(项目管理)项目管理讲义

1、项目管理讲义第一章 概论引言在当今社会的各个领域里， 项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用， 但究其具 体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智， 有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可 以说至今仍无一个明确的、具体的、 唯一的定义。同时，社会的不断发展和科学技术的不断 进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大， 因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。 为此， 全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方 法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。1.1 项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。例如： 在辞海

2、里：在特定目标下的一组任务或活动。在词典里：事先划分的类别。 在新华字典里：是一件事情或一项任务。 在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。 在英语里 ：A project is a finite endeavor （having specific start and completion dates） undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。如：（1）I

3、SO10006 定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受 控的活动组成， 过程的实施是为了达到规定的目标， 包括满足时间、 费用和资源的约束条件。（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。（3）美国项目管理协会 PMI 将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种 或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组 合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。类似的项目定义还有许多， 由此我们可以看出， 项目这个词的内涵是非常丰富的

4、。 然 而，对项目这个词的概念有一个较为广泛的了解之后， 也许有同学会想， 是不是项目就没有 一个本质的约束呢？为了回答这个问题， 我们在对项目的各种定义作一个回顾， 从中我们可 以看出，尽管不同行业对其有不同的理解，但它们都有一些共同的特性：（1）项目具有一定的目标，是在一定条件下组织实施的。没有明确的目标，项目管理就 失去了工作和努力的方向。从广义上讲，项目目标可以是产品，也可以是服务。（2）项目的一次性的，每一个项目具有特定的任务和目标，目标实现，任务完成，项目 也就结束。（3）项目的实施具有一定的约束条件， 或可以说是有相应的要求或约束， 如时间、 质量、 性能、费用、环境等，不同的项

5、目所需要的要求或条件不同。要想达到或实现目标 就必须满足相应的要求或克服这些约束条件。（4）项目的实施需要使用一定的资源，如人力、信息、方法、设备设施、水电能源等， 在某种意义上讲，项目是资源的组合体。（5）项目的实施需要一定的组织，组织的大小依据项目的规模不同而不同。并且项目的 一次性决定了组织的临时性。（6）在项目的实施过程中，项目预设的条件可能会发生变化，这就可能使项目不能按照 预定的计划实施，严重时可能导致失败，因此，这就意味着在项目的实施过程中具 有以一定的风险性。由此可以得出， 项目含有目标、组织、条件、资源四个基本要素 ，它是一个为实现目 标的过程或活动，而不是最终形成的成果，因

6、此， 项目就是在一定的条件下利用有限的资 源达到预定目标的有组织活动。1.2 工程项目项目和工程项目是人们极易混淆的两个概念。在这里我们作一简单介绍。 鉴于人们在知识学习上的继承性和习惯性思维的约束性， 工程项目常被理解为建设工程 项目。其实，工程项目这一概念具有广泛性，从广义上讲，它可分为：建设工程项目（如城 市基础设施建设、公益建筑、住宅小区、工业厂房等） ，社会工程项目（如希望工程、安居 工程、人口普查、西部开发等） ，科研工程项目（如基础科学研究项目、应用科学研究项目、 863 计划等），此外还有国防工程项目、自然资源开发项目等。就建设工程项目而言，它又 可分为新建项目、扩建项目、改建

7、项目、迁建项目、大中修项目等。通常工程项目与项目相比较， 它更具有一些预定的要求， 这些要求可以用生产能力、 质 量标准、使用价值、 社会效益等来表达， 它在项目的前期得到确定，在项目的计划和设计阶 段被细化和分解，通过项目的实施得以实现，在使用中体现其价值。但不论那种工程项目， 一般都具有如下特点：具有特定的目标，并且该目标内部包含若干个与该目标相关的子目标。工程项目的实施具有一定的程序性、系统性，要经过由抽象到具体、由计划到实施、由投入到产出的过程。工程项目的实施是在一定条件下进行的， 如不具备一定的条件， 项目可能无法实施。 同时 在实施过程中有许多不确定因素不断的加以限制和约束。因此，

8、 工程项目就是在一定条件下、按照一定的程序、为完成具有特定目标的项目而 实施的系统性的组织活动。1.3 管理的基本概念管理这个词可以说是我们每个人都非常熟悉的词。但若要问什么是管理，也许这个问题 就不是很好回答了。 其原因还因为这个词的广义性、普适性和广泛性带来的。由此，我们也 可以得知，当一个词应用的非常广泛时，对它全面、准确地解释反而是较为困难的。现代汉语词典：负责某项工作使顺利进行，如管理财务；保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等；照管并约束（人或动物），如管理罪犯等。在辞海里：为了实现某一目标或达到某一目的所进行的有意识有组织的活动。 在词典里：人类组织社会活动一个最基本的手段。在英语

9、里： it is an action of managing something or running a business。其实，对这个词的理解我们可以借助于字义和语法来对之做出较为准确的分析和判断。 首先，从字义方面来看， 管理有两层含义， 一是管，二是理。 在汉字源流 中， 管是约束、 照看、负责的含义，理是道理、原理、规律、条款、规则的意思。由此可知，将管理二字组合在一起便意味着按照计划、规定对某一对象进行控制、指挥、监督等行为。从语法角度来看，首先管理是一个名词，比如，当这个词用于阐述一种概念时，它就 是名词，如管理学、项目管理、管理部门，管理者、管理意识、管理理论、管理技术、管理

