毕业设计（论文）CRM系统成功实施的评价体系的构建

1、 毕业设计(论文) 题目名称：crm 系统成功实施的评价体系的构建 院系名称： 班 级： 学 号： 学生姓名： 指导教师： xxxx 年 x 月 crmcrm 系统成功实施的评价体系的构建系统成功实施的评价体系的构建 the successful construction of establishment system about crm 院系名称：xxx 班 级：xxx 学 号：xxx 学生姓名：xxx 指导教师：xxx xxxx 年 x 月 摘要 尽管全球很多企业纷纷实施 crm 这一先进的思想来提升企业的竞争力，但对于 crm 系统实施应用效果却不理想，并且 crm 已经成为制约公司进一

2、步发展、成长的 主要瓶颈。在快速的发展过程中，如何建立有效 crm 评价体系，充分发挥企业各方 面的积极性，已经成为公司提升核心竞争力的关键。因此本文针对以上问题，通过 构建出一套更为科学合理的评价指标体系来解决，并提升公司整体的核心竞争力具 有战略意义。 本文从研究 crm 的理论和具体实践出发，立足于分析 crm 实施对企业可能产生 的影响，设计了一套对 crm 的实施效果进行评价的评价体系。利用平衡计分卡、层 次分析法等方法，从客户关系、内部业务、市场反应和新能力以及财务四个角度对 客户关系管理的实施效果加以评价。考察客户关系管理实施前后企业各个角度指标 和企业的总体指标实施效果变化情况

3、。通过评价指标，利用评价体系，客观量化地 反应 crm 的实施效果，从而使企业能够在 crm 实施后，通过有关指标的获取和度量， 发现 crm 实施后的问题与不足，为企业客户关系管理的改进工作提供方向和依据。 关键词关键词：crm 评价体系，bsc，ahp abstract while many companies in the world adopt crm in order to enhance the competitiveness of enterprises, but the implement of crm system is not ideal, besides, crm has

4、 become a constraining companies to further develop and grow the main bottleneck. in the rapid development process, how to establish an effective evaluation system for crm and bring into full play the positive aspects of the enterprise has became the company enhance core competitiveness of the key.

5、therefore this article is mainly through the building a more scientific and rational performance evaluation index system to solve the questions and improve the companys overall competitiveness, it is of strategic significance. this articles research is on the basics of the theory and practice of spe

6、cific and established in the analysis of crm implementation of the potential impact on the business, design a set of crm to evaluate the effect of the implementation of the evaluation system. using the balanced score card, ahp and so on, form customer relations, internal business, the market respons

7、e and new capabilities the four guide line and financial point of view customer relationship management on the implementation of results to be evaluated. inspected before and after the implementation of customer relationship management companies and enterprises in various indicators point of the ove

8、rall effect of changes in the implementation of indicators. through the evaluation index, use the evaluation system, in response feedback the effects of the implementation of crm, thus enabling enterprises to the crm implementation, through obtaining and tolerancing the relate guide line we can find

9、 the implementation of crm implementary problems and deficiency and provide direction for customer relationship management for the enterprise. keywords：customer relation management evaluation system, balance score card, analytic hierarchy process 目录 绪论.1 1 crm 概述.1 1.1 crm 涵义.1 1.1.1 crm 的概念.1 1.1.2

10、 crm 的特点.3 1.2 crm 的发展.3 1.2.1 crm 的发展历史.3 1.2.2 crm 的发展趋势.4 1.3 crm 应用现状.5 1.4 crm 实施流程.6 2 crm 评价体系分析.8 2.1 crm 评价指标体系设计目的.8 2.2 crm 评价指标体系设置的原则.8 2.3 crm 评价指标体系选择的理论依据.9 2.4 crm 评价指标体系指标的主要内容.10 2.4.1 客户关系管理考核指标 .10 2.4.2 内部业务指标 .11 2.4.3 市场反应和创新指标 .13 2.4.4 财务指标 .14 3 建立 crm 评价模型 .18 3.1 构建 crm

11、评价模型的思路 .18 3.2 构建 crm 评价体系模型 .18 3.2.1 层次分析法 .18 3.2.2 确定识别评价指标集 .19 3.2.3 确定各指标层的权重 .21 3.2.4 构建 crm 实施评价模型 .23 4 企业实例分析 .24 4.1 企业概述 .24 4.2 具体评价分析 .24 4.3 评价效果 .27 5 结论与展望 .29 5.1 全文总结 .29 5.2 展望 .29 参考文献.31 致谢.32 绪论 在经济蓬勃发展的今天，传统以产品功能和产品线方式组织起来的企业，显然 不能充分评价客户活动、挖掘客户表面和潜在机会。许多公司正努力改变企业活动 的中心，即“以

