薪酬体系设计思路

1、薪酬体系设计提 示我国企业运行的环境已经发生了深刻的变化， 市场竞争日趋激烈，过去沿用的工资制度，已不能适应市场经济的发展。许多企业都在积极探索适应自身特点的人力资源管理新方法和制度，其中，薪酬管理是重要一环。在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最敏感的领域，需要考虑的因素很多。从 理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、 劳动市场状况、工作要素以及员工 综合素质等方面的诸多因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时需要处理好三个 公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。外部公平一一本公司员工所获得的报酬与其他公司完成类似工作的员工的报酬 基本平衡。内部公平一一在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来

2、支付报酬，对员工所做的工作进行公平评价。员工公平一一依据员工的业绩和资历等个人因素对企业内完成类似工作的员工进行公平支付。按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则。任何领域的不公平都会引发道德 上的严重问题和心理上的不良因素。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他 们将不会尽力工作，甚至离开企业，这都会损害组织的整体业绩。薪酬在任何公司都是一个非常基础的管理工具。 薪酬会在中短期时间内调动员工 的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、企业氛围都对员工的去 留产生影响。员工一般会注重长期的打算，公司应以不同的方式告诉员工职业发 展的方向，让员工看到自己的发展前景。咨询顾问在设计薪酬体系

3、时，必须充分考虑公司现行薪酬体系的衔接， 力争从现 行薪酬制度出发，兼顾公司的经营特点、人才构成与管理风格，以可操作性为基 础。薪酬体系是员工与企业共同成长的桥梁！目 录第一章、动态化复合结构薪酬体系概述5第一节、设计目的 5第二节、实施范围 5第三节、设计原则 5一、公平原则 5二、战略导向原则 5三、市场化原则5四、系统性原则6五、统一性原则6六、渐进性原则6七、简化原则 6八、多通道原则6九、透明原则 6十、补偿原则 6第二章、动态化复合结构薪酬7第一节、薪酬体系模型 7第二节、职系、职等、职级、职位分类8一、职系分类 8二、职等分类 8三、职级分类 8四、职位分类 9第三节、薪酬类别

4、9一、年薪制10二、 项目工资制10三、动态化复合结构工资11第三章、动态化复合结构薪酬的操作12第一节、薪酬总额管理与控制12第二节、人力资源成本控制12第三节、薪酬体系变革12第四节、薪酬管理权限划分13 第五节、薪酬谈判13一、基本政策 13二、新进员工试用期的薪酬13第六节、薪酬变动机制14一、薪酬变动条件 14二、 补偿性工资14三、薪酬调整 15第七节、薪酬计算与扣除16一、薪酬计算与核发程序16二、薪酬计算方法 16三、离职退职的薪酬计算16四、特别休假的薪酬计算16五、迟到、早退、旷工扣除16六、员工奖励的工资加发16七、违纪员工的工资扣发17八、 薪酬的代扣17九、薪酬支付

5、17十、最低薪酬标准 17第四章、薪酬评价体系18第一节、作业目标 18一、薪酬评价核心 18二、评价体系介绍 18第二节、技术方法 1819一、 薪酬评价要素分级计点法19二、薪酬评价要素子因素分级定义及配点三、人员薪酬评价审批表27四、职位薪酬评价核定表28几点说明29第一章、动态化复合结构薪酬体系概述为建立公平、公正、合理的薪酬管理体系，努力做到职位与薪酬框架的合理化和 市场化，有效控制企业人力资源成本的非正常增长，提高企业的市场竞争能力。根据企业薪酬设计的基本原理，结合公司的实际情况和自身特点，咨询顾问特提 供动态化复合结构薪酬 设计方案，供公司进行薪酬体系改革时参考。第一节、设计目的

6、本体系设计的目的是优化企业薪酬结构， 体现职位劳动差异，实现薪酬的合理分 配，充分调动所有员工的积极性、创造性，实现企业的整体经营目标。第二节、实施范围本体系设计面向公司全体从业人员，国家法律法规另有文件规定除外。第三节、设计原则本体系设计力求遵循以下基本原则：一、公平原则薪酬体系应尽可能依每位员工对企业的贡献大小， 公平、公正地确定他们的薪酬， 逐步弱化员工身份差异对薪酬的影响，使每位员工的薪酬与相关单位员工具有可 比性。二、战略导向原则公司应将薪酬体系作为其实现发展战略， 拓展人力资源的重要杠杆，应对关乎自 身发展且具有重要价值的员工设定相对较高的薪酬。三、市场化原则公司应以市场水平为参照