10、能力等。其次，管理也是一种行为，如现场管理、安全管理，教学管理、设备管理、生产管 理等， 此时它是一个动词。 有了这两个方面的理解， 我们对项目管理就会有一个更加深刻的 认识。通过以上几方面的分析，我们可知， 管理就是引导人们按照相关的约定和制度从事 某一任务或工作的行为。1.4 项目管理及其内涵与外延项目管理给人的直观概念就是对项目进行管理， 这是最基本的概念。 初始在受自然条件 的限制下， 人们的潜意识行为是在给定的时间、费用等条件下，尽快完成所交给的任务。但 是，随着社会实践的发展，其概念已得到了很大的充实， 它不仅是一种管理方式， 又是一门 学科的代名词。 当作为一门学科时， 它是以项

11、目管理活动为研究对象， 探索项目组织与管理 的理论与方法。 当它作为一种管理活动时， 是指项目管理者在一定的条件下根据项目的具体 目标， 按照客观规律，运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关资源，对项目全过程 实施管理的活动。在英语里， Project management is the discipline of planning, organizing and managing resources to bring about the successful completion of specific project goals and objectives.更重要的是，随着社会的不断

12、进步设科学技术的飞速发展，项目管理已被注入新 的思想，深化了其内涵，扩充了其理念，现代项目管理不仅包含了传统意义上的项目管理， 而且更加注重人的因素， 在考虑多方的利益并充满共赢思想的同时， 要求在项目管理中不断 优化资源配置，快速反馈信息，科学做出决策，使项目运行处于最佳状态，获得最佳效果， 并谋求项目高、快、好、省的有机统一（效益高、速度快、质量好、资源省） 。因此可以说， 项目管理就是为实现项目目标，以项目整体为对象，应用系统、综合、科学的方法，按照 一定的科学步骤和程序，对项目进行动态控制的管理过程。1.5 项目的组成从上面的分析中， 我们已知， 项目就是在一定的条件下利用有限的资源达

13、到预定目标的 有组织活动。因此，从项目的内容上来分析，项目中一定包含以下几项组成成分：（1）目标：有明确的目标或欲达到的目的。总体目标和阶段目标。（1） 条件：在一定的时间范围内，在一定的质量、费用前提下，在某一环境中实施。（2） 资源：利用可用的技术、材料、工具、设备、方法等。（3） 组织：上级决策者、领导指挥者、具体管理者、现场实施者、相关协助者组成的群体。但是， 从项目的定义中我们也可看出， 项目从开始到实施直至结束是要有个过程的， 如 果从项目实施过程的角度来分析， 项目一般可被划分为四个阶段：决策阶段、准备阶段、 实施阶段和结束阶段。 其中， 决策阶段又称为项目的前期策划阶段， 这个

14、阶段一般是从项目 构思开始， 到项目被批准立项结束。 该阶段的主要工作就是通过投资机会的选择和项目的可 行性研究，对项目投资的必要性、价值性进行科学论证，为最终的投资立项提供可靠依据。准备阶段是项目进入实质性工作的阶段，由于这一阶段的主要工作是为项目的实施而 作的前期各项准备， 主要进行的工作是项目组织机构的建立、 项目的设计、 招标与投标、与 各承包单位的合同签订、 实施计划的制定以及项目相关手续的办理等， 因此， 这一阶段也称 项目的设计和计划阶段。实施阶段在工程中也被称为施工阶段，这个阶段的主要任务就是在项目组织的领导下， 利用项目各种资源， 完成项目所制定的计划， 实现项目的预定目标，

15、 将设计蓝图变成项目实 体。在这一阶段，在规定的时间、质量、费用范围内，通过科学的组织实施，按设计要求高 效率地实现项目目标。 本阶段是项目的整个实施过程中工作量最大、 投入的人力、 物力和财 力最多的阶段，因而也是对项目进行管理和控制的主要阶段。在完成项目的任务之后，项目还需要组织验收和试运行，进行移交和项目费用结算， 这些任务都将在项目的结束阶段来完成，在工程中也叫竣工阶段。项目的这四个阶段也被称为项目的生命期 ，但从严格的意义上来讲，项目的生命期还 应包括项目的后期使用直至该项目报废， 但在项目管理中， 项目的生命期一般通指项目的这 四个阶段。 实际上， 在工程实践中， 这四个阶段的界限

16、并不十分明显， 项目阶段的划分可以 根据管理需要来确定。 由于项目的各项工作紧密相关， 后一项工作需要以前一项工作为基础， 前一项工作需要后一项工作来延续， 因此， 他们之间的相互接续并不是完全按照阶段的划分 来实施的， 在工程项目管理中经常出现交叉和重叠， 因此， 项目阶段的划分和界定是项目管 理的一项重要工作， 它对项目目标的分解、责任体系的建立、 项目质量、进度和成本等方面 的管理与控制都具有重要的意义。1.6 项目管理的内容如果把项目的组成进行分解， 我们就可以看到项目组成中所包含的内容， 而这些内容也 就是项目管理中所含有的内容。（1）从目标来看，项目的目标决定了项目管理者必须进行那

17、些工程，完成哪些任务，因 而这就给该项目划定了一个管理和实施的 范围 。其它与此无关的任务或工作则不被 包含在这一项目中。（2）从条件来看，项目必须在一定的时间内，用预定的费用、在预定的地点和环境、并 在保证符合预定质量要求的前提下完成。 这就给项目设定了完成 时间、 费用和质量 。 但是，在实施中一旦预设的条件发生变化，就有可能导致项目的失败，这就意味着 项目的实施中必将包含着 风险 。（3）从资源来看，项目管理者为了完成预定的任务，实现预定的目标，必然会利用有效 的方法和手段来管理和控制项目的实施。因此，项目中可利用的技术、材料、工具、 设备、方法、信息等 资源 以及如何得到这些 资源（采

