[绩效考核]绩效实用工具及方法[二]

1、绩效考核 ） 绩效实用工具及方法（二）课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1. 掌握且运用绩效考核工具2. 掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术3. 掌握不同部门绩效管理的要点和方法4. 掌握处理常见的绩效管理难题的技巧 课程大纲第壹讲绩效管理面临的问题（上）1. 课程结构及其纲要2. 绩效管理的实际操作问题3. 绩效管理中的技术问题第二讲绩效管理面临的问题（下）1. 绩效管理中的制度问题2. 绩效管理中的观念问题3. 如何选择绩效管理模式第三讲构建绩效管理体系的工具（上）1. 指标分解图及编码系统2. 绩效管理指标库的应用3. 绩效管理指标库的优点第四讲构建绩效管理体系的工具（下）1

2、. 目标卡设计特点2. 目标卡设计技巧3. 运营班子的考核设计第五讲主管需要掌握的指标量化方法1. 格利波特四分法的实际意义2. 格利波特四分法的具体应用3. 鱼骨图和帕累托图的应用4. 主管选择指标的四大原则第六讲主管如何掌握指标的难度1. 目标管理难度的三级划分2. 指标难度划分的实际意义3. 管理核心人物的决策定位第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）1. 互动游戏：非语言沟通的意义2. 中国人的沟通特点3. 有效沟通的基本原则第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）1. 反赞美沟通实地演练2. 中国特殊的沟通方式3. 和上级的沟通技巧4. 跨部门的沟通技巧第九讲各类人员的绩效考核（上）1. 营销人员

3、考核设计2. 质量指标的有效测量3. 职能类考核模式：精确模式第十讲各类人员的绩效考核（下）1. 职能类考核模式：次精确模式2. 职能类考核模式：壹般模式3. 职能部门绩效考核模式总结第十壹讲态度能力指标考核（上）1. 态度能力指标常见问题及其规律2. 态度能力指标的选择3. 锚定设计寻找行为刻度第十二讲态度能力指标考核（下）1. 协调沟通能力考核方法2. 协调沟通能力设计特点3. 考核常见问题处理方法第五讲主管需要掌握的指标量化方法培训管理者掌握绩效工具（二）（三）分解指标的方法1. 绩效指标的四分法格里波特四分法四分法的基本内容格里波特四分法是从 1996 年开始被广泛应用的。它的理论前提

4、是：将多数岗位均划分 为四个关键的业绩领域：第壹、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率） ；第二、质量 纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成 得及时。图 3-1 格里波特四分法【案例】运用格里波特四分法对壹线水车司机设计考核指标。 第壹、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，能够根据 草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，仍能够通过开车的路程、耗费于路上的时间来计算。其次，仍要考虑 单位数量，比如单位亩数的用水量。第二、 质量纬度方面， 包括对草培护的精确性和创新性的考核。 首先要考核精确性， 也就是无安全事故。

5、其次，草生长的情况。如果以半天为准，这样选择评估： A 草长得很好； B 草长得次好； C 草长得不太好； D 草长得很差； E 草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。壹般角度有俩种，壹种是草的生长 率，壹种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡 率，这样有利于简化考核的难度。其次，仍能够通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不于考核的范围之 内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包 括汽油和汽车保养费的

6、节省。除此之外，仍有人力、管理成本。第四、时效纬度方面， 包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需 要的时间。四分法的作用 壹方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，仍于深层次解决了绩效的制衡问题。 绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这 也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是壹 对天然矛盾。因此，于设计关键业绩指标时记住：于追求四分之壹的时候，仍存于四分之三能够考核的地方。【自检 3-2 】运用四分法，对下面俩个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。【案例 1 】 某公司对营销类人员进

