺点：缺点：易于使项目经理间产生矛盾易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资多项目同时进行时争夺资源源项目与职能部门的权责不清项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则违反统一命令原则应用：应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为

18、项目工作的项目。需技术人员全职为项目工作的项目。 2 2项目实施组织项目实施组织2 2项目实施组织项目实施组织 组合型组织环境组合型组织环境职能部门职能部门经理经理直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理总经理总经理部门内部项目部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P跨部门的项目跨部门的项目2 2项目实施组织项目实施组织 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩

19、阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职组织环境造

20、成的项目管理特征组织环境造成的项目管理特征3 3 项目团队项目团队项目团队的定义与特性项目团队的定义与特性 项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 3 3 项目团队项目团队团队精神的内涵团队精神的内涵 高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与团队凝聚力团队凝聚力团队的目标结构团队的目标结构信息沟通状况信息沟通状况团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的领导方式团队的领导方式团队与外部的关系团队与外部的关系团队的地位团队的地位成员的个性特征成员的个性特征影响团队凝聚力的因

21、素影响团队凝聚力的因素3 3 项目团队项目团队一个小故事的启示一个小故事的启示一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了那么两公分，倒是能穿，影响不大。晚上教授说上身很好，裤腿长了那么两公分，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么

22、隆重的演讲，西裤长授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两公分，缝好烫平，然后安心的入睡了。早上五点半，老婆睡醒了两公分，缝好烫平，然后安心的入睡了。早上五点半，老婆睡醒了, 因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的去做早餐了。还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的去做早餐了。一会，女儿也早早起床了，看着早餐还没有

23、做好，就想起爸爸西裤的一会，女儿也早早起床了，看着早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，缝好烫平缝好烫平 案例启示案例启示：项目中有很多工作需要充分沟通。确立目标，达成共项目中有很多工作需要充分沟通。确立目标，达成共识需要沟通；明确职责，分工协作需要沟通；工作汇识需要沟通；明确职责，分工协作需要沟通；工作汇报，意见交流还离不开沟通。沟通障碍往往会造成项报，意见交流还离不开沟通。沟通障碍往往会造成项目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不

24、可挽回的损失，导致项目失败。失，导致项目失败。 针对上述案例，首先教授没有明确目标和分工针对上述案例，首先教授没有明确目标和分工裤裤子要不要剪短，由谁来剪断，其次老妈、老婆、女儿子要不要剪短，由谁来剪断，其次老妈、老婆、女儿在行动之前没有征询家庭（项目组）其他成员的意见。在行动之前没有征询家庭（项目组）其他成员的意见。所以造成吃力不讨好的结局。所以造成吃力不讨好的结局。沟而不通，费时误工。沟而不通，费时误工。 4 4 项目经理项目经理项目经理的素质要求项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风第三节 项目的范围管理 1 项目范围管理

25、概述 2 项目范围的定义 3 制定项目范围计划1 1 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 项目范围管理的原理项目范围管理的原理已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的业主期望的范围范围实际完成实际完成范围范围对复杂的项目，有时为了避免造成猜测和误解，若加上对项目所不包括范围的说明，会使项目界定更加简单明了。1 1 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 项目范围和项目范围管理的概念项目范围和项目范围管理的概念 项目范围的涵义有两个方面：一是产品规范产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必

26、须要做的工作；简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。 产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。 1 1 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 例如，一个新的物流管理系统可能包含四个组成部分 硬件、软件、培训及安装施工硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装则是服务，具体产品和服务形成了物流管理系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的物流管理系统，要确定这个项目的工作范

27、围，首先就要确定这个新的系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。1 1 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。 范围说明书应该包括三个方面的内容：范围说明书应该包括三个方面的内容：（1）项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。（2）项目目标。（3）项目可交付成果。1 1 项目范围管理的概述项目范

28、围管理的概述 项目范围管理的作用项目范围管理的作用 1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。 2.提供了项目进度衡量和控制的基准。提供了项目进度衡量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。 3.有助于清楚地分派责任有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。2 2 项目范围的定义项目范围的定义 项目范围定义的

29、概念项目范围定义的概念 范围定义就是把项目的主要可交付成果（如范围说明书中所定义的）划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。2 2 项目范围的定义项目范围的定义 项目范围定义的方法和技术项目范围定义的方法和技术 工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是由项目各部分构成的面向成果的“树”，读“树”定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。

30、 2 2 项目范围的定义项目范围的定义工作分解结构工作分解结构（WBS)WBS)的目的的目的清楚地展示所有工作明确具体的任务便于制定完善的项目计划明确所需的技术、人力及其他资源有利于界定职责和权限，便于沟通更清楚地理解任务的性质便于跟踪、控制和反馈工作分解结构的目的2 2 项目范围的定义项目范围的定义 工作分解结构的层次项项目目群群项项目目任任务务活活动动工工作作包包工工作作单单元元2 2 项目范围的定义项目范围的定义总计划分项计划1分项计划2子项计划1.1子项计划1.2子项计划1.1子项计划1.2子项计划2.1子项计划2.2任务1.1.1任务1.1.1任务1.2.1任务1.2.2任务2.1.