18、购 ）也就成为项目管理中必然 涉及到的内容。（4）从组织角度来看，为了完成项目中的各种任务，项目管理必然要组织有关单位、部 门及其人员进行有组织、有计划地工作。而做这些工作之前，管理者必须先制定一 些计划，采用一定的模式或程序，做出一些决策。同时，为了促使各部门及人员在 实施中相互配合， 高效率的完成工作和任务， 还必须及时解决工作中存在的问题 （沟 通）。对于特别重要的事件， 为了明确责任， 还需要通过合同这一法律手段给相关者 必要的约束和压力，使其按照预约完成任务。这样， 组织模式、合同约束、人员或 部门协调、前期计划和决策、各种方法的综合应用（集成） 就成为项目管理中的主 要内容。由此可

19、知，项目是一个由目标、条件、资源和组织形成的综合体。范围，进度，成本， 质量，资源（采购） ，组织（沟通） ，风险，合同就成为项目管理中的重要组成内容。 （书上 的内容是：范围，时间，成本，质量，资源， 采购，组织， 沟通，风险， 决策，集成 。）而 在预定的时间内， 在不超过预定费用的前提下保质保量的完成任务是项目管理的核心， 因此， 时间、质量，费用就成为项目管理的三大目标。时间（time） 、质量 （Quality） 、成本 （cost） 简称TQC 。 其中项目各方工作的 范围将通过合同方式来明确，时间将在项目进度计划中作出安 排，成本将在预算中安排，质量将在规定中保障，组织将在制度下

20、建立，风险将在措施中 落实，资源将在计划中采购。 这些内容将在今后的课程中进行专门的讲解。1.7 项目管理的特点现代项目管理理论认为，项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法、工具和手段 等资源， 为实现项目预定目标而开展的有计划有组织的一系列管理活动。应该说， 这个定义还是比较准确的。从这个定义中我们可以分析得知，既然项目是有目标的，有时间、费用、 质量、环境等一些条件限定的，那么 项目管理 就必然会存在以下几个方面的 特点 :（1）目标的明确性任何项目都具有明确的目标，这一目标将通过对项目的质量、进度、费用、安全、资源 等方面的具体要求来明确，项目的参与各方都必须在满足这些要求的前提下开展

21、各项工作， 通过各方的努力来最终实现项目的预定目标。（2）实施的组织性。对一个项目进行管理需要建立一个组织或机构， 这个组织或机构要有职责、 有分工、 有 权限，为实现项目目标，组织之间要相互配合、相互信任、相互协调，因此项目管理是一种 组织行为。（3）责任的具体性在项目的实施过程中， 项目参与各方都有自己的具体职责和任务， 这些职责和任务一般 通过项目合同来确定， 通过相应的规定来约束。 为了完成各自的任务， 项目管理机构要制定 相应的制度和规定，赋予完成该任务人员相应的权利，使项目的各项责任落实到位。（4）工作的相关性对项目的管理是一个全过程的整体性管理， 它包括项目的前期策划、 项目立项

22、、 项目设 计、项目实施、 资源供应等各个方面，管理的内容不仅多种多样， 而且各内容之间还紧密相 关，前一个阶段的工作成果是后一个阶段工作的基础， 后一个阶段的工作是前一个阶段工作 的延续。 如果在工作的相关环节中出现问题， 那就有可能给相关的其他任务带来影响， 致使 项目出现冲突和矛盾，严重的情况下还可能导致项目的失败。（5）管理的动态性。 在项目管理的过程中，鉴于环境、气候、政策、费用、地理位置等条件的变化，为了 对项目进行有效的管理， 达到预定的目标， 需要经常了解项目发展的实际状态， 将项目的实 际状态与预期目标相比较，及时调整和纠偏、 控制和指导，对项目资源实施协调与优化，使 项目按

23、照预定的方向发展。（6）方法的针对性 为了完成项目预定的任务，项目管理必须考虑到项目实施过程中可能出现的各种问题， 提前制定计划，做出安排。如在项目前期，要对项目进行可行性分析，在实施之前，要进行 组织设计， 在实施过程中，要进行合理的资源调配，对项目各方进行科学的管理， 采用针对 性的方法，确保项目质量，按时完成任务，提高工作效率，降低项目成本。（7）过程的综合性长期计划项目具体计划年度投资计划项目建议书可行性研究可行性研究报告投资估算设计与计划实施所需条件准备施工预算竣工验收交付使用能够项目的实施过程是一个综合性过程，这个综合性不仅体现在项目的各项内容都具有一定的相互关系，都需要考虑对方给

24、自己带来的约束和影响，而且也需要考虑自己给对方带来的影响，如项目设计时不仅要满足投资者的要求，还要考虑到项目实施的便利性；项目实施不仅要考虑到进度要求，还要确保项目安全。资源的供应不仅要按时供应到实施现场，而且还要保质保量等等，因此，项目的管理过程是一个综合性的管理过程。1.8项目管理与日常管理的区别- 屮 匕牛:M= J-i| 亠嶋.j j i-1=4* 再 5 r. t uh 申R l - Il 1匕注尸泸-i 11 寸 I 1 d* r -1AS 1 irfcB ,f jji.i i 户* nrii . 1 十山-JWFEdsS A=.-lrtt=.WL-iife1 Ilri! u*F

