物流与供应链管理第八章 供应链的协调ppt课件

1、物流与供应链管理物流与供应链管理高等教育出版社高等教育出版社现代物流丛书现代物流丛书第第8章章 供应链的协调供应链的协调现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理顾客效力战略供应链协调供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛鞭效应供应链协调的妨碍要素和管理杠杆目的不一致问题的协调辅助活动现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理内容提要l8.1 供应链失调及其牛鞭效应 l8.2 供应链协调的妨碍要素和管理杠杆l8.3 目的不一致问题的协调现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.1 供应链失调及其牛鞭效应供应链失调及其牛鞭效应 l8.1.1供应链失调及

2、其分析l8.1.2牛鞭效应及其分析l8.1.3供应链失调对运营业绩的影响现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.1.1供应链失调及其分析供应链失调及其分析l供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目的不一致呵斥的，同时也遭到供应链的不确定性要素的影响。 供应链失调目的不一致不确定性图8-1现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理不确定性要素 l现代大型消费和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链构造和复杂的产品物流形状。 l在这复杂的供应链系统和消费流经过程中，存在着各种方式的不确定性。 l不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和消费网络中传播。 l供应链上的不确定性拥有多种来

3、源，它们决议了供应链库存投资大小和效力质量优劣。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理不确定性的多种来源 l第一，供应商供货的不确定。l第二，消费过程的不确定。l第三，客户需求的不确定性。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.1.2牛鞭效应及其分析牛鞭效应及其分析l供应链失调的结果就会导致牛鞭效应Bullwhip Effect，或称长鞭效应，即“供应链需求动摇放大效应Demand Amplification。l牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求动摇方差，要大于向最终消费产销售量的动摇方差，并且这种动摇沿着供应链向上游不断扩展。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与

4、供应链管理宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 零售商对顾客的销量零售商对零售商的订单零售商对制造商的订单制造商对供应商的订单现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理导致牛鞭效应的主要缘由 l库存管理和需求预测方法 l交货周期 l批量订货 l价钱动摇 l经济动摇与预期性订货 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.1.3供应链失调对运营业绩的影响供应链失调对运营业绩的影响l一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对运营业绩的影响。l我们经过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零

5、售商处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种变动性的添加对尿布供应链中各种业绩的影响。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理对运营业绩的影响对运营业绩的影响l消费本钱l库存本钱l补给供货期l运输本钱l送货和进货的劳动力本钱l产品的供应程度l供应链中的各种关系现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理对运营业绩的影响对运营业绩的影响业绩衡量目的业绩衡量目的牛鞭效应的影响牛鞭效应的影响消费本钱消费本钱添加添加库存本钱库存本钱添加添加补给供货期补给供货期添加添加运输本钱运输本钱添加添加送货进货本钱送货进货本钱添加添加产品供应程度产品供应程度降低降低赢利才干赢利才干降低降低现代物

6、流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.2 供应链协调的妨碍要素和管理杠杆l8.2.1供应链协调中的妨碍要素 l8.2.2实现协调的管理杠杆现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.2.1供应链协调中的妨碍要素 l信息传送妨碍l运营妨碍l定价妨碍l行为妨碍l鼓励妨碍 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理信息传送妨碍信息传送妨碍1按照订单而不是顾客需求进展预测2信息无法共享现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理运营妨碍运营妨碍1大批量订购2补给供货期延伸3定量配给和短缺之间的博弈现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理定价妨碍定价妨碍1批量折扣2价钱动摇现代物

7、流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理行为妨碍行为妨碍l行为妨碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面引见的其它妨碍都和行为妨碍有关。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理鼓励妨碍鼓励妨碍1供应链职能部门或企业的部分最优化2销售人员鼓励现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.2.2实现协调的管理杠杆实现协调的管理杠杆l信息共享l提高运营业绩l设计定价战略以稳定订单规模l构建协作同伴关系和信任机制l设计鼓励措施保证目的坚持一致 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理信息共享信息共享1共享销售量(POS