31、1任务2.1.2任务2.2.1任务2.2.22 2 项目范围的定义项目范围的定义2 2 项目范围的定义项目范围的定义软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成集成3 3 制定项目范围计划制定项目范围计划 制定项目范围计划的结果制定项

32、目范围计划的结果 1项目范围说明项目范围说明（即项目范围计划） 内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。 2 2项目范围管理计划项目范围管理计划 这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。 3 3相关的支持细节相关的支持细节第四节 项目的时间管理 1 项目时间管理概述 2 项目活动分解与界定 3 项目活动的排序 4 项目活动工期估算 5 项目工期计划制定 6 项目工期计划的控制1 1 项目时间管理概述项目时间管理概述项目时间管理的概念项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专

33、项管理。项目时间管理的主要内容项目时间管理的主要内容 1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目工期计划制定 5. 项目工期计划控制1 1 项目时间管理概述项目时间管理概述2 2 项目活动分解与界定项目活动分解与界定 项目活动分解与界定的概念项目活动分解与界定的概念 这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须开展的具体活动等内容。2 2 项目活动分解与界定项目活动分解与界定项目活动界定的内容与方法项目活动界定的内容与方法 1. 项目

34、活动分解技术项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的活动分解方法（见后图）。 2项目活动平台法项目活动平台法 也叫原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法（见后面的表）。2 2 项目活动分解与界定项目活动分解与界定2 2 项目活动分解与界定项目活动分解与界定2 2 项目活动分解与界定项目活动分解与界定 项目活动分解与界定的结果项目活动分解与界定的结果 1项目活动清单项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。 2相关的支持细节相关的支持细

35、节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。 3更新的项目工作分解结构更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。3 3 项目活动的排序项目活动的排序 项目活动排序的概念项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 活动（工作）的先后依赖关系活动（工作）的先后依赖关系 一种是工作本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。“ “物流管理信息系统开发项目物流管理信息系统开发项目

36、”工作列表工作列表序号序号WBS编码编码任务名称任务名称工期工期/天天紧后工作紧后工作搭接关系搭接关系11.1.1用户需求调研8221.1.2用户需求确认2331.2.1系统概要设计7441.2.2系统详细设计20551.2.3设计评审确认3661.3.1项目及工作信息录入模块开发107，8，9，1071.3.2网络计划图绘制模块开发151181.3.3项目时间计划安排模块开发151191.3.4甘特图计划制定模块开发1211101.3.5项目执行信息录入与分析模块开发2011111.3.6计划报表输出模块开发1012121.4.1系统分模块测试1013131.4.2系统总体测试514131.

37、5.1系统初步验收215151.5.2系统试运行2016161.5.3系统正式验收33 3 项目活动的排序项目活动的排序 项目活动排序的方法项目活动排序的方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1. 网络图模板法网络图模板法 这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。2. 网络图法网络图法 网络图有两种：双代号网络图（AOA）和单代号网络图（AON）。3 3 项目活动的排序项目活动的排序 双代号网络 这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图法。3 3 项目活动的排序项目活动的排序 单代号网络 这是

38、一种用节点表示工作、箭线表示工作相互关系的网络图法。箭线: 1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。 2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明确活动的相互之间的逻辑关系。 3445 A 10 AijA：作业活动代号3 3 项目活动的排序项目活动的排序结点： 网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。 线路： 从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和

39、事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关键线路关键路线上的工序为关键工序。3 3 项目活动的排序项目活动的排序（错误）135624正确135624网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。绘制网络图的原则绘制网络图的原则3 3 项目活动的排序项目活动的排序错误正确在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何

40、结点直接连接该结点的箭线只能有一条。两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引入虚线以保证这一规则不被破坏。网络图中不能出现循环回路网络图中不能出现循环回路错误3 3 项目活动的排序项目活动的排序 某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。124356穿衣 5烧开水10热奶5吃饭5洗脸4取奶53 3 项目活动的排序项目活动的排序3 3 项目活动的排序项目活动的排序 项目活动排序的工作结果项目活动排

41、序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单4 4 项目活动工期估算项目活动工期估算 项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。4 4 项目活动工期估算项目活动工期估算 项目活动工期估算的依据项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况4 4 项目活动工期估算项目活动工期估算项目活动工期估算的