25、*叩1*I I古口匕门电|削巾,TpR 11 白*UH.肓匕Hi J-4*i a*4 1 J- 11 r !er#f j nr 0:1E? -FT心卜+1.9项目实施的基本程序为了实现项目的预定目标，并在项目的实施过程中对项目进行有效的管理，项目在其生命期的四个阶段将会在有计划地前提下进行，并按照成熟的模式予以实施，这就是项目实施的基本程序。1.10项目管理的发展趋势项目管理在八十年代初，仅被应用于建筑、国防、航天等行业。但时至今日，项目管理 已在电子通讯、金融工程、自动控制、机械制造、能源供应、商业运营、教学科研、科技开 发、生物研究等各行各业深根开花， 并取得令人瞩目的成就。 同时，从目前

26、研究的成果来看，项目管理正在朝着集成化、综合化、系统化方向发展。特别是许多研究成果具有了较强的多 学科交叉性和综合性，如最新的项目管理质量控制方法研究中应用到了循证医学的思想，具有互适性的项目管理新机制应用了普利高津的耗散理论和staberg模型，项目管理的成熟度研究应用了因子分析原理，项目状态诊断方法应用了rough理论等等。并且其它学科的知识如决策技术、网络技术、运筹学、经济学、系统论、控制论、信息论、规划论、优选 法、技术经济分析、价值工程、可行性研究、概率统计、多元分析、行为科学等也已在项目 管理中的作用初见端倪，因此，可以预测，今后项目管理不仅要完成其现有在内涵所包含的内容，而且外延

27、至项目所包含的更广的范围，并更加重视软目标的实现，更加重视项目后期效益、效果和体现的价值以及对社会、环境、人类所带来的影响，同时项目管理在其实施过程中也更加注重有效、合理的利用和保护各种自然资源，实现人类的可持续发展，从而使项目管理成为一门全面、完整、系统的管理学科体系和实用、有效、科学的管理方法。许多人在学完项目管理之后，因其涉及范围很广， 方法灵活多样，都觉得没什么学到什么真东西，也觉得没什么用处， 这就是项目管理到处生根却很少结果的主要原因。其实，项目管理小自个人，大至国家，无所用，也无所不用。学习这门知识，关键是要通过学习这个过程建立起科学的思维方式， 这种方式能够帮助我们有效地发现完

28、成不同项目的共性， 科学地指导我们在工作中以不变应万变，这就是核心。项目立项第二章 项目的范围管理2.1 项目范围的定义在第一章， 我们通过学习项目的组成已知道了， 项目的目标决定了项目管理者必须进行 那些工作， 完成哪些任务， 其它与此无关的任务或工作则不被包含在这一项目中， 因而这就 给该项目划定了一个管理和实施的范围。因此，这个范围就是项目的总和。同时也意味着， 如若没有完成这些任务和工作， 项目也就不算完成。 因此， 项目范围就是为实现项目目标而 必须完成的全部任务的总和。2.2 确定项目范围的作用准确的范围定义在项目管理中是十分重要的， 因为如果在项目实施前， 项目所需完成的 任务不

29、明确， 不具体， 在项目实施中就不能实现对项目的有效控制。而项目范围的经常性变更也不可避免的会给项目的质量、进度、 成本等带来影响。因此， 明确项目范围对项目管理 就具有以下几方面的作用：（1）易于明确各方的职责，减少项目中的冲突和矛盾。（2）利于项目各方工作的相互衔接与配合。（3）确定项目进度、费用和资源供应的依据。（4）利于项目管理者做出详细具体的计划和实施方案。（5）利于项目管理者预测项目实施中可能出现的问题并制定相应的对策。（6）发生问题后利于方案的及时修正和调整，减少变更带来的不利影响。2.3 确定项目范围的依据（1）项目立项文件 .（2）项目可行性研究报告 .（3）设计文件，包括设

30、计方案。（4）合同文件。（5）其它经济技术文件。（6）有关规定、标准和规范。（7）项目投资者和主管部门的预先要求。（8）项目特殊的约束条件。（9）该项目其它需要考虑的事项。2.4 确定项目范围的方法为了确定项目的具体范围， 需要在确定项目范围依据的基础上， 明确制定出项目所包含 的具体范围。目前非常成熟也非常有效的范围确定方法是 WBS 技术。它是将项目范围具体 化的有效方法。 WBS技术就是 work breakdown structure，即任务分解结构，它可以指导项 目管理者根据项目的目标确定出必须完成的各项任务并可以达到如下的效果：（1 ）保证项目整体系统的完整性。（2 ）分解后的框架

31、和条目结构清晰，层次分明，主次关系明确。（3 ）便于检查是否存在遗漏和需要补缺的问题。（4）在特殊要求下，便于若干范围的合并或拓展。（5）便于项目的逐层控制和整体控制。WBS技术具体方法是：（1）将总目标作为顶层，保证目标的明确性。（2）以顶层作为项目整体，结合项目的约束条件，将之分解为若干个单项工程项目并作为第二层，每一个单项为总目标的一个分目标。（3）将每一个单项项目再分解，确定每个单项项目所包含的功能模块。每个模块可作为份目标的子目标，并组成项目分解结构的第三层。（4）将每个功能模块在分解为便于组织实施的工作包。每个工作包可以使项目实施者通过 具体的工具、材料和设备在计划、质量、时间和费