7、行考核， 由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的， 也就是说销售 额越高，扣点越多。但同时，于这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。【案例 2 】 壹家原来生产商用笔记本电脑的公司，是壹个质量导向的企业，这点能够从它的企业文化“追求卓越” 见得出来， 反映于企业里很多员工均痴迷于关注研发产品， 这使得该产品的性能十分稳定， 但研发周期和成 本不断膨胀。参考答案 3-2答案 1 ：这是壹个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线，不断提高销售 业绩。这最终导致了只是壹味地追求销售数量的工作倾向。而且，扣点事后才制定，属于事 后激励。答案 2 ：这是壹个追求质量的例子

8、。尽管质量高了，可是导致了俩个方面的问题：第壹， 产品价格贵，贵不见得是价格政策，这是因为包括研发成本于内的总成本比较大；第二，由 于研发需要壹定的周期，使得它对市场的反应慢壹些。四分法的使用方法 四分法的使用方法就是：先找到壹个范围，然后再去选择指标。 所谓的“壹个范围”就是围绕四个角度，于这四个角度之下，选择指标。这其中也有壹 定的技巧。【案例】老板给了 500 万元培训经费，该如何选择考核指标呢？ 首先，于成本指标方面，采用完成率，仍是采用达成率指标？ 考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于 550 万元，仍是多于 550 万元，性质均是壹样的，因为， 均没有达成预定目标的绝对值，也就

9、是说均要被扣分。因此，应该采用完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，仍有点不够，来年向领导申请时 比较好说：“您见培训费 500 万元不够，怎么也得 550 万元吧。”其次，于时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？培训没有很强的时效性， 也就是说，于公司业务繁忙的时间段不要组织培训， 培训时间的安排应该均匀 到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是因为壹方面，搞集中培训时间过长，大家没有 那么多时间；第二，壹个新的信息的接受和理解需要壹定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。【自检 3-3 】为市场推广人员设计对其考核的成本指标：A.预算费用的完成率B.预算费用的达

10、成率参考答案 3-3选B于推广费用方面，采用预算费用达成率。因为，它和完成率不太壹样。达成率强调的是 不多不少， 而完成率是有导向的。 对于推广费用来说， 多了显然不好， 少了影响推广的效果， 也得不偿失。2. 利用业务流程图分解指标 这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。【案例】 某公司的采购部门正于进行壹个投资项目 ,要对其进行考核。 首先 ,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。这是壹个 典型的成长性指标， 其目的是为了提高绩效。它和改进性指标不同， 改进性指标是针对那些问题比较严重的 指标，目的是为了改进。其次，对指

11、标中“实际完成的情况”进行分析。实质上,就是要于业务流程分析当中，找到壹些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：图 3-2 某投资项目完成情况的流程图 其中，最重要的环节是第壹个环节“搜集数据” 。因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术 信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作难 度不大，且失败的可能性也很小。最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标能够参照它列出） 。这就变成了对数据 搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数） 、成本和及时性进行考核，这样就完成了 对指标的分解。3. 利用账表法分解指

12、标 企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予 以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。也就是说能够直接使用损益表上的目录。因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的 门类，是壹种简单易行的方法（见图 3-3 ）。图 3-3 杜邦分析法4. 如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标鱼骨图六西格玛提出壹种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是寻找指标之间的因 果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。于鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前 因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有壹个暗含 的假设前提：影响绩效的因素，

13、存于因果关系。图 3-4 鱼骨图帕累托图 帕累托图的作用于于：能够帮助寻找那些 20% 的关键业绩指标。 它的操作方法是：把主要原因因素放于下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各 种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵 轴表示的是占不同比例的数量。从图中能够见出，底下俩个高的柱子，几乎只有 20% 的数量，但这 20% 的数量，影响 了细线走势，影响到了 80% 的数量。因此，得到壹个判断，应该选择这俩根高的柱子所代表 的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。图 3-5 帕累托图（四）选择指标的原则和步骤选择指标的原则 选择指标有四大原则：利润影

14、响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上 把握这四个关键原则，就能解决这些问题。选择指标的步骤图 3-6 选择指标的步骤第六讲主管如何掌握指标的难度设计指标的方法1. 指标的三级划分三级划分的原理于目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第壹级被称为“门槛指标” ， 也就是部门内每个员工均必须达到的指标；再往上壹级，称之为“理想指标” ，于情况、条 件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标” 。图 3-7 指标的三级划分【案例】考核壹家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？第壹步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出壹个平均数。就以这个平均数作