8、：point-of-sales)数据2结合进展预测和规划3设计单企业控制的补给战略现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理提高运营业绩提高运营业绩1短补给供货期2减少批量规模3以前期销售量为根底进展配置，限制投机，实现信息共享现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理设计定价战略，稳定订单规模设计定价战略，稳定订单规模1数量折扣由批量折扣转为总量折扣2稳定价钱现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理构筑战略同伴关系与信任机制构筑战略同伴关系与信任机制l一旦在供应链中建立了战略同伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各企业之间互置信任，共享准

9、确信息，有助于降低本钱，在供应链中实现供需平衡。良好的协作关系往往能降低供应链中各企业之间的买卖本钱。例如，假设供应商信任零售商的订单量及预测信息，那么他就无须耗费人力去进展预测。再如，假设零售商信任供应商的产质量量及送货承诺，那么他就不用耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各企业经过提高彼此的信任度，建立良好的协作关系，就可以防止因反复劳动呵斥的浪费。买卖本钱的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理设计鼓励机制保证目的坚持一致设计鼓励机制保证目的坚持一致1协调各部门的鼓励机制2协调定价3将销售人员的鼓励根据由购入量变为售出量现代物流丛书-物流

10、与供应链管理物流与供应链管理8.3 目的不一致问题的协调l供应链各个企业的目的不一致是导致供应链失调的主要缘由。目的不一致使得各企业以本身利益为重，追求部分最优化而致整体失调。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理目的不一致的缘由 l一是各企业的决策制定者还没有认识到协调的重要性，或者不知道如何才干协调。这种情况下，只需求阐明协调的积极意义即能处理。l第二个缘由是各企业的决策制定者即向供应链上游传送需求信息的企业，如零售商抵抗协调，这很能够是由于协调将使他们的既得利益遭到了损失。要处理这个问题，企业就应该对它们的运营控制机制进展合理的设计，如鼓励机制。 现代物流丛书-物流与供应链管理物

11、流与供应链管理8.3.1如何了解供应链中存在的目的不一致性 l在这里我们将运用一套简单的实际来分析，即委托代理实际。l委托代理实际来源于博弈论，是信息经济学中的一个重要实际，是指由一个理性的、自利的“代理人和一个试图影响代理人行为的“委托人所组成的。 委托人代理人鼓励机制图8-3现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理为什么供应链的各个企业目的不一致l经过委托代理实际，我们就可以了解为什么供应链的各个企业目的不一致。由于一切的代理人都以本身利益为主来制定决策，而不是思索委托人的利益或者是整个供应链的利益。因此我们可以在实践供应链中看到这样的景象：作为代理人，决策制定者们分销商、零售商、零

12、售商在制定决策来实现本身利益最大化的时候，往往会将严重的牛鞭效应传送给制造商委托人，使制造商消费运转发生困难，从而不利于整个供应链的利益。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理l那么呵斥这种景象能够是由于制造商没有设计针对代理人的鼓励机制，或者是由于鼓励机制发生问题，使得其代理人制定的决策没有符合供应链的整体利益。由此引出我们的目的：如何设计合理正确的鼓励机制。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理供应链的鼓励机制发生问题的两种主要缘由 l鼓励机制的不合理设计l鼓励机制的隐蔽要素 鼓励机制发生问题设计不合理隐蔽要素图8-5现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理设计不合理

13、的鼓励机制设计不合理的鼓励机制l设计不合理的鼓励机制往往会诱导决策制定者按照与实现整体供应链的利润最大化的原那么不相符的方式行事。l设计不合理的鼓励机制不仅发生在企业之间，也发生在企业部门之间 。l而经过对行为动机的问题进展真实的思索，可以在设计鼓励机制时预先思索到这些代理人能够采取的行为，从而在设计针对代理人的鼓励机制的过程中，可以及早防止这些缘由的发生。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理鼓励机制的隐蔽要素鼓励机制的隐蔽要素l委托代理实际中有隐蔽行动、隐蔽信息两个概念。l隐蔽行动是指当难以被察看到的个体行为；l隐蔽信息是指其他个体难以了解或拥有另一个体拥有的信息。l一条由多级组成