42、方法项目活动工期估算的方法 1专家评估法 2类比法 3. 定量分析法 4. 三点估计法（ PERT） 5. 仿真模拟法 6. 时间储备和最大活动工期法“ “物流管理信息系统开发项目物流管理信息系统开发项目”工作时间估工作时间估计（计（1 1）WBS编码编码工作名称工作名称资源名称资源名称工作量工作量/工时工时工期工期/天天资源数资源数/个个1.1需求调研需求调研1.1.1用户需求调研系统分析员25684管理人员128821.1.2用户需求确认系统分析员6424管理人员32221.2设计设计1.2.1系统概要设计系统分析员112721.2.2系统详细设计系统分析员6402041.2.3设计评审确

43、认系统分析员9634管理人员48321.3编码编码1.3.1项目及工作信息录入模块开发程序员120010151.3.2网络计划图绘制模块开发程序员18001515“ “项目软件开发项目项目软件开发项目”工作时间估计（工作时间估计（2 2）WBS编码编码工作名称工作名称资源名称资源名称工作量工作量/工时工时工期工期/天天资源数资源数/个个1.3.3项目时间计划安排模块开发程序员180015151.3.4甘特图计划制定模块开发程序员144012151.3.5项目执行信息录入与分析模块开发程序员240020151.3.6计划报表输出模块开发程序员120010151.4测试测试1.4.1系统分模块测试

44、测试员80010101.4.2系统总体测试测试员200551.5试运行试运行1.5.1系统初步验收系统分析员6424管理人员32221.5.2系统试运行程序员240020151.5.3系统正式验收系统分析员9634管理人员4832合计合计148564 4 项目活动工期估算项目活动工期估算 不确定性项目活动工期估算（不确定性项目活动工期估算（PERT) 对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式：6t0+4tm+ tpte= 案例案例 ：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项

45、目网络结构图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下其工作时间分别为28、30、36天，那么该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少？ABC4 4 项目活动工期估算项目活动工期估算4 4 项目活动工期估算项目活动工期估算项目活动工期估算的结果项目活动工期估算的结果1估算出的项目活动工期2项目工期估算的依据5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定 项目工期计划制定的基本概念项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编

46、制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定 项目工期计划制定的依据项目工期计划制定的依据u项目网络图u项目活动工期估算u项目资源需求和供给情况u项目工期日历（班次安排和资源供应时间安排日历等，如法定工作天数、团队成员休假安排等）u约束条件和假设前提条件u项目活动特性和允许的提前与滞后时间u项目风险管理计划5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定制定项目工期计划的方法与工具制定项目工期计划的方法与工具 1系统分析方法系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计

47、划的方法。例如，关键关键路径法路径法就是其中的一种。最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工最早开工最早开工 最早完工最早完工浮动时间浮动时间最迟开工最迟开工 最迟完工最迟完工A活动活动B活活动动5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定关键路径法网络图中工作的时间参数有六个： 工作最早开始时间ES 工作最早结束时间EF 工作最迟开始时间LS 工作最迟结束时间LF 工作总时差TF 工作自由时差FF5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定例：项目网络图例：项目网络图5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定（1）ES=max 紧前工作的EF EF=ES+工

48、作延续时间t5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定（2）LF=min 紧后工作的LS LS=LF-工作延续时间t 其中，令LF(n)=EF(n)5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定（3）总时差TF 总时差是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以拖延的时间。计算公式为： TF=LF-EF TF=LS-ES5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定（4）自由时差TF 自由时差是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前提下，一项工作的完工期可以拖延的时间。 计算公式为： FF=minES（紧后工作） -EF 5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定（5）确定关键路径 总时差最小

49、的工作为关键工作，由关键工作构成的路径为关键路径。 例题中，A、B、 C 、D、F、I、 K、 L、M 总时差最小（均为0），故为关键工作，线路A-B-C-D-F-I-K- L-M 为关键路径。5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定2 2甘特图法甘特图法 甘特图是进度计划最常用的一种工具，最早由Henry L. Gantt于1917年提出。由于其简单明了、直观、易于编制，成为项目管理中编制项目进度计划的主要工具。由于甘特图不表示各项工作之间的关系，也指不出影响项目工期的关键所在，因此甘特图普遍适用于简单、小型项目，对于复杂大型项目，不太适用。5 5 项目工期计划制定项目工期计划制定 甘特图示

50、例甘特图示例第五节 项目的成本管理 1 1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制 3 3 项目成本估算项目成本估算1 1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。 项目成本管理的内容项目成本管理的内容 1资源计划编制 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测1 1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念资源计划资源计划项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算成本控