7、系确定每位员工的薪酬，导入市场化的理念，适度将管理、技术要素参与分配，体现人力资本、技术资本的市场价值，逐步实现人才价 格的市场化。四、系统性原则结合公司现有条件和环境政策，参考企业的管理实践，全面系统地进行方案设计， 把动态化复合结构工资制的建立与企业人力资源管理和各项经营管理工作进行 有机结合。五、统一性原则通过此次薪酬体系的重新设计，逐步实现全公司薪酬管理方式的提升。六、渐进性原则为了保证企业管理方式变革的平稳过渡，动态化复合结构工资的实施设计分两步 进行。第一步，根据目前员工薪酬的实际状况，按薪酬模型进行套改，适当平移, 达到薪酬的平滑过渡，力求顺利变革;第二步，根据实际经营状况，每年

8、由董事会或薪酬委员会对干预参数给予适 当的调整，最终达到动态化复合结构工资的设计目标。七、简化原则本体系设计将对公司现行薪酬体系的烦琐科目进行必要的归并和简化，使薪酬体系的各个组成部分之间初步建立合理的逻辑关系。八、多通道原则本体系设计按现代人力资源管理理念，在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职 业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。九、透明原则本体系设计将力求使每位员工清晰地、前瞻性地了解在特定责任活动中其个人的 能力、努力和潜力与薪酬间的因果关系。十、补偿原则本体系设计将通过薪酬的相应调整，以应对员工在公司的从业过程中的历史作为、特殊责任、环境条件等方面的变化和

9、差异。第二章、动态化复合结构薪酬第一节、薪酬体系模型1 动态化复合结构薪酬设计模型由：底薪基线、动态结构工资、补偿工资三要 素组成。（1）底薪基线一一当地政府规定的当年最低工资标准，也是动态结构工资与补 偿工资的计算基数；底薪基线作为薪酬警戒线，不直接表现为薪酬的有形部分；（2）动态结构工资一一员工的工资因工作的实绩和自身的能力、努力、潜力的 不同而变化；动态结构工资由基础工资、职位工资和考核工资组成；（3）补偿工资一一企业对符合特定条件的员工支付的特殊工资。2 动态化复合结构薪酬逻辑公式：动态结构工资+补偿工资底薪基线3 动态化复合结构薪酬设计公式：动态结构工资（基础薪酬点数+职位薪酬点 数

10、）x年度薪酬点值+补偿工资4 动态化复合结构薪酬设计公式：结构工资形成的同时，按不同职级的事先约 定，被强制划分出绩效考核成绩变控比例。动态化复合结构薪酬逻辑关系示意图1412108地方政府2最低工资考核工资职位工资基础工资考核工资职位工资基础工资初级中级考核工资职位工资基础工资高级第二节、职系、职等、职级、职位分类一、职系分类本体系设计在充分兼顾公司企业经营活动特殊性的基础上，根据不同职位的共性 和差异，兼顾未来五年的发展趋势，为了区分不同工作性质，咨询顾问建议将全 部职位分为：行政类、技术类、商务类三个职系。职系的划分有利于拓宽全体员 工的职业发展路径，同时也有利于从正面引导员工职业化水平

11、的提升。职系基本定义：1. 行政类职务系列一一适用于主要从事日常管理、事务处理或行政支持的人员。2 技术类职务系列一一适用于主要从事财务、信息、电力、建筑、外语等专业 技术作业或专业技术支持的人员。3. 商务类职务系列适用于从事项目拓展及项目开发的人员。职系适用范围描述职系划分职系适用范围描述行政系部门经理以上职员项目部副经理以上职员行政、人事、财务、质检部门所有从事非专业技术工作的职员技术系项目部从事专业技术工作的职员公司从事技术工作的职员财务、质检、信息部门从事专业技术工作的职员商务系项目部副经理以下从事非专业技术工作的所有职员、职等分类本体系设计将公司的员工分为 A、B C、D共计四个职