32、用等具体约束下完成。（5）分解从上至下、由粗到细逐层分解，并形成系统的梯级结构。对于不同类型的项目， 分解项目时可以按不同的方法来划分，如可按项目的阶段来划分，也可按照项目的实 施顺序来划分，也可按照管理程序来划分，可按项目的组成要素来划分（水电暖）（6）对各级各分解项进行编码，以便于管理。编码一般根据层次划分结果来确定，层次有 几层，代码就有几级。代码可用数字、字母以及特定符号来表示。如下图是一个指标 体系的代码编写规定。分解中的注意事项有：（1 ）最后得到的工作包应便于确定相应的实施者、管理者和责任人，并有一定的独立性。 工期不太长、成本不太高、质量控制易于实现，不存在和其它工作包的重复和

33、交叉。 工作包可以用名称、编号、实施内容、完成时间、约定费用、质量标准、技术要求、 操作工艺、预防问题、安全措施、前提条件、后续项目、实施者、管理者、责任者、 相关者来具体的明确到位。（2）一般以4-6层为宜，太多则由于中间环节太多，失去弹性，不易管理；太少则每个工 作包存在交叉重复，失去分解的意义。（3）分解时可以按项目组成分解，也可以按如何便于管理分解。A 项目决策阶段D 项目竣工阶段2.5项目分解后的数学分析及其模型根据层次递进原理：工作和费用就应有如下关系:33W pi8W i1W A8I W B IW CC pCi18W iW jIW jC iC jj 1j 1j 1242424W

34、jWmI W mC jC mm1m1m1130130130WmWnI W nCmC nn1n1n12.6项目范围的变更管理与控制项目的范围在被确定之后，为了确保范围确定的合理、正确、全面、有效，要对进行必 要的核实。核实的内容有：（1 ）目标确定的是否正确。（2）划分的方法是否科学合理，是否参杂了个人主观私念。诊 断 指 标 体 系设某一项目采用 WBS方法分解之后，被分为 5层，如图所示。（3）预设条件是否可靠。（4）风险因素是否考虑。（5）实施主体的能力是否能够满足分解要求。（6）所需条件是否具备。（7）特殊要求是否考虑。（8）工作包是否详细、具体、明确且便于实施。尽管如此，在项目实施的实

35、际过程中，还会由于人员、时间、地点、环境、事件等内外 因素的变化导致项目若干实施内容的变化，如投资者增减投资，发生金融危机、汇率变更、 社会动荡、 国家重大事件等， 都会对项目带来一定程度的影响。 这些变化必然会使得原先划 定的项目范围发生相应的变化。 除特殊情况外如战争、 政变、 自然灾害等人力所不及的事件 外，一般性的项目范围变更可以通过以下几种措施来控制：（1）合同条款。通过预先的法律约定来约束有关方的随意变更。（2）标准规范。根据有关国家或部门或行业的规范标准来约束有关方的随意变更。（3）增减酬金。通过增加或减少相应的酬金来约束有关方的随意变更。（4）价值分析。通过性价比、价值系数或有

36、关经济效益、利润、收益等科学地数据分析来 告诫和约束有关方的随意变更。2.7 项目范围的界面及其带来的问题项目中的范围确定之后，项目即可在做好各项准备之后，按照计划予以实施。实施的 顺序一般可分为先后和并列两种。 实际上， 在项目的实际实施过程中， 较多的实施是按照先 后顺序的方式进行的。 这主要一是因为从项目的全过程来讲， 项目具有鲜明的系统特征， 项 目是按项目决策、准备、 实施和结束的顺序依次进行的。 二是从实施的具体过程来看， 各子 项目和工作包之间更存在着相互依存、 前后衔接的关系。 这种相互依存关系尤其表现在上一 阶段完成的工作是下一阶段工作的基础， 下一阶段的工作开展则是上一阶段

37、工作成果的深化 和延续。 而且， 每一阶段都以某种可交付的成果作为该阶段结束的标志， 并且这种成果在项 目中担负着承上启下的作用。 如决策阶段要交付可行性研究报告和项目批文， 准备阶段要依 据这一批文办理相关工程手续， 委托工程规划设计； 而施工阶段只有在这些手续和设计图纸 完善的基础上才能更加顺利地开展各项工作。 通过这一分析， 我们便可得知， 各子项目和工 作包之间就存在着一个如何做好相互衔接的问题， 这个相互之间的衔接在项目管理中就叫做 项目管理界面。项目管理界面在项目管理中是一项非常重要的管理内容，因为界面问题处理不好，就 会产生大量的冲突事件。 如在项目的初始阶段， 项目的投资者、

38、决策者或后期的使用者由于 非专业的原因很难对项目的工作内容和范围具体化， 缺乏具体准确的定义和量的指标， 因而 更多的采用了文字方式进行说明和描述， 而这些容易引起多义性的语言描述就常常会造成项 目相关者对项目目标理解上的不一致， 如果这些不一致在项目设计期间没有得到充分的交流 并达成共识， 设计人员在没有完全了解项目投资者意图的情况下就绘制完施工图， 则就有可 能埋下冲突的隐患。 特别是在施工阶段， 随着投资者对建筑实体的逐渐明晰， 便开始要求设 计者进行若干设计变更， 更改方案， 相互之间便可能产生一些抱怨甚至指责； 在条件没有被 满足的情况下， 还可能在项目验收时拒绝接受， 再次引发前一