12、产品为中心”转变为“以客户为中心”，或者至少要学会 “以客 户为中心”活动的管理方式。为了让这种变革生效，企业必须建立新颖的更为强大 实用的评价体系，来代替传统的 “以产品为中心”的评价体系。设计和管理这些 评价系统和相关的crm技术需要新的技能和角色的转变。为了成功的建立这些新的 客户导向的能力，公司需要建立新的理解客户的方式。 一个大型消费品公司的客户关系管理从业者曾经把他公司的crm解释为“cant really measure（不能真正得到评价）”。这句话很值得反思。它也许可以说明crm 在一段时间内并没有能够得到很好的评价，为什么这些公司拥有这么多聪明的职员， 却没有能够对crm进行

13、很好的评价呢？这个问题的答案也许与这样一个事实密不可 分：在不同深度与广度对客户活动的评价才刚刚起步。公司要学会如何正确评价 crm需要花费很多时间，然而这是crm软件能够快速的实施完成的前提，也是建立评 价体系的必要性。 1 crm 概述 1.1 crm 涵义 伴随着信息技术的发展，经济全球化浪潮的推进，客户关系管理(customer relationship management)在 1996 年由 gartnergroup 作为一个概念最早提出以来 ， 得到越来越多的人们承认，并在理论和实践中获得了长足的发展。 1.1.1 crm 的概念 目前，对于crm还没有一个明确的权威的定义，不同

14、的研究机构从不同的角度 对客户关系管理进行了不同的描述。下面列举出一些研究机构、软件公司和商业咨 询机构等对crm比较有代表性的定义，这些定义将有助于对crm整体情况的了解。 hurwitz group认为：“crm的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服 务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。crm既是一套原则制度，也是一套软 件和技术” 。 handen认为：“crm是一种获取、保留和发展有利润客户的动态管理过程，它 需要为企业实现一种客户服务态度，以建立客户忠诚。实施一个有效的crm项目， 需要考虑了五个方面的内容：战略、市场细分、技术、流程和组织结构” 。 gartner gro

15、up认为：“crm是一个涉及企业全局的商业战略，企业围绕着客户 细分、增加客户的满意度和加强企业和客户的联系展开，以实现企业的可观的利 润、收入和客户满意。crm为企业提供全方位的管理视角:赋予企业更完善的客户交 流能力，最大化客户的收益率”。 ibm 认为：“crm包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过 程。分为三个方面关系管理、流程管理和接入管理”。 amt (企业资源管理研究中心)认为：“ crm是一种以客户为中心的经营策略， 它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组”。 从上面的定义可以看出，不同作者在描述crm时有着的不同侧重点。crm的软件 开

16、发者倾向于将crm定义为“对跟客户有关的信息进行管理和分析，从而对销售、 营销、客户服务等直接市场行为提供有效的服务与支持”。“crm是指使以客户为 中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组” 。这些定义强调crm软件的内容和应用层面，事实上，crm不仅仅是一种软件产品， 更重要的是一种以客户为导向的管理理念，是关系营销、服务营销、竞争战略理论 的集成和发展。软件产品仅仅为crm理念的实施提供一套系统工具，如何选择客户 管理工具、如何有效利用客户资源、以及客户管理的绩效如何有效评估，需要相应 的管理理念和管理方法支持，管理理念合适与否，管理方法是否能够有效支持是客

17、户关系管理实施成败的关键。 从 crm 定义的广度和战略特性上可以将其大体上分为三种观点，第一种观点是 把 crm 理解为一种特定技术系统；第二种观点是把 crm 看成是一个集成的系列客户 导向技术解决方案；第三种观点是把 crm 定义为整体的管理客户关系战略。本文将 crm 的定义总结为如下结构（见图 1），该图展示了从 crm 策略性定义到战略性定 义的发展过程。 crm 是实施一个特 定技术解决方案的 项目 crm 是实施一个集成 的系列客户导向技 术解决方案 crm 是整体的管理客 户关系并创造股东 价值的战略 crm 狭义的定义和策略 性定义 crm 广义的定义和战略 性定义 图图1

18、 1 crmcrm定义分类框架图定义分类框架图 1.1.2 crm 的特点 目前，随着各企业加强对crm应用的深化，crm呈现出以下显著特点： (1)整合性 把客户的资料整合，分类管理，方便查询与管理。 (2)个性化 crm体现以“客户为中心”的理念，所以要满足客户的个性化需要。 (3)实时性 crm体现及时更新客户的信息，了解客户目前的动态。 (4)复杂性 由于实施crm的各公司的差异性，应用情况不同，使得crm在实施 过程中具有复杂性。 1.2 crm 的发展 1.2.1 crm 的发展历史 虽然正式提出crm概念是在1999年，至今不到10年，然而这一理念的发源可追 溯到上世纪60年代。

19、这里我们尝试将crm的形成与发展划分为以下四个阶段1。 (1)第一阶段：思想萌芽阶段(20世纪60年代初70年代末) 这阶段理论发展的主要贡献者为levit和berry。levit在1960年就提出了公司 要长期生存，焦点不在于销售产品，而在于实现客户需求的观念。而这种理念正是 crm的关键思想来源之一，因为crm也是强调如何通过流程为客户创造价值，换句话 说，crm是创造双重价值(销售产品、实现客户需求)的流程。 (2)第二阶段：客户全过程管理阶段(20世纪80年代初80年代末) 这阶段理论发展的主要贡献者为ives和learmonth。以营销观念的发展为背景， 在20世纪80年代客户数据发