12、等。三、职级分类本体系设计将每一职等分为12个职级，即A类1至12级、B类1至12级、C 类1至12级、D类1至12级。四、职位分类根据公司的发展趋势，本体系设计适度超前，将现有的职位按决策层、骨干层、 操作层、辅助层设置。职位分类职级区间职位分布决策层A1 B4总经理、副总经理、骨干层A11 C4部门经理、主管、技术及商务骨干操作层C1 D6行政、技术及商务作业人员辅助层D1 D12行政、技术及商务作业辅助人员职系、职等、职级逻辑关系示意图行政系技术系商务系一一- .-A.1一一B-,L1-”一一 I-J一一Cr-.-i-=D第三节、薪酬类别鉴于公司员工从业形态的多样性，为了方便应对薪酬管理

13、的实际操作，咨询顾问 建议将薪酬类别设计为三类，目前以动态化复合结构工资的方式为主， 在条件需 要且环境适宜的时候，可谨慎实施年薪制或项目工资制。序类另V结构适合人群1年薪基础底薪(按月发放)+绩效工资(绩效工资按约定的条件计提并按期发 放)。总经理、项目部经理与部分 部门经理。2项目工资基础底薪+绩效工资+项目奖金特殊项目部门的责任员工3复合式动态结构工资固定结构工资 +绩效考核工资签订正式劳动合冋的员工。一、年薪制1 适用范围：(1) 经过公司董事会批准的总经理、副总经理、总监等高级管理人员；(2) 经过公司薪酬委员会批准的公司部门经理、项目部经理及其他人员。2工资模式：(1) 年薪与年经

14、营利润应成正比变动；(2) 年新=基础底新(即职位基本生活保障工资)+绩效工资；(3) 职位基本生活保障工资由董事会或薪酬委员会确定并按月发放；(4) 绩效工资在公司财务年度经营报表经审计与个人绩效考评后核算计发。3. 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、作业质量、环保安全等指 标挂钩，进行综合评价。4. 公司应制订年薪制管理办法。二、项目工资制1. 适用范围：经过公司批准的特殊项目部门的员工。2. 项目工资结构：基础底薪+绩效工资+项目奖金。3. 绩效工资的确定：实行项目工资制的员工的绩效工资占工资总额的比例，按 其所参与的项目的重要性和其在项目中的身份来确定，比例详见下表：职位绩效

15、工资比例表项目中的身份重大项目重点项目一般项目项目负责人50%40%30%子项目负责人40%30%20%项目参与人30%20%10%4项目奖金：根据对项目的鉴定与考评结果，对项目部人员实行约定的一次性 奖励。5公司应制订项目工资制管理办法和项目业绩认定办法。三、动态化复合结构工资动态化复合结构工资作为公司薪酬体系的主导方式。1动态结构工资包括二部份：基础薪酬和职位薪酬复合组成。 2绩效工资：绩效工资在个人薪酬（基础薪酬和职位薪酬之和）中的比例随职 位的不同而变化。3计划薪酬数额 = 合计薪酬点数 * 年度薪酬点值 4每个职位的职位工资与考核工资的具体数额，按公司规定的固定比例自动强 制生成。5

16、底薪基线属可变基准数据：根据属地政府年度的数据变化、地区差别和公司 董事会核定的干预系数变化。6. 年度薪酬点值的生成依据：（上年度实际人力成本总额 下年度人力成本计划变更额） 下年度人力计 划薪酬点数第三章、动态化复合结构薪酬的操作第一节、薪酬总额管理与控制总公司核定的年度指标是公司年度薪酬总额计划的重要依据。公司薪酬委员会应根据总公司核定的年度指标和公司主要经济指标完成情况，通过统一调整薪酬点值的方式实施总量控制与管理。公司人力资源部负责薪酬总额相关数据的采集、分析，并向公司薪酬委员会提供 准确的报告。第二节、人力资源成本控制建立与企业经济效益、劳动生产率与人才市场相应的工资增长机制。工资

17、总额的确定要与人力资源成本的控制紧密相联，加强以人力资源成本利润 率、人力资源成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人力资源成本约束机制，有效控制人力资源成本增长，使企业保持较强的竞争力。公司人力资源部负责人力资源成本相关数据的采集、分析，并定期向公司薪酬委员会提供准确的报告。第三节、薪酬体系变革1 按照薪酬模型，以当地最低工资为标准，一次性核定适当的地区差异系数， 作为公司现行工资体系底薪基线。2 根据各项目部业务状况和地区差异，套改后的底薪基线将作为新年度公司薪 酬委员会调整干预系数的依据。3 底薪基线不得低于当地最低工资标准，对涉及司法诉讼、刑事案件及其它违 规行为的员

