9A文致80后的年轻管理者

1、【MeiWei 81 重点借鉴文档】致 80 后的年轻管理者光阴似箭，这句话是一点没错。记得刚毕业那会，媒体、网络到处充斥着关于 80 后的各种评论，有褒有贬。如今，不经意的一回首，发现自己这个 80 后也迈入奔三的行列了， 虽未立业却也已成家了。 再进一步观察， 发现办公室及 媒体里面已经到处都是 90 后的身影了。而当年的同学、朋友，已不再是媒体眼 里刚出道的小毛孩，很多人已经在自己的岗位上工作数年，积累了一定的经验， 在单位担任或高或低的管理岗位。 上次参加本公司集团后备管理干部培训时， 注 意到集团有很多后备干部跟我一样也都是 80 后。作为 80后的管理者 ，可能很多人会面临过相似的

2、困境： 自己虽然是管理者， 但很多时候在下属面前并不像领导， 反而非常小心翼翼， 安排任务时对资历较老 的下属都带着请求的口吻， 有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。 这种 情况，在我最近读到文章里面有个新名词叫“弱势管理”。 这里就来分享一下自 己所读到的关于“弱势管理”的一些内容，希望大家能从中得到有益的启示。虽然相比下属而言 , 管理者拥有更多的权力 , 但这些权力往往受到许多约束 和限制。表面上, 管理者高高在上、风光无限 ,但内心中也许充满无奈 ,甚至惶恐不安。 很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。弱势的管理者实际上随处可见。比如,你是一名“空降”的职业经理人 ,被公开

3、任命为营销老总 , 明媒正娶 , 帅印在手。但你很快会发现 , 当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老 业务油子时 , 竟然很难办到。阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属 , 也许他在团队中有 许多死党兄弟 ,甚至还可能 ,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei 81 重点借鉴文档】再如,你是一名破格提拔的“明星干部” ,志得意满 ,豪气冲天。但你很快会 发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里 ,你跟他们客气,他们就阳奉阴违 ; 你跟他们生气 , 他们就公开对着干。传统的观念认为， 问题出在了这些被管理者身上。 所以会采取加

4、强教育、 制 度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施， 但往往效果并不理想。更为危险的是， 当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时， 有时还会 遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为官逼民反、天下大乱。轻 者个人职位不保，重者企业发展倒退。其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、 弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”， 就是在管理者权力不够强， 为取得良好管理效果而采用的权 变手段，即“弱势管理”。为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先

5、天不足”。管理者的权力来源大多为三种 : 继承、选举和任命。封建王朝的最高管理者 ,权力主要由继承而来 ;西方社会的总统与议员 , 权力 则来源于选举 ; 在当今企业中 , 管理者的权力大多来源于任命。这时候你必须明确一点 : 你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以 随时把权力收回去。比如: 如果不能达到理想的销售业绩， 或是由于你的“高压” 使营销团队人心涣散， 那么权衡之下， 你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺 牲品。MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei 81 重点借鉴文档】在这种情况下， 你必须平衡各种关系， 管理的方法不能一根筋， 更不能直来 直去。是采用“强势管理

6、”还是“弱势管理”， 判断的标准还来自于对自身权力的 审视。一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。在企业中，如果你发现自己 在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。首先是资源支配权 : 组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价 格制订等，这些方面你是否有足够的话语权？其次是人员奖罚权 : 根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议 权还是决策权，是否真的可以说了算？再次是信息权 : 你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？ 你是否成为信息交换的汇集点？再次是专业权 : 对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能 是否足够优秀，拥有比

7、下属更高的专业水准？最后是人格权 : 你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属 疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷， 这也间接证明“弱 势管理”在现实中更为普遍。弱势管理需要处理好四种关系 ,其手段看似“低压” , 但有时比“高压手段” 效果更好。一、绝对与相对的关系。MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei 81 重点借鉴文档】有一位营销老总， 刚刚空降到一家民营企业， 最头疼的事就是开会时， 下属 总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续 迟到三次的直接除名。

8、但实际上根本行不通。在众多迟到者之中 , 既有“销售状元”也有“创业元 老”，甚至还有老板的小舅子。 这些人团结起来告状、 造反，最后只能不了了之。 这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。九点开会，有迟到几分钟的， 甚至还有迟到一小时的。 但不管有多少人迟到， 最开始只抓最后一名。这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系， 管理者就充分发挥了自己的权 力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后，其他 迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。谁都怕当最后一名。几次下来

9、，最后一名从迟到一小时，到迟到十分钟，最 终所有人都准点到齐。这种方法同样适用于渠道管理。 那些品牌影响力还不够大、 技术实力不够强、 网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。“别的经销商能做到， 你为什么做不到？”这种“以夷治夷”的方式更 为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标， 那有时就等于是逼迫很多个渠 道商与自己为敌。二、过程与结果的关系。正如前面所讲， 一名弱势管理者， 其权力构成必然有欠缺之处比如体现 在管理者信息掌握不够全面，或者是管理者个人能力尚有明显不足。MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei 81 重点借鉴文档】这时候，应该加强调研、