20、生了爆炸式的发展。很多公司开始通过对数据的分析来 获取有价值的信息。1984年，ives和learmonth提出了客户生命周期(crlc)的概念， 提出要在客户生命周期的不同阶段支持并满足客户的所有需求，对企业与客户间可 能发生的各种关系进行全面管理，这也成为crm思想形成的来源之一。企业与客户 之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同签定、定单 处理、发货和收款等，而且还包括企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。 (3)第三阶段：客户管理信息系统化阶段(20世纪90年代初90年代末) 这阶段理论发展的主要贡献者为peppers roges,pine.jayachand

21、ran等。通过对硬 件和软件的解决数据问题的能力预期，peppers和rogers (1999)提出了一对一营销的 概念，在这些概念的背景下，软件厂商开始设计与开发硬件和软件解决方案，并使 用了crm术语来表示数据的收集，以及围绕“客户公司”界面的各种市场管理、 销售管理和服务管理活动。如今，公司通过实施所设计的crm信息系统，来获取数 据、建立数据仓库，并分析与客户行为和公司活动相关的数据，使用这些数据和分 析结果，公司集中精力来设计获取新客户、保留老客户(也就是说，建立长期关系) 的方法和策略；并且，公司根据客户对公司的价值回报，设计定制的沟通渠道，并 制定特定的交叉销售等策略(jayac

22、handraneta 2000) (4)第四阶段：电子crm阶段(20世纪90年代末至今) 这阶段理论发展的主要贡献者为kalakota，whinston，g arnerg orup等。20 世纪90年代中期，kalakota和whinston首次提出了电子商务(ec或eb)的概念，他们 认为电子商务中主要包括两种关系:企业和客户的关系(b2c)和企业之间的关系(b2 b)，这里的关系就是crm研究的着重点。20世纪90年代后期，由于电子商务的需求 及其应用的普及，所以以电子商务为平台的crm逐渐发展到了电子crm (即ecrm)阶 段。与此同时，软件制造商开始把独立的应用组合到整合交叉crm

23、可以看作是不同 营销观点的组合，也可以看作是现有观念“重新包装”的新发展。crm超出了现有 文献的范畴，因为它“需要流程、人员、运作、营销能力的跨职能集成而这又需要 技术和应用软件来支持这些集成”。 1.2.2 crm 的发展趋势 crm的发展取决于市场和企业应用两方面，对crm发展产生影响的主要因素有： 市场竞争环境的变化、wto对市场的影响、政府改革的推进和政府在信息化方面的 政策、企业内部管理信息化的成熟、有竞争力的专业厂商参与的程度、产品的完善、 已有客户的应用产品和社会舆论导向等。 在短短几年的时间里，crm在中国的发展非常迅猛。通过已实施crm系统的企业 成功经验，为crm产业的发

24、展提供了有价值的借鉴的发展基础，从以下九方面可以 看到crm在中国的发展趋势： (1)crm成为管理软件增长最快的产业 (2)产品面向客户全方位的管理 (3)crm厂商多样化发展趋向成熟 (4)crm品牌格局初步形成 (5)中高端市场成熟发展 (6)低端市场稳步增长 (7)行业应用发展引向纵深 (8)重点区域市场应用成熟 (9)商业模式的多样化发展 1.3 crm 应用现状 从应用上来说，近几年来，欧美国家的很多企业都已经使用了crm系统或准 crm系统，例如cisco, dellp、hp, emc, oracle等公司。国外统计数据表明，crm 正成为一个新兴的客户服务市场，1999年全球c

25、rm市场收益为76亿元，2001年为120 亿元，2004年预计为670亿元。以美国为例，其crm市场开发利用率尚不到25%,但它 正以44%的年增长率迅猛发展。20世纪末期，国内企业开始走向crm。但日前多还处 于crm的教育和培育阶段。据介绍，大约64%的国内企业只是听说过crm，对其内涵 还不甚了解；约15%的企业感觉比较了解，还有21%的企业没听说过crm。在已经先 一步实施crm的企业中，它们大多选择了国外的crm主流厂商的产品，如东方航空公 司、北京亚信公司和广东美的集团选择oracle；上海通用汽车公司、罗氏制药集闭、 北京联想集团选择siebel；一汽大众汽车公司选择sap。

26、综观国内外crm应用的现状，crm应用主要表现出以下四个问题： (1)几乎所有的企业在开发或引进crm时，往往都希望crm能迅速促进企业的销 售业绩。但由于crm的实施，需要一个以客户为中心的企业经营运作模式，往往需 要企业内部各部门改变原有的运作方式，而现实的部门设置庞杂，业务难以实现再 造，使得crm优势的发挥显得艰难而漫长，这一点在我国表现得特别明显。 (2)虽然crm作为一种新型经营理念己经被广泛接受，但由于缺乏强大的理论支 持，使得crm在应用方面大多只是停留在基于计算机和网络技术上的软件开发上， 常常是系统的功能设计貌似强人，实则难以实现，导致了crm脱离了客户价值挖掘 的本质含义