18、工工资暂不适用。4当年中出现业务状况和地区差异的特别变化，需要调整地区差异系数时，公 司人力资源部负责向公司薪酬委员会提供专门的分析报告，由公司薪酬委员会议2005底薪基线情况表序地区/项目名称当地最 低 工资标 准地区差异系数底薪基数薪委会 干预系 数2005 年底薪基数1上海元/月1 . 002北京元/月3成都元/月4元/月5元/月6元/月第四节、薪酬管理权限划分根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，公司各类人员及其他由公司直 接聘请的员工的薪酬，由公司人力资源部按公司薪酬委员会核定的薪酬政策直接 管理，统一操作。第五节、薪酬谈判一、基本政策略二、新进员工试用期的薪酬1 初次任职者试

19、用期工资标准：(1) 招聘时有薪酬协议的按协议执行；(2) 招聘时没有薪酬协议的初次任职者：从学校毕业招聘进入公司的初次任职者在试用期薪酬标准按所在职位的月工资 的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放。从学校招聘的初次任职者的薪酬标准序号学历试用期工资标准(比例)备注1大专或中专毕业生70%试用期一至三个月2本科毕业生80%试用期二至六个月3硕士毕业生90%4特别说明须按劳动法补充规定与劳动合同期限相对应2 非初次任职者试用期工资标准:(1) 招聘时有薪酬协议的按协议执行；(2) 招聘时没有薪酬协议的按下表标准执行：非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准

20、表序员工类别从业经验试用期工资标准(比例)试用期1专业技术人员普通管理人员三年以下(含三年)70%试用期一个月 至三个月2三年以上80%3部门经理及 以上人员90%试用期六个月4特别说明须按劳动法补充规定与劳动合同期限相对应第六节、薪酬变动机制一、薪酬变动条件公司员工个人薪酬变动主要基于以下一项或多项条件的变化：企业经营业绩的变化；员工职位的变化；员工工作业绩的变化；员工为公司服务年限的递增。二、补偿性工资1. 补偿性工资属非基本薪酬，包括但不限于年功工资、加班津贴、地区津贴、加班津贴、有害工种补贴以及其他经薪酬委员会认定的津贴；2. 年功工资(1) 按员工为公司连续服务年限的长短确定，鼓励员

21、工长期、稳定地为公司工作；(2) 年功工资的依据是员工在公司连续工作的时间长短，员工在本公司连续工龄每满一年按本人职位工资的1 %计算；(3) 年功工资的增加均以连续工作满周年后的次月起计算。(4) 新进员工工作满一年后的次月开始享受年功工资，员工一年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄；(5) 年龄超过50周岁的员工不再增加计算年功工资。三、薪酬调整1. 薪酬调整分为周期性调薪与临时性调薪两类。薪酬调整原则上每年一次，每 年的3月1日为薪酬调整日。但是当物价指数急剧变化(通货膨胀与通货紧缩)以 及公司认为有特别的必要时，也可以进行临时性薪酬调整。2. 周期性调薪也称定期调薪，包括自动调薪和考核

22、调薪两大部分。(1) 自动调薪，即员工年功调薪；(2) 考核调薪，即对于考核结果符合加薪条件的员工奖励。3. 新进员工，原则上均自所派任职位的第一薪等起薪，但有下列情形之一者，可提高其支薪薪等一至二等。(1) 其所具有的工作经验，已超过该等所需专业工作三年以上。(2) 其所具有的能力经考核证实特别优异，且为公司在人才市场甚难罗致的人 才。4. 对权任者的薪酬确定各职位在职员工的资格，应符合于该职位“任职资格”的规定。其因工作需要， 致在职者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。权任期中，支给职位对应薪级80%的薪酬。权任以一年为原则，权任期满成绩合 于工作要求者，可免除权任，并改支该职位对应的

23、薪级。5. 职位变动时的薪酬调整：（1）由低薪级职位，调任高薪级职位工作，应于变化的当月改支与调任职位所 对应的薪级并向员工说明其薪酬项下的相应变化。（2）由高薪级职位，调任低薪级职位工作；应自变化的下月改支与调任职位所 对应的薪级并向员工说明其薪酬项下的相应变化6临时性薪酬调整：当发生下列情况时， 应进行临时性薪酬调整， 其标准由公司董事会或股东大会召 开会议确定：（1）公司经营效益发行重大变化；（2）社会物价水平的提高或降低；（3）劳动力市场的供求变化与同行业薪酬的变化；（4）其他公司认定的情况变化。员工遇有下列情形时， 可由单位负责人书面申请， 公司综合部调查评估后向总经 理或公司薪酬管