10、充分授权，发挥下属长处，将优劣的考核压在下属 身上，让部下去对付部下。而不是事事都自己拿主意，让大家都来对付你。典型的例子 ,就是“新官上任三把火”误区。 聪明的为官者 , 到了一个新职位，不妨多听、多思、多学，不忙下结论、作决定、搞改革。原因有三 :1不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；2没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；3盲目改革容易打破原有平衡 ,无意中伤害既得利益者 , 造成无法逾越的改革阻力。一般情况下 ,新官上任大多会有一段“实习期” , 这个期间没人要求你作出 大成绩, 但一定不能有大过错。急于建功者 ,

11、放弃了难得的调研机会 , 一上来就把自己不专业的弱点暴露出 来,反而损害了自己的威信和队伍的信心。 即便是过了调研阶段 , 改革也不能求全 图快, 只改想清楚了的事 , 不改没把握的事 , 这是新官上任的基本原则。对于那些能力还不够强、 信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说 对下属应尽量多采用结果指标去管理。“不要谈困难或苦劳 , 我只认销售业绩” ,这种“无为而治”的方式更为有 效,而如果事事都过程干预 , 非要体现“领导权威” ,那就等于是用自己的短板让 下属削足适履。三、法家与儒家的关系。MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei 81 重点借鉴文档】法家管理的一个重要特点

12、就是“有法无情” , 王子犯法与庶民同罪。这在中国的企业中 , 有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业 ,刚性化很 强, 但管理者很容易成为冲突的焦点。儒家管理则以三纲五常为代表 , 讲究仁、义、礼、智、信,讲究“刑不上大夫”, 更多体现的是法外有情 , 甚至是情大于法。法家与儒家 ,二者结合起来 , 管理就变得更为容易 , 这一点对于弱势的管理者 尤为重要。还举一个例子。某企业一直严格考勤 ,但某天突降暴雪 ,几乎所有人都迟到了 , 这时候你作为 刚到任的企业老总 , 应该怎样做呢？法家的方式是“没有任何借口” , 一切按制度规定办事 , 该罚多少罚多少 , 而 且先从管理干部开刀 , 加

13、倍处罚。儒家的做法是“下不为例” , 谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来 晚的, 睁一眼闭一眼也就过去了。前一种方式 ,只有法没有情 , 员工虽有所警醒 ,但难免心中怨恨 ,后面在其他 工作上有所“报复”。 后一种方式 , 只有情没有法 , 天长日久 , 制度形同虚设 , 管理 的价值也就无从体现。这家企业采取的方式是 , 老总亲自到大门外迎接所有员工 , 跟员工握手 , 为他 们掸去身上的雪花 ,道一声:辛苦了,感谢你冒雪前来工作。回到办公室 ,则召集各 部门经理开会 , 对下属严厉批评 , “公司制度不可废 , 下次就是天上下刀子也必须 按时到达”。我们可以看到 ,这种外表儒家内部法

14、家的管理方式 ,更适合中国企业现状。 这 种模式古已有之 , 史称“阳儒阴法” , 或“儒表法里”。【MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei 81 重点借鉴文档】通常情况下 , 当管理者处于弱势状态时 , 自身权力基础先天不足 , 这时候一味 “按规矩办事” ,就会陷入只擅长谋国 , 而不擅长谋身的尴尬境地 , 最终“身死而 国灭”。管理者不但要学会“立规矩” , 更要学会“破规矩” ,如果订立好各项管理 制度就万事大吉 , 那么还要管理者做什么呢？外方内也方 ,棱角分明 , 这是强势管理者才有资格使用的管理方式。 对于弱势 管理者 , 外圆内方不失为一种有效之举。四、独裁与民主的关

15、系。孙子兵法始计篇中有一句话: “将听吾计 ,用之必胜,留之;将不听吾计, 用之必败 , 去之”, 意思是说听话的下属就留下 , 不听话的就让他们卷铺盖走人。这是典型强势管理者的做法 ,是一种霸气十足的“独裁”。 但在现实中 ,相信 很多管理者还具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。所以 , 管理者必 须在独裁和民主之间寻求一种平衡。对于弱势管理者来说 ,他们的领导风格应该更偏向于民主 , 而不是独裁。管理者大致有以下几种决策方式 :1领导直接做出决策 , 向下属宣布 ;2领导做出主要决策 , 向下属“兜售”;3领导听取下属意见 ,然后做出决策 ;4领导做出初步决策 , 允许下属修改 ;5领导提出具体要求 , 授权下属集体决策 ;6领导提出目标要求 , 授权下属自主决策。MeiWei_81 重点借鉴文档】【MeiWei 81 重点借鉴文档】我们可以看到 ,上述方式中 ,越往前越接近于独裁 ,越往后则越接近于民主。对于那些强势的管理者来讲 , 他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平 均水平,适当的独裁并不是坏事 , 既提高决策速度 ,又避免团队走过多弯路。而弱势的管理者 , 则不具备前