39、阶段隐藏和遗传下来的冲突事 件。由此可以得知， 正是由于各子项目和工作包之间这种相互依存、 紧密衔接的界面关系为 冲突事件的跨阶段发生提供了条件， 一些上一阶段没有被彻底解决的遗留问题可能会在其它 阶段当条件具备时以其它的方式再一次爆发出来。 此外，冲突事件在各阶段之间遗传发生的 这种续延性还可以通过下面三个方面的分析得到进一步的认识：（1）在工作内容方面，由于多种原因，导致一个阶段的工作内容包含了属于其它阶段工作内容的部分内容，各阶段的工作内容出现交集，交集部分对双方或多方都具有约束力，并通过交集内容相互反馈和约束。（2）从利益和责任方面讲，项目的不同阶段有不同的管理者对项目实施的内容重点负

40、责。 由于工作的职责，要求他们必须关心和重视与自身利益紧密相关的不同阶段的工作内容和成果，从而也引起他们在不同阶段的介入跨度， 如图3.3所示。这些管理者都希望通过对其它 阶段相关子项的干涉， 使项目朝着有利于自身利益的方向发展， 这种干涉在对方不接受的情 况下便可能产生冲突。（3）从时间方面讲，由于项目中若干工作需要相互交叉和紧密配合，各阶段已没有特别明确的工作起点和终点。也就是说，在工程实际中，各阶段的相互关系并不完全是在上一阶段 的工作都完成后才进行下一阶段的工作，而有可能不等到上一阶段的N项工作内容全部完成，可能就会有 H项提前进入了下一阶段（HW N）,我们称之为提前介入。这种提前介

41、入大 多是具有前置性的，尤其在并行工程项目中频繁发生。由于这种提前介入必然要占用该阶段相应的资源，至少占用空间资源，而这种资源本来是不属于提前介入方的，因此，这种提前介入便导致了下一阶段的非正常启动，也使得各阶段之间的关系更加复杂化。如果这种提前介入是在被上一阶段相关者认可并无其它约束的条件下进行的，这种介入便有可能实现，否则，就有可能发生类似资源竞争的冲突事件，给项目的实施带来不利影响。但工程实际也同时证明，并非项目中所有的提前介入都会产生冲突。例如，若下一级 早已准备好对上一级完成阶段成果的承接，如果上一级未按时完成， 下一级可能就会有所怨言并有发生冲突；而当下一级还没有做好承接上一阶段成

42、果的准备时，则可能即使上一级未按时完成，下一级也不会有所追究，从而避免了原本可能发生的冲突事件。从这一点我们可以看出，在工程项目中， 处理好项目之间的界面问题是多么地重要。如何解决这一问题，我 们将在项目的组织管理模式中给大家做详细的讲解。僱1晌处汕EQ中2、尬It炉2矚工单性-他用羊2 第三章项目的组织管理3.1组织及其特性组织这一词和管理一样，也具有双重含义。当它作为名次来解释时，含义是若干要素相结合的制度和形式，如党组织、团组织，在这些形式中，通过制度和规定确定了组织内各要素的职能与层次划分，因此，组织就成了一个要素组合体。这个组合体给所有成员设置了不同的岗位和职责，所有成员在组织原则的

43、指导下开展各项工作。整个组织具有目标的一致性、结构的完整性、工作的原则性、运行的系 统性和相互的协调性。这五个方面也就是组织所具有的特性。 当它作为动词来解释时，含义是一种有计划、 有目的的行为活动， 如组织人员、组织活 动，因此，组织就成了为完成某一计划或实现某一目标而采取的行为或进行的一系列活动。组织的这两种含义分属组织论的两个分支， 即组织管理学和组织行为学。 组织管理学侧 重于组织的静态研究， 主要研究组织的结构组成和管理制度； 而组织行为学侧重于组织的动 态研究，主要研究组织所产生的行为及其效应。3.2 项目组织及其特性项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的工作组织， 它是项目

44、的所有者按一定 的规则构成的整体， 能够对项目内外环境的变化做出相应的反应， 是项目的行为主体构成的 系统。它具有以下几个方面的特性：（1）项目组织是为了完成项目的预定目标和任务而组建的集合体，项目的组织设置应满足 完成项目所有工作和任务的需求。 同时为了确保组织的有效运行， 设置的组织单元及其相应 的任务和职责都应落实在相应的部门和人员身上， 并有明确的组织运行规则来指导组织的运 行，因此，该组织具有目的性。（2）项目组织是为某一项目目标的实现而建立的临时机构，当项目目标实现后，这一项目 组织就可能会解散，因此，项目组织具有一次性和暂时性的特点。（3）项目组织的建立需要结合项目的特点、参与的

45、单位、所在的环境、涉及的范围等内容 来确定组织的结构形式，哪种组织结构有利于项目目标的实现就可以采用相应的组织形式， 因此，项目组织结构具有较强的灵活性。（4）组织内各方之间的关系以合同约定为条件，相互之间的行为都有约束性。（5）项目组织是一个柔性组织，具有较强的可变性，不仅表现在许多项目管理人员随着项 目任务的承接和完成而改变自己的工作职责和权限， 而且还可以依据项目实施的具体情况采 用不同的组织策略来实现项目的目标。（6）由于项目是一次性的，每个项目都是一个新的一次性组织，因而项目人员的思想稳定 性差，容易造成人员效率低下和有短期行为。各部门之间也容易产生矛盾和冲突。项目组织不同于一般的企

46、业组织，它具有自身的组织特殊性，这个特殊性是由项目的 特点决定的， 同时它又决定了项目的组织结构和运行规则， 也决定了人们在项目中的组织行 为和项目的管理过程。项目组织与企业组织的主要区别是：（1）项目组织具有一次性和暂时性的特点，而企业组织则具有稳定性和长期性。（2）项目组织的建立常结合项目的特点、所在的环境、涉及的范围等内容灵活地确定组织 的结构形式， 而企业组织一般不随外部环境的变化而变化， 具有长远的战略目标、 管理体制 和运行机制。（3）项目组织内各方之间的关系主要以合同关系为主，而企业组织内各方之间的关系主要 以行政关系为主。（4）项目组织结构以满足实现项目目标为目的，以追求组织结