24、理委员会报告，对下列情况申请临时性薪酬调整 （纵向调整 ）： （1）有特殊业绩表现。（2）尚在试用期的员工、具有优秀的技能与业绩。（3）为同行业间竞相争取的人才。（4）其他总经理认可的情况。第七节、薪酬计算与扣除一、薪酬计算与核发程序略二、薪酬计算方法略三、离职退职的薪酬计算略四、特别休假的薪酬计算略五、迟到、早退、旷工扣除略六、员工奖励的工资加发略七、违纪员工的工资扣发略八、薪酬的代扣1下列规定的各项金额须从薪酬中直接代扣：（1）个人薪酬所得税；（ 2）劳动保险费 （个人应负担部分 ）；（3）其他保险费；（4）其他代扣（押金、借款等）；（5）依据相关管理制度和协议应承担的损失赔偿费用；（6）

25、依据相关管理制度和劳动合同应执行的缺勤或违规扣款； 2各类培训依据相关培训管理制度或协议，决定工资的扣除。九、薪酬支付1薪酬支付时间：薪酬支付形态采用月薪制。 公司月薪发放日为每月日， 薪酬支付日若适逢节假日， 则应提早至最后一个工作日发放。2薪酬支付形式：略3支付责任： （1）薪酬要求支付给员工本人或受其书面委托的本公司员工、本人亲属以及持 有员工本人书面委托书的其他有关人员。（2）公司为每个员工设立独立的薪酬支付清单 （工资表） 。薪酬领取人要在 工 资表上签名。（3）薪酬计发人员及其他各类公司人员不得随意打听、传播他人的薪酬收入情 况，更不得以此要挟公司为其加薪。违者，按严重违章违规处罚

26、。十、最低薪酬标准1在员工正常上岗并完成本职工作前提下，其月薪支付不低于当地政府规定的 最低工资标准。2如发生非员工个人原因一个月以上停工，公司应支付给员工最低工资标准。第四章、薪酬评价体系第一节、作业目标一、薪酬评价核心1薪酬评价的核心是划分薪酬级别，其目标是为了实现最大意义上的公平。2薪酬评价，是对不同人员与不同职位的工作效能进行研究和分级的方法。薪 酬评价关心的是人员与职位结合所形成的价值，关注点是谁！做什么工作！ 3薪酬评价作为一种解决工资分配问题的新技术方法，是确定合理的工资差别 的基础。薪酬评价的核心是描述不同的个人从事同一职位的工作和同一个人从事 不同职位的工作之间的关系， 描述

27、这种关系对公司整体价值的影响， 其目标是为 了实现完成同等价值的工作，支付等量的报酬。二、评价体系介绍 1薪酬评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽 象劳动，进而使各种具体劳动之间可以进行接近客观的相互比较， 以确定在特定 组织系统中人员与职位结合的相对价值。2薪酬评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具 体服务的各种不同形式的， 不可以拿来直接相互比较的具体劳动， 通过还原为抽 象劳动，使它们可以相互比较。 具体办法是把人员与职位结合过程所形成的各种 劳动统统分解为劳动的四大基本要素， 再把四大要素分解为若干子因素， 然后用 统一的衡量标准，对各

28、个子因素分级、配点。再用事先确定的衡量标准，评定每 一职位各个子因素的级数， 并得出相应的点数。 最后把每个职位所有子因素的评 定点数相加， 得出每一职位的总点数。 当所有职位的总点数得出以后， 就可以根 据每一职位点数的多少，度量出每一职位在一个组织中的相对位置或相对价值。 第二节、技术方法 要素分级计点法是薪酬评价诸方法中比较科学的一种方法。 鉴于公司人员结构比 较复杂，工作性质差异较大，咨询顾问建议公司的“薪酬评价体系” 采用要素 分级计点法，以实现最大意义上的公平、公开、公正。一、薪酬评价要素分级计点法 薪酬评价要素分级计点法是把薪酬要素按动和静分成两个部分： 动的部分主要评价员工的基