51、制成本控制/ /预测预测资源质资源质/ /量量单项活动成本单项活动成本一般成本计划一般成本计划成本事中控制成本事中控制成本事前预测成本事前预测不可预见费不可预见费全部成本全部成本资源投入时间资源投入时间项目成本管理工作内容示意图项目成本管理工作内容示意图1 1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 项目成本管理的作用项目成本管理的作用 现代项目成本管理的主要作用包括： 1确定和控制项目的成本 2考虑项目全生命周期的成本 3使用价值工程等方法节约成本和时间 4为项目相关利益主体提供成本和效益信息 5. 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制 项目资源计划编制的

52、概念项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制项目资源计划编制的依据项目资源计划编制的依据 1、项目工作分解结构 2、项目进度计划（基础）3、历史资料（参考）4、项目范围说明书（特别加以考虑）5、资源库描述6、组织策略2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制某项目资源矩阵工作资源需要相关说明工作1工作2工作m-1工作m资源1资源2资源n-1资源n资源计划的工具资源计划

53、的工具1 1、资源矩阵、资源矩阵2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制某项目资源数据表 资源需求种类资源需求总量时间安排（不同时间资源需求量）相关说明123T-1T资源1资源2 资源n-1资源n、资源数据表、资源数据表2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制资源种类时间安排（不同时间资源需求量）123456789101112资源资源资源n-1资源n资源甘特图、资源甘特图、资源甘特图2 2 项目资源计划编制项目资源计划编制 项目资源计划编制的方法项目资源计划编制的方法 1专家判断法 2统一定额法 3 资料统计法 l项目资源计划编制的结果项目资源计划编制的结果 资源计划的结果是编制资源的需求计划

54、，对各种需求及其计划加以描述，将资源的需求安排分解到具体的工作上，资源计划的结果通常以各种形式的表格予以反映3 3 项目成本估算项目成本估算 项目成本估算的概念项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。3 3 项目成本估算项目成本估算 项目成本的构成项目成本的构成 1项目成本的构成 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本 2.主要的项目成本科目 人工成本 物料成本 设备费用 顾问费用 不可预见费 其他费用（如保险、分包商的 法定利润等）3 3 项目成本估算项目成本估算

55、 项目成本估算的方法项目成本估算的方法 1.1.类比估算法类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。 2.2.参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。3 3 项目成本估算项目成本估算 3. 3.标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4.4.工料测量法工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成

56、本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5.5.统计资料法统计资料法 运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。3 3 项目成本估算项目成本估算 项目成本估算的结果项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划第六节 项目的质量管理 1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 2 2 项目质量计划编制项目质量计划编制 3 3 项目质量保障项目质量保障 4 4 项目质量控制项目质量控制1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 质量的基本概念质量的基本概念 1. 1. 质量的定义质量的定义 ISO的质量定义：“一组固有特性满足要求的能力” 。 2.

57、2.质量特性的概念质量特性的概念 产品或服务满足人们明确或隐含需要能力、属性和特征的总和。 内在质量特性内在质量特性（功能/用途） 外在质量特性外在质量特性（颜色/包装） 经济质量特性（经济质量特性（寿命/价格） 商业质量特性（商业质量特性（保修/服务） 环保质量特性（环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念

58、 项目质量管理理念项目质量管理理念 1使项目业主和用户满意是质量管理的目的。 2项目质量是全团队的责任，其中业主或雇主负最高 责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技术人 员负具体的责任。 3关键在于对项目工作和项目产出物的全面管理。 1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 项目质量管理的主要工作项目质量管理的主要工作1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 引言引言 项目管理质量表现在两个方面：项目过程质量和项目产品质量。未满足这两个方面中的任何一个，均会对项目产品、项目受益者和项目组织产生重大影响。还需强调：质量的实现是管理者的职责，要求参与项目的组织的各级人员都对质量作出承诺，

59、并要对各自相应的过程和产品负责。 建立和保持项目中过程和产品的质量需要一套系统的方法。这套方法应确保顾客明确和隐含的需求得到理解和满足，其他受益者的需求得到评定，同时在项目管理的实施中，应贯彻组织的质量方针。 1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 PDCA循环的概念循环的概念 PDCA循环又称“戴明环”，发源于日本，目前成为全面质量管理（TQM）中行之有效的管理理念，ISO9000、ISO14000和OHSAS 18000的基本工作方式，适用于所有过程。 P：计划阶段（plan），根据顾客及相关方的要求，拟定质量目标，确立管理项目，制订活动计划。 D：实施阶段（do），即执行计划。 C

60、：检查阶段（check），即检查计划的执行情况。 A：总结、处置阶段（action）：总结成功经验，找出遗留的问题。1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 PDCA循环的特点循环的特点（1）闭环管理：P-D-C-A是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，形成闭环管理模式，四个阶段缺一不可。（2）大环套小环：在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环，如图1。（3）循环前进，阶梯上升：按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高的水平，如图2。1 1 项目质量管理的概念项目质量管理的概念 图1 图22 2 项目