47、构简单化和高效化为核心； 而企业组织以企业的长远发展为目标，相对而言，更注重组织结构的系统化和完整化。（5）由于项目组织的临时性，项目人员思想稳定性差，而企业组织的长期稳定性要求企业 员工必须树立长远的思想，通过积极的努力来实现自身的价值。（6）企业组织内的各部门和人员长期稳定，相互之间熟悉了解，容易相互配合和协调，而 项目组织内各单位之间的协调已成为项目管理的重点工作容之一。3.3项目的组织形式项目组织的形式有多种，但就其根本，可归纳为三种形式：即直线型（职能型）、项目 型和矩阵型组织。直线型组织直线型组织形式也叫职能型，是最简单的一种组织结构形式，它是按照职能原则而建立的项目管理组织，也是

48、一种集权式的组织结构形式，其特点是组织中各种职务按垂直系统排列，每一个工作部门中的每一个工作人员都只有一个上级，各级管理人员对所属下级拥有直接指挥权，组织中每个人只能向直接上级负责。这种项目组织类型一般适用于小型简单的或该组织形式的优点是结构比较简单，权利集中，责任分明，命令统一，联系简捷，项目人员具有较强的专业知识。缺点是若组织的规模较大时，所有的管理职能过于集中，可能 会由于个人能力有限而给工作带来影响。对于大型、复杂、专业交叉较多的综合性工程项目有很大局限性，它不但在组织上具有管理层次多、监督协调困难，部门之间关系不易协调， 难以调动各方的积极性等缺陷，还容易造成管理效率低下、管理成本过

49、高、各部门多考虑自身利益等问题，也不利于项目各参与方目标和利益的统一，因此，为了提高管理效果，直线制组织系统就要求组织结构的层次不要过多，否则会妨碍工程项目参与各方之间的信息沟通与协调。项目型组织项目型组织是将项目的组织形式独立于公司职能部门之外，根据项目所需独立组织负责项目工作的一种组织管理模式。 该模式结合项目的特点，专门组建项目管理所需的各个部门， 抽调专人来负责项目的具体工作，项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。对工程项目的管理具有完全的自主权，项目的具体工作由项目团队负责。其结构形式如图三所示。图3项目型组织形式项目型组织的优点是工作目标单一明确，项目管理层次相对

50、简单， 对项目费用、质量及进度等方面的控制更加直接和容易，减少了外部的干扰。 项目人员比较稳定，权力也相对集中，决策及时，有利于提高工作效率。 该组织结构的缺点是项目组织成为一个相对封闭的组 织，容易出现配置重复、 资源浪费的问题。同时团队人员来自于各个部门，内部沟通需要一定的时间。因此，当工程项目规模较大，建设期较长时，才采用这样的项目管理组织形式。 矩阵型组织矩阵制组织是大中型项目管理中应用最广泛的组织形式，它由纵横两套管理系统组成，一套是纵向的职能系统， 另一套是横向的工程项目管理系统。在纵向职能管理基础上强调项目导向的横向协调作用，它吸收了直线型和项目型的优点，发挥了职能部门的纵向优势

51、和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来形成了独具特色的组织形式。当组织一个大型项目的实施时， 采用这种方式可将项目分成多个体系，这些体系既可以自行运作，也有横向联系。在两个系统的集合处存在界面，需要具体划分双方的责任、任务，以处理好二者之间的关系。其结构形式如图四所示。图4矩阵型组织形式这种形式的优点是能够形成以项目任务为中心的管理模式，相对于直线型式结构来讲，权力与责任关系趋向灵活，能在保证充分发挥各职能部门作用的前提下，使组织扁平化，减少了工作层次与决策环节，提高了工作效率与反应速度，对环境变化有比较好的适应能力， 能够保证项目全过程和各子项目之间的连续性和稳定性。在资源方面，

52、能协调和调配项目资源发挥更大的效益，使项目目标的实现进一步得到保证。在部门之间的相互合作方面，具有较大的机动性和灵活性，有利于工程问题的及时解决，但缺点是纵横向协调工作量大， 处理 不当会产生矛盾。同时，由于项目成员来自于各职能部门且仍受职能部门控制，这样他们就要接受两个或两个以上的上级领导，有可能造成管理秩序混乱， 从而对工作产生一定的不利影响。为此，项目经理和部门经理还有可能产生冲突和争执。这三种模式各自的特点和适用范围参见表1所示。表1项目组织型式的特点及其适用范围组织 形式优点缺点适用范围*项目成员具有较强的专业知识*各部门之间相互配合较差，决策速度慢规模较小、线*项目结束后不存在项目

53、成员的*对工程中岀现的问题反应迟缓，不能以时间较短、型去留问题项目为中心，多考虑部门自身利益技术性较强的工程项*组织结构稳定，职能部门大而全*部门职责存在交叉，界限不清复杂的、目*一切工作以项目为中心*项目机构固定，缺乏灵活性，不易沟通工期较长的、型*资源浪费大型特大型项目矩*项目成员的目标单一明确*项目成员受双重领导，不易协调规模适中、阵*避免资源重置*职能部门领导与项目经理易发生争执技术相对复杂的、型*项目成员无后顾之忧*相互之间交流少、协调性差，大中型项目3.4项目组织的选取或设计模式以上几种项目组织形式各有利弊，因此，在实际工作中，应该结合项目所需并按照有 关原则来选取。如果项目还有特