27、，甚至使crm沦为普通意义上职能单一的客户信息管理系统(mis)，造成 crm的虚假繁荣。 (3)crm需要与前台的办公系统和后台应用软件(如scm, erp等)集成组成一个无 缝对接的完整系统，才能发挥其优势。据保守估计，现在全球有超过600家企业涉 足crm的产品领域，而各家的概念、产品、标准和接口各不相同，阻碍crm的普及和 应用。 (4)crm昂贵的投资和复杂程度较高的软件系统，往往令中小企业望而生畏。 1.4 crm 实施流程 要想保证crm有条不紊地实施，并达到预期的效果，就必须建立一个相对稳定 的基本程序可供操作。实践表明，这个程序一般应该包括：客户、信息、数据、知 识发现、企业

28、等环节。基本程序见图2 crm工作流程所示。 信息量化 信息处理 信息识别管理措施 客户 知识发现 企业管理设计 商业策略 数据 图图2 2 crmcrm工作流程工作流程 各环节主要内容如下: (1) 客户。客户通过喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好 的服务。 (2) 信息。包括信息识别、信息处理、信息量化。 (3) 数据。通过信息环节，具体量化，为企业提供所需的客户信息。 (4) 知识发现。通过数据分析，反馈客户与企业的各自信息，及时把握新的市 场机会，占领更多的市场份额。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老 客户，并更好的吸引新客户，为实现“双赢”奠定基础。 (5)

29、 企业。企业通过制定商业策略、企业管理设计、管理措施，针对不同客户 群体，制定各自相应的策略来吸引客户，更好的为客户服务。 以上五个环节是相互以因果关系递次排列构成了crm工作流程。对客户本身而 言，使客户能够得到更好的服务，满足自己多方面的需求，提高自己在市场中的地 位；对企业而言，每一次实施为企业吸引新客户，保留老客户，占有更多的市场份 额和提高企业形象及综合竞争力。 2 crm 评价体系分析 2.1 crm 评价指标体系设计目的 近期以来，关于客户关系管理的研究很多，不时见诸报端，但总体而言客户关 系研究的时间并不长，研究的内容需要进一步深化。国内对于客户关系管理实施后 的评价研究进行的

30、很少，主要有两个原因：一方面客户关系管理研究时间较短；另 一方面，crm应用还未曾普及，缺乏相应的成功案例和数据支持。但是随着crm应用 的日益广泛，对于客户关系管理的实施效果分析评价将成为一项重要的工作。 现在的客户关系管理实施评价工作多由crm的系统供应商负责，他们主要是从 流程分析的角度对crm的实施效果加以评价。这种方法从系统的技术效率出发，可 以为客户关系管理的实施效果分析提供依据，直接反应客户关系管理流程中存在的 技术问题，但是也存在以下局限:偏重于强调流程实施的技术效率，而忽视企业的 总体绩效；重视对单个企业、单个项目的研究，而忽视客户关系管理体系对不同企 业影响中的共性研究。针

31、对这种情况，本文从客户关系管理对企业的总体绩效研究 出发，从关系管理、企业内部流程、企业市场反应和创新能力四个角度出发，对客 户关系管理的实施效果加以评价。结合上文对客户关系管理理念和客户关系管理实 施过程的分析，考察crm的实施效果和对企业的影响。本指标体系是针对企业应用 crm后的实际效果测评设计的。通过指标体系和关系管理、企业内部流程、企业市 场反应和创新能力四个指标量化和评估crm实施后的效果；衡量企业crm实施的绩效 状况；找出crm实施的问题和瓶颈所在；指出改善客户关系管理的方向。 2.2 crm 评价指标体系设置的原则 为保证crm评价体系设置的科学性、完整性、实用性、动态性。因

32、此整个评价 指标体系的设计必须遵循一定的原则，这样才能保证运行系统的稳定和结果的正确 性，从而提高企业总体效率和效果。 crm评价指标体系设置总体上要遵循“公平、公开、公正”的原则；可靠性与 准确性统一的原则，重视结果反馈的原则；定期与制度化原则；可行性与实用性原 则；动态发展的原则；以及绩效考核与报酬制度挂钩的原则。这些原则既是绩效考 核制度建立的重要理论依据，同时又是保证绩效考核体系良好支持的基本条件。 根据以上原则和我国企业的特点以及crm系统的实施现状，本文提出以下几条 客户关系管理指标体系的设计原则6: (1)目的性原则 设计crm评价指标体系的目的:衡量企业crm实施情况状况，找出

33、crm实施的问题 和瓶颈所在以及crm的实施效果，指出改善客户关系管理的手段和方法，最终增强 企业客户关系管理的竞争实力。 (2)科学性原则 客户关系管理评价指标要准确地反映实际情况。有利于企业通过自我的评价指 标与国内外竞争对手的比较，挖掘竞争潜力，客户关系评价指标应成为企业自我诊 断、自我完善的有力工具。 (3)全面性原则 指标体系应能够完整地、多角度地反映企业客户关系的竞争能力。客户关系管 理的评价指标必须充分考虑到企业客户关系现实的竞争力和潜在的竞争力，此外， 还要考虑外部的经济环境。指标体系不仅要包括反映客户关系财务绩效“硬”指标， 还要包括客户关系管理带来其他竞争优势的“软”指标。