29、本要素的价值。 这一要素的价值将随员工在公司 内部的运动而发挥不同的作用，公司应该尽力做到人尽其才； 静的部分主要评价职位的基本要素的价值。 这一要素的价值不应随任职者的 变动而不同，公司应该尽力做到员工与职位匹配。二、薪酬评价要素子因素分级定义及配点1个人因素分级定义及配点（ 1）学历因素： 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职 工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。分级分级定义点数-一一高中(中专)毕业12-二二大学专科毕业18三获得学士学位27四获得硕士学位40(2)经验因素：本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本职位(专业)工作的技巧以达到

30、胜任本职位工作的要求， 而所需要的实际工作经历时 间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学 校内的职业培训时间。分级行政系点八、数技术系点八、数商务系点数-一一一年以下16一年以下16一年以下16-二二一年以上至二年21一年以上至二年21一年以上至二年22三二年以上至三年27二年以上至三年27二年以上至三年31四四年以上至六年35四年以上至五年35四年以上44五七年以上46六年以上46注：临近该职位工作经历或与本职位类同的低职级工作经历似可根据复杂程度按 二分之一至三分之一比例折算。例如，会计一主管会计按三分之一折算；行政副 经理一行政经理按二分之一折算。(3)

31、技能因素：衡量专业技术资格对从事相应工作的基本影响分级分级定义行政系点数技术系点数商务 系点 数-一一未获得任何国家或地方认可的初级岗位资格、从业资 格、技术职称，或具有二年以上本公司工龄。101210-二二获国家或地方认可的某一项初级岗位资格、从业资格、技术职称，或具有四年以上本公司工龄。141815三获国家或地方认可的两项以上初级岗位资格、从业资 格、技术职称，或具有六年以上本公司工龄。202521四获国家或地方认可的中级岗位资格、从业资格、技术 职称，或具有八年以上本公司工龄。293329五获有国家或地方认可的高级岗位资格、从业资格、技 术职称。444341(4) 能力因素：衡量人员在本

32、公司所涉及主要从业领域方面达到的水平分级分级定义行政系点数技术系点数商务 系点 数-一一尚没有主要从业领域作业经历，参与任何作业均需要 接受大量指导。202020-二-初步了解某一作业领域的工作内容，具有完成辅助性工作的能力，但需要接受少量指导。262424三了解某一作业领域基本工作内容，能照章办事，具有完成一般性工作的能力。342929四熟悉某一作业领域工作内容和政策，能独立解决一般问题或承担一般项目工作。413735五精通某一作业领域，具有解决复杂问题能力，能独立 承担疑难问题处理或重大项目工作。494941(5) 特别因素：衡量个人特别因素对企业活动的基本影响分级分级定义行政系点数技术系

33、点数商务 系点 数-一*无不良从业记录。101210-二-无本企业不良从业记录， 能够比较顺利的融入团队进 行工作。141815三具有一定的人格魅力或群众威信；或曾经领导小组或团队开展工作。202521四具有较好的人格魅力或群众威信；或曾经领导小组或团队有效开展工作并取得良好业绩。293329五具有较大的人格魅力或群众威信； 或曾经领导过数个 不同的小组或团队高效开展工作。4443412 职位因素分级定义及配点(1)主动性及创造性：衡量该职位本身要求的判断、决定、计划、行动能力分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务 系点 数-一一该职位仅需按简单规定行事，对简单事项做出判断， 很少需要选

34、择，受到全部直接监督。161616-二-该职位需要按复杂规定行事，对一般事项要做出选择和 决断，受到部分直接监督部分间接监督。212122三该职位根据一般性方法和程序要求，要对任务进行分析计划，具有一定决策能力，受到定期监督。272731四该职位根据复杂性方法和程序要求，要对任务周密分析计划，具有重要决策能力，受不定期监督。353544五该职位需要突出的分析规划能力，对复杂问题综合处 理，很少受监督，有某些先行动后报告授权。4646(2)作业成果责任：衡量该职位作业结果对公司经营成果所造成的直接和间接 影响。分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务 系点 数-一*该职位作业的较大失误基本不

35、影响其部门或团队对于 公司的主要作用功能，可忽略不记。161814-二-该职位作业的较大失误会明显影响其部门或团队对于 公司的重要作用功能，但可以预防或补救。202218三该职位作业的较大失误会较大影响其部门或团队对于 公司的重要作用功能且预防补救比较复杂。252824四该职位作业的较大失误会严重影响其部门或团队对于 公司的重要作用功能，必须及时处理。313531五该职位作业的较大失误会在近期或远期对整个公司产 生严重影响，且损失无法挽回。404440(3) 对他人管理责任：衡量该职位对他人工作进行监督、指导的责任分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务 系点 数-一一该职位没有对他人的管