54、殊的要求， 有可能就需要在汲取三种形式各自特点的基础上 建立新的组织形式来为项目的顺利实施提供保障。但不论是选取还是指定， 一般都要在如下原则的和模式指导下来完成。模式是：明确项目目标一一保障项目顺利实施所必须的机构（部门）和成员一一部门和职员的职责一一相互之间的共性约定。将之具体化就是：（1）确定项目管理目标，并根据项目目标确定项目目标体系。（2 ）选择项目管理组织形式，可依据直线式、项目式或矩阵式的组织特点，选择满足工程管理的组织形式，但不要机械地照搬， 可以在现有的基础上， 结合自身项目的特点进行修改 和调整，以满足项目管理所需。（3） 建立组织结构，划分工作部门。在组织形式确定的前提下

55、，应根据项目的特点和需要 完成的任务，明确组织的层次结构； 在明确层次结构的基础上， 对每一层次设定相应的工作 部门，以负责完成该层次的工作任务。（4） 详细分析各部门之间的相互关系，确定项目管理工作流程和操作程序，并结合各部门 的工作性质，制订工作制度，建立项目管理组织各职能部门的管理规范和行为准则。（5 ）详细明确项目的各项工作任务，并将工作任务落实到各个相关部门。原则是：（1） 总目标一致性。各部门有自己的子目标且从属于总目标。（2） 整体协调性。各部门有自己的管理规定但遇到问题服从大局。（3） 机构实效性。各部门与部门成员因需设岗且具备相应的能力。（4） 职责统一性。在赋予各部门和人员

56、相应责任的同时也赋予其相应的权利。（5） 共性制度的规范化、标准化和制度化。为完成项目提供保障，各部门及其成员必须按 规定执行共性的标准、规定，以确保组织的正常运转。此外，在建立项目组织时，还需要考虑两个客观约束：（1）人的有限理性（BOUNDED RATIONALITY其含义是人的行为一般都是有意识的理性行为，但这种理性却是有限的。当人们处理与自身利益紧密相关的问题时，会由于不同的人生观和世界观提出不同处理问题的方法，并且 都有一套较为固定的、 习惯性的思维方式和处理问题的方式。 当别人的意见或建议与自己的 期望或想法不一致时， 并不一定就会完全采用别人的意见， 最终选择的处理方式主要看是否

57、 对自己有利。（2）人的机会主义行为倾向（ OPPORTUNIS）M。即人具有自我利益的考虑和追求， 并具有随机应变的思想和行为。 在无外部约束条件下， 还有为自己谋取更多利益的思想倾向和行为倾向。 这一假设对那些在工程中为出现对自己有 利的决策而采取的一些不正当行为能给出合理的解释。这两条客观约束非常明确地告诉我们， 在项目中出现冲突事件之初， 冲突各方首先考虑 的并不是合作， 而是从自身利益出发，提出解决问题的方案和建议，因此， 项目中冲突事件 的产生并非都来自于项目外部的不确定因素， 还有项目参与者自身的缺陷和思想意识与行为 的不对称。 因此， 若要建立一个有效的项目管理组织模式， 就必

58、须考虑到并处理好这两条客 观约束，建立的项目管理组织模式就必须在对项目中的冲突各方具有强有力地约束力同时， 还能促使冲突各方能够相互沟通、相互信任、增进理解，克服自身的不足和机会主义行为， 在发生冲突事件后能对冲突各方的行为最大限度地加以约束并促其保持理性。3.5 项目组织成员的组成项目组织是专门为完成项目任务而组建的。 在项目实施中， 由于社会化大生产和专业化 分工， 一个项目的参加单位或部门可能包含有几个、几十个甚至上百个，不仅有投资商、业 主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等，而且对于那些大型或特大型工程项 目，还可能包含有保险公司、信托公司、中介公司、政府职能监察部门等单位

59、，这些单位和 部门通过行政的或合同的关系连接形成了一个庞大的项目组织体系， 为实现共同的目标而履 行着各自的职责， 承担着各自的任务。 一般而言， 一个大中型项目含有的组织成员有以下几 类：（1）项目的投资者，即项目的直接投资单位。以前， 项目的投资者多以政府或企业独资的形式出现， 但随着社会的发展， 项目的资本 结构已呈现出多元化，项目可以以多种方式进行融资，为此， 项目投资者就可能是政府、本 国企业、金融机构、私人以及外国资本或中外合资企业。（2）业主，即项目的所有者。在一般的小型项目中， 业主和项目的投资者的身份常常是一体的， 但对于大型项目， 由 于项目的规模较大， 投资较多， 工期较

60、长，业主和项目的投资者就有了区别，投资者主要为 项目提供资金， 承担投资风险， 行使与风险相对应的管理权利， 其主要目的是为了获取投资 回报， 而业主不仅要承担所有的项目风险， 还必须组织项目的实施， 并最终实现项目的预定 目标，业主将拥有该项目及其产品的最终所有权。（3）项目任务的承担者它包括项目的咨询单位、勘察和设计单位、施工单位、材料供应商、项目管理公司、监 理单位等。他们接受业主的委托，完成项目指导、设计或管理任务。如在工程项目中，项目 管理或咨询公司在接受业主的委托之后，在项目的实施过程中以业主的身份对项目实施管 理，主要的工作体现在项目的管理工作方面。而承包商、供应商、勘察和设计单