34、 (4)实效性原则 实效性原则即效益性原则，客户关系管理评价指标体系的设计应考虑能以最少 的投入创造最大的产出。经济效益在评价指标体系中应处于重要的位置。这要求指 标体系的设计要尽量简化，突出重点，从而使指标体系在实践中易于操作切实可行。 (5)通用性与发展性相结合的原则 建立的评价指标体系充分考虑适应性，使建立的指标能反映不同类别、不同行 业的企业客户关系管理的共性和特性。此外，建立的评价指标体系必须具备发展性。 并可根据企业自身的具体特征及企业内部和外部环境的变化做出适当的调整，灵活 应用。 2.3 crm 评价指标体系选择的理论依据 在知识经济时代，企业竞争展现了与以往不同的特点，这在前

35、文己经指出。企 业能否提供客户满意的产品，为客户创造价值；能否调动员工的积极性，充分发挥 雇员的才智；能否对市场进行灵敏预测和反应等决定了其在市场上的长期竞争中获 取优势。延续企业绩效评价的平衡记分卡方法，邓荣霖教授提出衡量企业市场竞争 力的四个标志，即用户满意程度；企业内部员工工作效率；企业不断创新的精神以 及财务数据。这就为crm的实施效果评估提供了一条新的思路。客户关系管理是企 业的一项系统工程，其实施的目的短期而言是提高改善和提高客户关系；长期而言 是为企业的长期竞争赢得优势。这样将crm的实施与企业的绩效结合起来加以评价， 从企业绩效角度分析crm实施对企业相关方面的影响将是crm实

36、施效果评价的一个可 行方案。 利用这一思路，本文设计了评价crm实施情况的四类指标。分析crm实施的效果 首先要引入的是财务指标，这是企业的赢利性要求决定的，反应crm实施对企业收 入、费用和利润最直接的影响。然而，财务指标本身具有一定的局限性，例如只能 反映企业现实财务情况不能反映企业的发展潜力，这就使非财务指标的引入成为必 须；并且竞争的激烈化和企业环境的快速变化，使反映企业长期竞争力的非财务指 标在企业总体评价中更为重要。对于客户关系管理实施效果评价的最重要的非财务 指标首先是关系管理指标，这是由客户关系管理实施的目的决定的，反映企业争取 顾客保持顾客的能力。另外两项衡量客户关系管理实施

37、情况的非财务指标是企业对 客户资源的利用能力和企业自身资源的利用效率。在体系中分别用内部业务效率和 企业市场反映和创新能力加以表达5。 从crm实施涉及的部门出发，分析crm实施对企业对相关部门的影响，在四类指 标之下，本体系结合crm实施具体涉及和影响的部门，在四类指标之下，分别设计 分指标，反映客户关系管理的实施效果。对于crm实施涉及企业部门的调查显示， crm涉及现场销售、销售管理市场策划、产品开发以及高层管理多个部门，以此为 基础结合指标体系设置原则，本文构造客户关系管理的评价体系，评价具体指标将 在下文阐述。 2.4 crm 评价指标体系指标的主要内容 随着 crm 在企业中的应用

38、越来越普及，客户关系管理作为提高和衡量企业运 营能力的重要手段和工具在企业绩效评价中所占的比重越来越大，crm 作为一个新 兴的企业管理利器，对其评价体系的研究还处在起步阶段，但大致的理论框架己形 成，其总的思路是在延续企业绩效评价总体方法的基础上做适当的调整，作为 crm 评价的原型。故此选择合适的指标是构建 crm 评价体系的一个重要出发点6。crm 评价指标体系主要包括客户关系考核指标、内部业务指标、市场反应和创新指标及 财务指标四种，本文在以下四个小节作详细阐述。 2.4.1 客户关系管理考核指标 科特勒根据客户的忠诚度给了我们一个阶梯，这是客户关系管理工作的良好 参照，同时也可作为客

39、户关系管理工作考核的工具。我们将这个阶梯作如下改造: “每个层次的宽度是此阶次客户的数量，每个层次的高度是此阶次客户给企业带来 的收入，于是我们可以得到一个企业收入客户分布结构图”。（见图3） 忠诚客户 支持者 常客 顾客 潜在客户 忠诚客户 支持者 顾客 潜在客户 常客 支持者 潜在客户 顾客 常客 忠诚客户 成本亏损利润收入 图图3 3 企业收入客户分布结构图企业收入客户分布结构图 从图形上我们可以得到客户关系管理考核的几个基本指标:（见图4） 客 户 关 系 管 理 指 标 新增客户量（率） 流失客户量（率） 黄金客户盈利能力 图图4 4 客户关系管理指标分布客户关系管理指标分布 (1)