14、的供应链中由大量的隐蔽行动和隐蔽信息，它们会影响到鼓励机制的设计。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理8.3.2处理目的不一致性问题的根本方法处理目的不一致性问题的根本方法l基于契约l基于信息l基于组织构造l基于信任的处理方法现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理处理目的不一致性问题组织信息契约信任现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理案例：宝洁“牛鞭效应的治疗l宝洁公司Procter & Gamble，简称P&G，是一家美国消费日用品消费商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2021年，宝洁公

15、司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2021年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式获得 Smucker 约53.5%的股权。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理l宝洁的兴办者普洛斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆脾气相投，两人经常相互串门，在一同喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特忽然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手构成了鲜明的反

16、差。他不由叫道：“这种肥皂真令人作呕！普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。l那个年代，运用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌生出创业的念头。 他和盖姆决议兴办一家专门制造肥皂的小公司，称号就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请本人的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出如今他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜假设狂。现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理l像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期 天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的

17、事，一面听神甫朗诵圣诗：“他来自象牙似的宫殿，他一切的衣物沾满了沁人心脾的芳香普洛斯特心头一热：“对！就叫象牙肥皂。象牙肥皂洁白如玉，称号又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。愉快的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此恳求了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家分析“象牙肥皂的化学成分，从中选择最有压服力和诱惑力和数据，巧妙地交叉在广告中，让消费者对“象牙肥皂的优良质量坚信不疑。PG果然一炮打响，他们胜利了！ 宝洁vs 结合利华2l始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售

18、额为514亿美圆。在杂志最新评选出的全球500家最大工业/效力业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所运营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地域，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、安康护理、食品及饮料等。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理现代物流丛书-物流与供应链管理物流与供应链管理l宝洁公司P&G在研讨“尿不湿的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，动摇性并不大。但在调查分销中心向它订货的情况时，却发现动摇性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研讨后发现，零售商往往

19、根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，可以顺应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向零售商订货，零售商出于同样的思索，也会在汇总零售商订货量的根底上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的动摇，但经过零售商和零售商的订货后，订货量就一级级地放大了。 l 在供应链的运作过程中，许多制造企业经常会发现这种商品的顾客需求较稳定，变化不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存程度。这种越往供应链上游走，需求动摇程度越大的景象，正是供应链中的“牛鞭效应The Bullwhip Effect。 现代物流丛书-物

20、流与供应链管理物流与供应链管理l 一、防止多头需求预测 l 在通常情况下，供应链中每一成员经过他们的方案传送其预测信息。当然，来自下游成员的需求输入，是由他的下游成员需求预测而产生的。对供应链中消费数据的反复过程的补救措施，是在下游到上游的能够情况中确定一致需求参数，一种有效方式是上游和下游实施信息共享，上游应力图获得下游运动过程的需求信息。 l 例如，在美国电脑业中，制造商需求来自分销商中心仓库存货的销售数据，虽然这些数据并非完全等于销售点(POS)数据，但制造商以这些数据作为与分销商坚持联络的重要措施，这种措施可减少供应链中上、下游在需求预测方面的差别。 现代物流丛书-物流与供应链管理物流

21、与供应链管理l二、加强库存管理 l 防止人为地处置供应链上的有关数据，是使上游企业获得其下游企业真实需求信息的有效方法。IBM、惠普和苹果等公司在协作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反响回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这依然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。 l 运用电子数据交换系统EDI等现代信息技术对销售情况进展适时跟踪，也是处理“牛鞭效应的重要方法，如DELL经过InternetIntranet、等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子义务，并经过Internet和企业间信息网分派给各

22、区域中心，各区域中心按DELL电子订单进展组装，并按时间表在商定的时间准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式完成，有效地防止了“牛鞭效应的产生。 l 结合库存管理战略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需求预付款，不会添加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它本质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。结合库存管理那么是对此进展修正，使供应商与销售商权益责任平衡的一种风险分担的库存管理方式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存本钱、运输本钱与竞争性库存损失的分担机制，将供应商的全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方本钱和风险共担，利益共享，有利于形