华为战略规划SP与业务计划BP流程精编版

1、HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 2XX公司规划管理体系的愿景公司规划管理体系的愿景知识领导知识领导 的程度的程度在驱动变革过程中的角色作用在驱动变革过程中的角色作用公司战略规划体系定位公司战略规划体系定位XX目前和未来的定位ABBIBMHoneywell ;Emerson业务设计 工程师价值增长 驱动者举措支持/试行变革 倡导者规划流程护卫者“救火队员”型顾问设计工具/监控积极的 审核者沟通目标、规划和时间安排流程设计/培训目前的目前的XX通用电器西门子迪士尼壳牌未来的未来的XXHUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 3SP围绕的

2、主题：中长期资源分配的方向和重点围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点价值转价值转 移趋势移趋势XX的的 竞争地位竞争地位EMT指导指导战略指导战略指导n产品线和地区性组合指导n高层投资意义中途检查点中途检查点n初步产品线优先投资n产品线与地区的协调C-SP批准批准n公司资源集合 (人力资源和资本）批准 n最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置预算指引预算指引n各产品线、地区和职能资本和费用确定n在M4到M7之间的改变不大中长期发展规划中长期发展规划(SP)流程：流程：4月月-9月月年度计划年度计划(AP)流程：流程：10月月-12月月M1M2M3M4M7Mxn预算预算 PBCs人力资源人

3、力资源和和财务限制财务限制EMT优先事项优先事项PL/GTS/Functional SP批准批准 n产品线、地区和职能满足EMT优先事项的 0-5年期资源需求n需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 4主要的SP依赖关系EMT/IRB会议C-PMT及规划管理会议主要的SP工作内容PL及地区规划团队会议IPMT及地区MT会议IRB/SCSCPL-PMT/GTS地区规划团队人力资源财务职能部门规划团队IPMT/xMTCEO / EMTC-PMTM1：战略方向：n关键战略问题n资源分配n业务组合优先次序排序n深入分析优先次序n目标M1

4、M4bM4:nCSP审批M3:n产品线/GTS,地区部 和职能部门中长期发展规划审批n深入分析是否继续进行下一步举措M2四月四月 “深入分析深入分析”战略方向战略方向公司中长期发展规划公司中长期发展规划（CSP）M2：n中期检查点n产品线/GTS,地区锁定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市场趋势/价值转移回顾市场趋势/价值转移回顾战略方向n业务组合分析n跨产品线趋势n深入分析观点六月六月职能部门职能部门SP 地区部地区部SP 产品线产品线SPM0：批准：批准SP计划计划：nSP规划周期启动n明确各部门规划职责及要求n刷新愿景使命目标五月五月七月七月九月九月八月八月P1进入年度规划BP周期M

5、0R1C2P2协调C5支持产品线/GTS,地区部和职能部门的中长期发展规划公司中长期发展规划SP （综合对产品线/GTS、地区和职能部门以及深入分析）地区/大客户/跨地区中长期发展规划定稿 产品线/GTS中长期发展计划定稿地区初步战略方向及目标 规划财务战略人力资源战略职能部门中长期发展规划深入分析备选方案名单产品线/GTS初步战略方向及目标规划P3 公司中长期发展计划定稿R2R3P4地区中长期发展规划产品线/GTS中长期规划C7C8aP5SP日程日程HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 5价值转移价值转移软件软件个人电脑行业价值转移个人电脑行业价值转移：1990

6、-2002IBM戴尔英特尔惠普微软占股东总价值的比例康柏$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bnNovellSAPEMC2Oracle硬件硬件组件组件HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 6利润区利润区$4980亿亿微软微软苹果苹果 $130亿亿股东价值股东价值（10亿美元）亿美元）HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 7目前的业务设计？目前的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？业界最强的竞争对手的业务设计？将来可能的业务设计？将来可能的业务设计？我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润

7、？不愿服务于哪些客户？我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？客户为什么购买我们的产品？我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？我的主要资产配置在哪里？业务设计HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 8举例：微软的基于标准的业务设计举例：微软的基于标准的业务设计HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 9战略控制点：举例战略控制点：举例HUAWEI

8、TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 10商业计划（商业计划（BP）lBP是Annual Business Plan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。l各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 11BP规划周期日程表规划周期日程表中长期发展规划（中长期发展规划（SP）公司中长期公司中长期发展规划发展规划(CSP) n公司业务组合战略

9、n整合产品线、地区、职能部门和深入研究深入研究深入研究/ 跨产品线的行动举跨产品线的行动举措措战略方向战略方向n从上到下的指导n业务组合分析n跨产品线趋势n形成深入研究的创意想法地区地区SP职能部门职能部门SP产品线产品线 SP年度商业计划（年度商业计划（BP）部门部门BP和预算和预算nKPI详细的行动计划n销售预测n费用和资本支出预算n人员总数规划n部门的METRICS指标公司公司METRICS指标指标人员总数计划人员总数计划和预算和预算一月一月二月二月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月十二月十二月三月三月四月四月五月五月六月六月季度审视和问题解决季度审视和问题解决HUAWEI T

10、ECHNOLOGIES CO., LTD.Page 12从从SP到到BP分解分解HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 13分解工具：价值树分解工具：价值树HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Page 14绩效目标设计：战略解码绩效目标设计：战略解码Thank Copyright2013 Huawei Technologies Co., Ltd. All Rights Reserved.The information in this document may contain predictive statements including, without limitation, statements regarding the future financial and operating results, future product portfolio, new technology, etc. There are a number of factors that could cause actual results and developments to differ materially from those expressed or implied in the predictive statements. Therefo