40、新增客户量(率) 也就是新增加的客户总量，该指标衡量潜在客户增加对营销战略的影响。 (2)流失客户量(率) 也就是流失的客户总量，该指标衡量客户关系的好坏。 (3)黄金客户盈利能力 客户阶梯给了客户平均盈利能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平 均盈利能力是分“级次”的，黄金客户是企业盈利的主要来源。本指标用黄金客户 销售额在销售总量中所占比率衡量黄金客户对企业利润的影响。 2.4.2 内部业务指标 内部业务构成了 crm 系统运做的后台支持，是企业价值链的重要一环。（见图 5） 创新过程 鞥 经营过程售后服务过程 确定顾 客 需要 找 市 场 确定产 品提供 服 务 制造 产品 服 务

41、 提供 产品 服 务 服务 客 户 满足客 户的要 求 图图 5 5 业务流程图业务流程图 在企业创新过程中，有关单位要寻找顾客显露出来的潜在的需要，然后创造 产品或服务来满足这种需要。企业首先要确立和培育新市场、新客户和原有客户所 显露的或潜在的需要时，创新过程表现为价值创造的“长波”，当企业设计和开发 新产品或提供服务以满足新市场、新客户的需要以及满足客户最新的需要时，继续 了价值创造和增长的“长波”过程。与此相反，经营过程表现为价值创造的“短波” ，在这个过程中企业交付现有产品或提供服务给现有客户。在企业内部价值链上， 处于第二循环位置上的是经营过程，它把现有的产品或服务生产出来并支付给

42、客户， 经营过程表现为价值创造的“短波”，它从接受客户订单开始，到将产品或服务提 供给顾客为止。下述指标分别衡量企业流程的自动化程度，企业人力资源利用效率 和企业信息利用情况7。（见图 6） 内 部 业 务 指 标 办公自动化程度 人力资源利用效率 内部客户满意度 部门间信息整合状况 图图 6 内部业务指标分布图内部业务指标分布图 (1)办公自动化程度 该指标包括内部与外部网络应用状况、有线通讯信息交流状况、企业拥有计算 机、电话主线、企业信息化建设软硬件投资状况等。 (2)人力资源利用效率 该指标包括职工素质、在岗培训效果、人事制度的执行、劳动生产效率等。 (3)内部客户满意度 该指标反映员

43、工对企业的满意度，包括企业对员工业绩认可程度、员工参与决 策的程度、内部服务质量、员工的需求满足程度等。 (4)部门间信息整合状况。该指标包括部门之间信息沟通情况、部门之间信息 共享程度、决策机制的变革程度圈等。 2.4.3 市场反应和创新指标 创新能力指企业在生产和改进现有产品时，开发和创造适应市场需要的新产品 的能力。企业只有通过获取客户的反馈信息，不断地挖掘客户的潜在需求，满足客 户日益变化的需要，适时生产出市场所需的新产品，才能巩固现有的市场占有率并 扩大销售规模以提高营业利润。可以说，创新能力是企业适应市场，在市场中生存、 发展、获利的关键要素。为企业创造长期价值是 crm 实施的目

44、标，所以引入市场反 应速度和创新能力作为企业反应和创新衡量是需要的。关于企业反应和创新能力有 很多衡量指标，本体系准备利用以下指标从定性和定量角度加以衡量。（见图 7） (1) 企业市场反应和创新能力描述性指标 市场信息反馈能力。该指标反映企业市场信息的收集和获取能力，在激烈的 市场竞争中，客户的需求不断变化，企业必须不断调整自己的市场信息反馈机制， 提高市场信息反馈能力。 对客户的了解程度。该指标反映对客户的自然情况、爱好、购买行为和需 要的了解程度。 客户信息分析能力。该指标反映对客户的概况、忠诚度、利润、性能、产 品、前景和促销等分析。 黄金客户识别能力。该指标反映企业怎么认识以及对待黄

45、金客户的能力。 销售部门与研发机构的沟通情况。该指标反映企业内部运作是否顺畅。 产品进入市场速度。该指标反映企业新产品进入市场的快慢程度和难易程 度、以及市场对新产品的接受程度等。 新产品获得客户认可的程度。该指标反映企业研发新产品投入市场获得和 占有客户的能力。 (2) 企业市场反应和创新能力定量指标 新产品销量在销售额中的比率。该指标越大，说明新产品被客户接受程度 越高，从而说明企业市场反映和创新能力越强。其计算公式如下: 新产品销售额比率 = 本期新产品销售额/本期全部产品销售额 * 100% 新产品产量在总产量中的比率。该指标越大，说明企业新产品销售能力越 强，市场反应和创新能力也就越

46、强。其计算公式如下: 新产品销售量比率 = 本期新产品销售量/本期全部产品销售量 * 100% rx2=(x21,x22,.);x3=(x31，x32,.); x4=(x41,x42,.) 由此，我们可以构造客户关系管理评价指标体系。 （见表1，表2，表3，表4， 表5，表6，表7） 表 1 客户关系管理评价总指标体系 目标层客户关系管理实施效果 准则层财务指标关系管理内部业务指标市场反应和创新指标财务指标 表 2 关系管理评价指标 准则层关系管理指标 指标层关系管理描述性指标关系管理分析性指标 数据来源部门估计值计算值 表 3 关系管理评价详细指标 关系性质部门值估计 关系形式部门值估计 关