36、理责任。8106-二-该职位没有对他人的管理责任，只有对工作所涉及人员的简单指导责任。121410三该职位有指导或在结果上监督他人按规章行动的责 任；或负责领导 3人以下的工作团队。182015四该职位有全面指导或在结果上监督团队行动的责任； 或负责领导4至7人的工作团队。272825五该职位在公司某一方面有制订政策并全面领导监督 的责任；或负责领导 8人以上的工作团队。413939(4) 开拓发展责任：衡量该职位对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务 系点 数-一一该职位仅要求遵守和执行规章。10

37、1214-二-该职位不仅要求遵守和执行规章，还要求对公司某一 方面的拓展负有一定的建议责任。151718三该职位不仅要求遵守和执行规章，还要求对公司某一 方面拓展负有一定的建议和策划责任。232424四该职位不仅要求遵守执行规章，还要求对公司某一方 面拓展负有一定的建议、策划和变革责任。323331五该职位不仅要求遵守执行规章，还要求对公司某一方 面拓展负有全部的建议、策划和变革责任。4446(5) 质量管理责任：衡量该职位对贯彻总公司全面质量管理方针所承担的责任。 质量管理责任包含但不限于产品、服务、管理、宣传、环境质量等。分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务系 数占八、-一一该职位

38、的作业偏差对贯彻公司质量方针的影响甚微， 可忽略不计。101214-二-该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针有较少影响， 仅需要有所注意并采取一般性防范措施。151718三该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针有较多影响， 需要分段注意并采取较严密防范措施。232424四该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针有严重影响， 需要持续注意并采取严格的防范措施。323331五该职位的作业偏差对贯彻公司质量方针有特别严重 影响，需要全面关注并采取特别的防范措施。4446(6) 企业文化建设责任：衡量该职位对企业文化建设所应承担的责任分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务 系点 数-一一该职位对企业文化建设

39、的理解和实践状况对公司内 部或外部影响较小。10810-二-该职位对企业文化建设的理解和实践状况对公司内 部或外部有较大影响。131113三该职位要求对公司某一部门企业文化建设负有宣传 策划和宏扬实践责任171617四该职位要求对公司两个以上部门企业文化建设负有 宣传策划和宏扬实践责任。242224五该职位要求对总公司整体企业文化建设负有重大的 宣传策划和宏扬实践责任。333133(7) 心理压力程度：衡量该职位的心理紧张程度和心理压力分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务系 数占八、-一*该职位的心理压力很小：工作比较单一，不需要或很 少做出决定，工作常规化。12108-二-该职位的心

40、理压力一般：多种工作已经规律化，可以 自主计划安排交叉作业。151311三该职位的心理压力适中：多种作业交叉进行，节奏快 且较难计划，经常需要临时做岀决定。191716四该职位的心理压力较大：多种作业交叉频繁，节奏较 快且多变化，经常需要临时做出重要决定。232222五该职位的心理压力很大：经常需要处理突发重要事 件，多项重要工作交叉变化无序。302931(8) 工作场所环境：衡量该职位工作环境、污染及工作流动性等。分级分级定义点数-一一该职位工作场所固定，没有污染，工作环境良好。10-二-该职位工作场所固定，有较小污染或工作环境一般。14三工作场所有中度污染或工作场所不固定或需要有计划的少量

41、岀差。20四工作环境有一定危险，或工作场所有较大污染，差。或经常需要有规律的出28五工作环境比较危险，或有工作场所严重污染， 出差。或经常需要无规律的频繁38(9) 人际关系复杂性：衡量该职位工作中处理人事事务， 可能遭人误解或报复分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务 系点 数-一*作业内容不直接涉及他人的利益，没有发生潜在被人 误解或被人中伤的危险性。12108-二-有些作业内容涉及他人的利益，但信息由他人提供且 处理依据明文规章。151311三有些作业内容涉及他人的利益，且信息需要自主采集。191716四直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，发生潜 在被人误解或中伤的危险性较小。232222五直接处理大量的人事问题，因而发生潜在被人误解或 被人中伤的危险性较大。302931(10) 体力与精力：衡量该职位工作需要的体力与精力的耗费。 重点考虑履职过 程中作业数量和作业种类的多少。分级分级定义行政 系点 数技术 系点 数商务 系点 数-一一该职位任务的特点是间歇的或重复的，只