15、为门槛指 标来要求所有的人。因为平均线上下均存于着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。第二步， 把所有班子中完成最好的壹个人的业绩来要求其他人， 这样整个部门的业绩就得以进壹步的提 升。第三步，拿出所有人均没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。三级划分的好处 第壹，从客观来讲，运用分级的方法，本身就于提升绩效。第二，提升绩效的过程是动态的过程。 首先运用门槛指标使得平均线上去了， 紧接着再用更高级的指标， 这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。2. 使指标发挥激励效果的技巧之上是指标三级设计的壹般原理， 如果再追加壹级 ,也就是于门槛指标下面再新增

16、惩罚壹 级。它的作用是 ,如果说 60 分做门槛指标设计的话， 60 分以下，零分甚至于 20 分，是用 来罚的。这里且没有奖励的概念 ,这就需要惩罚指标了。总之 ,前三级属于正激励，最后再加壹级属于负激励。3. 指标测算的数据来源和方法 如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值和变异情况，比如，能够测量 1 个 月内早中晚三班成品率。可是，当没有历史数据时也且不壹定是件坏事。比如，从前连招聘 周期均不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得 以提升。抓好角色定位这个关键控制点关键控制点除了有解决好角色和分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、 如

17、何转变观念等上述已经讨论过的问题之外,角色定位的问题也很重要。现实中，有这样壹种说法： “企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员 工年底喊落实。 ”这其实是不对的 ,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员 工。真正的主体应该是部门主管。正确的分工应该是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。 企业领导重平衡只要企业领导重视绩效考核和管理， 支持部门主管， 绩效管理就已经成功壹半了； 反之， 如果企业领导不支持你的工作，绩效管理壹半成功的可能性均没有。除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应该对壹线的部门人 员于奖金分配等问题上予以重视和

18、照顾。像人力资源部这样的管理部门，于很多企业里是拿 全员平均奖的。部门主管唱主角部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI ，分解 KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。人力资源部推动变革人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，且且监督落实考核的执行，最终推动 变革。总之，于“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企 业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。图 3-8 不同管理者于绩效管理中的角色定位第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）中国特殊的沟通方式绩效管理是壹个技术性比较强的工作，其中的难点之壹就是：于绩效管理中，人和人之 间进行有

19、效的沟通。于实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的壹种方式，仍有很多的信息是 通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。所以，于沟通中，壹定 要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。绩效管理是从西方引进的工具和方法，可是，于绩效管理的沟通中，却不能使用西方的 沟通方式。 这是因为沟通受文化的影响比较大， 中国的文化和西方的文化存于着很大的差异， 所以，我国的企业于进行绩效管理的沟通中，壹定要遵循我国的文化。（壹）中西方沟通方式的差异 中国的文化是典型的亲密型文化，强调人和人之间的感情，注意人际关系的维系。而西 方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。具体而言

20、，存于着以下 差异：表 4-1 中西方沟通方式的差异中方西方沟通比较微妙、间接崇尚个性表达顾及情面不和他人保持亲密关系喜欢交心强调隐私（如年龄）喜欢表示关怀（客套）不关心也是尊重中国人职场沟通的特点，具体表现如下：间接和婉转的沟通效果更好于职场沟通中，中方和西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。于很多 情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。顾及情面话中有话，仍包括这样壹种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你 的情面而已。【案例】 有几个特别要好的同事站于壹起商量去哪里吃饭， 这时候你恰好过来， 这几个同事会极力地拉上你也去， 正确的做法是不要去，因为别人拉你