47、系发展部门值估计 描述 性指 标 关系程度强弱部门值估计 新增客户率新增客户量 客户总量 流失客户率流失客户量 客户总量 关 系 管 理 指 标 分析 性指 标黄金客户销售比率新产品产量 总销售额 表 4 内部业务评价指标 准则层内部业务指标 指标层办公自动化程度人力资源利用效率信息整合状况 数据来源部门估计值部门估计值部门估计值 表 5 市场反应和创新指标 准则层市场反应和创新指标 指标层描述性指标分析性指标 数据来源部门估计值部门估计值 表 6 财务评价指标 准则层财务指标 指标层成本指标费用指标利润指标财务比率指标 数据来源估计或估计值估计或计算值估计或计算值估计或计算值 表 7 市场反

48、应及创新详细指标 市场信息反馈能力部门值估计 对客户的了解程度部门值估计 客户信息分析能力部门值估计 黄金客户识别能力部门值估计 市场部门与研发机构的沟通情况部门值估计 新产品进入市场速度部门值估计 描述 性指 标 新产品获得客户认知的程度部门值估计 新产品销量在销售额中比率新产品销售额 总销售额 新产品产量在总产量中的比率新产品产量 总产量 市 场 反 应 和 创 新 详 细 指 标 分析 性指 标 新产品产销率新产品产量 新产品销售量 表 8 财务评价详细指标 采取信息获取成本部门估计值 物流配送成本部门估计值 主动客户服务成本部门估计值 收账成本部门估计值 成 本 指 标 客户抱怨处理成

49、本部门估计值 广告费用部门估计值 销售人员工资费用部门估计值 新客户开发费用部门估计值 费 用 指 标 客户关系维持费用部门估计值 产品平均利润率产品利润 产品销售额 客户平均利润率客户利润 客户销售额 销售利润率营业利润 销售额 利 用 率 指 标 黄金客户销售利润率黄金客户销售利润 黄金客户销售额 应收账款周转率销售净额 平均应收账款 财 务 指 标 比 率 坏账损失比率坏账损失 平均应收账款 3.2.3 确定各指标层的权重 (1)构造判断矩阵 设 xi对 x 的权重分别为 w1, w2, w3, w4，则对应的权重矩阵w=( w1, w2, w3, w4)； 采用19比率标度法，由评估专

50、家小组确定风险指标xi与xj的相对重要性排 序判断矩阵。相对重要性按如下约定： 认为xi与xj 同样重要，则取bij=1，bji =1； 认为xi比xj 稍微重要，则取bij=3，bji =1/3； 认为xi比xj 明显重要，则取bij=5，bji =1/5； 认为xi比xj 重要很多，则取bij=7，bji =1/7； 认为xi比xj 绝对重要，则取bij=9，bji =1/9； 若属于它们之间，可取2，4，6，8和1/2, 1/4, 1/6, 1/8各值。 假设为 w=(1,5,1,3)，则可确定要素层相对目标层的相对重要性排序。 （见表 9） 表 9 构造判断矩阵 ab11b21b31b

51、41 b111513 b121/513/51/5 b1315/313 b141/351/31 其中，bij是指标i与指标j相比的重要性程度，表示指标bi对指标bj的相对重要 性的数量尺度，数据尺度的取值为1-9之间的整数及其倒数 (2)求矩阵特征值和特征向量 求b层要素相对于a的排序权重向量对于目标数较少的可以通过解行列式|b- hi|=0求得最大特征根，进而把特征根hi代入bw = hw的联立方程组内解出相应的特 征向量。但如果评价指标较多，此法比较麻烦。一般用迭代法在计算机上求得最大 特征根及其对应的特征向量。本文利用方根法求特征向量，其步骤为: 计算表中每行元素bij的乘积mi: (3-

52、1) j = 1 ijb i 计算mi的n次方根i: (3-2) n imi 对向量=(1,2.,n)作归一化处理，即令: ， (3-3) 5 iik k=1 w=/ 则向量wi=(w1,w2.,w)即为所求的特征向量，亦为相对于a的排序权重向量， 而最大特征根为： (3-4)maxj * ij ih=(wb )/ w (3)进行一致性检验 由公式及知，其中c.r.为随即一致性比率，maxc.i.=(h-n)/(n-1)c.r.=c.i./r.i. r.i.为平均随机一致性指标。 （见表10） 表10 一致性检验c.r.系数表 n12345678910 r.i.0.000.000.580.90

53、1.121.241.321.411.451.49 检验标准：当c.r.=0.1时，认 为判断矩阵不满足一致性要求，要对判断矩阵重新进行调整，直到c.r.0.1，得到 新的权重表。 (4)确定确定评价企业 crm 实施效果的评语集 y y=(y1, y2,，ym)，此模型中 m=5 采用0-9比率标度法原理，设计以上评语集，被评价对象对各评语等级隶属程 度的信息通过这个模糊向量表示出来。从技术处理来看，评语等级个数 m通常要大 于4而不超过9。因为，m过大超过人的语义区分能力，不易判断对象的等级归属， 另一方面，m过少又不符合综合评价的质量要求，故 m过多或过少都对评价结果有 不良影响，以适中为

