施工企业低成本策略探析

1、施工企业低成本策略探析论文导读：随着我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的日趋完善，使得建筑工程变得越来越“瘦”，许多省市更是明文规定50万元以上工程都必须实施招投标，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，很多施工企业并非没有意识到成本管理的重要性，然而实施低成本策略的口号喊了很多年，目标成本制定了不知多少个，而工程成本始终没有降下来。制定的成本管理目标，由于缺乏可操作性，使目标始终无法实现。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利的关系，这是施工企业成本管理的重中之重。关键词：低成本策略，责权利相结合

2、，成本管理，目标0.引言随着我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的日趋完善，使得建筑工程变得越来越“瘦”，许多省市更是明文规定50万元以上工程都必须实施招投标，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，很多施工企业并非没有意识到成本管理的重要性，然而实施低成本策略的口号喊了很多年，目标成本制定了不知多少个，而工程成本始终没有降下来。究其原因是光喊低成本策略，而缺乏有效的实施方法；制定的成本管理目标，由于缺乏可操作性，使目标始终无法实现。1.施工企业低成本策略中存在的问题1.1对工程成本管理认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想

3、到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是，工程施工队长为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。发表论文。1.2缺乏可操作的工程成本控制依据产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的

4、工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。1.3缺乏完善的权责利相结合的奖励机制坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本策略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权责利不相对应，以至于无法考核其优劣，以至于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。这

5、种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。2.解决低成本策略中存在问题的对策2.1工程成本管理必须贯穿从施工准备阶段到竣工结算的全过程2.1.1工程成本管理在施工准备阶段的作用工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的

6、选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料

7、，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。2.1.2工程成本管理在施工过程中的作用施工期间的成本管理主要指成本控制和成本分析。材料费控制：主要是用量控制和材料价格控制。用量控制：在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用；要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。价格控制：买价控制，及时把握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原

8、则，以降低成本；考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。人工费控制：对各台班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象。施工机械费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租赁外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。非生产费用控制：采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产性开支。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程

9、成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。2.1.3工程成本管理在工程结算阶段的作用施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本

10、的执行情况。财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。2.2建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制2.2.1分清管理层次，明确考核指标由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。通过各层次的管理活动，形成层次分明的成本中心和公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充

11、分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。发表论文。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。2.2.2适时考核，奖罚到位责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。发表论文。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间和方法作出规定。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利的关系，这是施工企业成本管理的重