54、宜。另外，m取奇数者较多，这样除中间项之外，评语是对称 的，如很好、好、一般、不好、很不好等。因此本模型中m取 5。具体标准， （见表 11） 表11 crm实施效果评价语集表 7 极差差中等较好优秀 3.2.4 构建 crm 实施评价模型 设xi对x的权重分别为wi ,xij的权重为wij各分指标值为iij，则： crm指标层效果指数 (3-5) p ijijk ijk k=1 i =x * w crm准则层效果指数 (3-6) n iij ij j=1 i=x * w crm目标层效果指数 (3-7) m i i i=1 i=x * w 通过上述公式结合上述指标到的分析，结合相应的数学处理

55、可以推导出指标层 各类指标。以此类推，得出比较完整的准则层效果指数和目标层效果指数。 4 企业实例分析 4.1 企业概述 通过对国内、国外某些关于crm效用评价与控制的案例进行分析和筛选，本文 以我国某零售公司的具体案例为研究对象来验证上述模型的适用性。因为此案例所 采用的评价体系的主要评价内容和评价指标的构建最遵循本文所建的“以客户为中 心”的平衡计分卡模型的构建原则与指标内容。通过对其客户的跟踪调查数据，检 验客户关系管理效果评价模型在实践应用中的实际效果。为了说明这套评价体系， 我们参考5家在规模、所处行业以及crm实施时间和投入情况相似的公司的调查研究 情况。利用这些资料，对比分析企业

56、实施crm前、后各个分项指标以及总体指标变 化。 4.2 具体评价分析 为使客户关系管理在公司间具有可比性，本文收集了该企业 crm 实施前后相关 数据，以达到直观评价客户关系管理实施效果的目的。下面根据调查相关数据进行 实证演算: (1)客户关系指标 各指标权重由公司专家采用 0-9 评分集体评议，构造判断矩阵，通过求解判断 求解矩阵得各指标权重。根据专家评议构造如下分项指标判断矩阵：（见表 12） 表 12 分项指标判断矩阵 x1x11x12x13x14x15 x111313/53/7 x121/311/31/51/7 x131313/53/7 x145/355/315/7 x157/37

57、7/37/51 下面我们运用方根法求该权重矩阵的特征向量: 计算 b 中每行元素气的乘积 mi: 由公式(3-1)得： j = 1 ijb i m1=1 * 3 *(3/5)*1*(3/7)=0.7714 m2=(1/3) * 1*(1/3)*(1/5)*(1/7)=0.0032 m3=1 * 3 *1*(3/5)*(3/7)=0.7714 m4=(5/3) * 5 *(5/3)*1*(5/7)=9.9206 m5=1 * 7 *(7/3)*(7/3)*(7/5)=53.3556 计算 mi 的 n 次方根 i: (n=5) n imi 由公式(3-2)可以得出： 1=0.9494；2=0.3

58、170；3 =0.9494；4 =1.5824；5 =2.2153 对向量 =(1,2.,n)作归一化处理，即令:由公式可以 5 iik k=1 w=/ 得出：w1=0.158; w2=0.053 ; w3=0.158; w4=0.263; w5=0.368 一致性检验 根据公式:及maxc.i.=(h-n)/(n-1)c.r.=c.i./r.i. 得出：=(5-5)/(5-1)=0maxc.i.=(h-n)/(n-1) c.r.= c.i/r.i.=00.1 所以满足一致性要求。 经过对调查数据的整理，分析我们得到实施 crm 前，该零售公司对应于客户关 系指标 xi的指标层数据如下: 客户

59、保持能力 x11 = 4;顾客获取能力 x12= 3;市场份 额 x13 = 4:客户满意度 x14 =3;客户获利能力 x15 =4;即 xi= (x11, x12, x13, x14, x15) =(4,3,4,3,4) 又因为 wi=(w1,w2,w3,w4,w5)=(0.158, 0.053, 0.158, 0.263, 0.368)。 根据 crm 评价模型方程 crm 准则层效果指数 n iij ij j=1 i=x * w crm 实施前，客户关系指标运算值=（4，3，4，3，4）*(0.158, 5 iij ij j=1 i=x * w 0.053, 0.158, 0.263,

60、 0.368)=3.68 经计算，实施 crm 前客户关系管理评价指数 为 3.68，低于平局水平 4。 实施 crm 后，该公司对应于客户关系指标 xi的指标层数据如下:客户保持能力 x11 = 6；顾客获取能力 x12= 4；市场份额 x13 = 5；客户满意度 x14 =5；客户获利 能力 x15 =5；客户关系指标运算值=（6，4，5，5，5）*(0.158, 5 iij ij j=1 i =x * w 0.053, 0.158, 0.263, 0.368)=5.10 所以实施 crm 后客户关系管理评价指数为 5.10，高于平均水平 4，并且远大于实施前的水平，crm 实施后，客户关