21、只是顾及你的情面。如果你真地去了，可能会扫大家的兴。喜欢交心 中国人沟通，表示关怀的壹种方式就是问别人家长里短。而这种方式，于西方人眼中，且不能让他人感 动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是于干涉他人的隐私。抢着结账 西方人结账时喜欢采用 AA 制。虽然中国人每次结账不是 AA 制，可是长时间见起来，也是 AA 制。如 果这次壹个人请了，下次，其他人会回请。客套和礼尚往来，有些场合是有另外壹层含义的。比如，男女谈朋友。如果于谈朋友的时候，姑娘壹直 和你采用 AA 制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她于婉言地谢绝你。相反， 敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多

22、对你有意思。中国人交往比较含蓄、客套，注意情面，所以，于交往时壹定要见懂言语和行为背后的真意，不要误解 别人。喜欢表示关怀 正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式，所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方。【案例】某咨询公司的壹个项目组， 有壹天， 因为工作需要， 年轻人加班到深夜。 这时，壹位老专家推门进来说： “你们年轻人真是辛苦，均 3 点多了，你们吃饭了吗？”年轻人听了可能会十分感动，心想这么晚了，老人 家仍过来见望我们，仍关心我们是否吃过晚饭。可是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能出现尴尬的局 面。因为，老人且不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关心。所以，中国人于沟通时，难于见出话语

23、背 后的真意。第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）（二）恰当的使用肯定和赞美 对员工的行为进行肯定或赞美是壹种有效的激励方式。可是这种方式的具体应用，于中 西方也存于着不同。西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，可是中国人更多的喜欢 用间接的方式。1. 肯定、赞美的几种方式壹对壹单独进行 就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示 肯定或赞美。注意，这时的肯定或赞美不存于第三者。这种肯定或赞美的方式，具有壹定的激励效果，但多用容易出现审美疲劳，从而失去激 励的作用。壹对多进行壹对多又称为当众赞美，是指上级于很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。这种方式的激 励效果比

24、壹对壹的明显，但也是有限的。注意，于采用当众表扬或赞美壹个人的时候，切忌同时批评壹个人，即不要将赞美壹个 人和批评壹个人放于壹起进行，否则，会降低赞美的作用。背对背间接的赞美 上述俩种方式于西方企业中运用得比较多，而于中国的企业里不壹定适合。中国企业里 更多的是采用背对背的间接的赞美。也就是“当面不夸，背后夸” ，且且知道这壹夸奖肯定 会传播到被夸者那里。这壹方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法。【案例】 负荆请罪是壹个著名的历史故事，也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。 蔺相如和廉颇均是赵国的大臣。廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。蔺相如年龄较轻，是 个文官，凭着自己的智慧维

25、护了赵国的荣誉和领土完整。结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇 的不服。后者采取计策欲于大街上当众羞辱蔺相如。 而蔺相如且没有采用直接沟通的方式化解矛盾， 而是采 用了回避的方式，他于背地里对自己的人说： “赵国因为我和廉颇均于，才强盛起来，而且廉颇功不可没， 我很佩服他。 ”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲 和。矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。2. 使用肯定或赞美的几个原则 于组织行为学中，有壹个流行的名词印象管理。其中，重要壹条就是要学会赞美。 那么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？形式重于内容 于赞美和鼓励下属的时候，记住：

26、形式往往重于内容。也就是说，说话时诚恳的态度更 为重要，这样能使对方做出正确的判断。中国古语有“貌于言先” ，说的就是同样的道理。要抓住细节 于赞美和鼓励员工的时候，不能泛泛而谈，应该抓住细节。也就是说，赞美时不要讲大 而空的话，要使用含有具体信息的载体。3. 应对赞美的俩种策略 不仅要学会赞美别人，也要学会如何于得到赞美时，反过来赞美他人。具体而言，应对 赞美主要有俩种策略：适当的谦虚 谦虚是每个人均应该具有的品质，于中国的文化中，它被认为是壹种美德。中国人比较 喜欢谦虚，也喜欢谦虚的人。因此，当得到赞美时，要以谦虚的态度去面对。可是，谦虚不 能过度，过度就等于骄傲。及时使用反赞美 这种策略

27、是比较有效的，就是于得到别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的 理由。【案例】专家给壹家企业做培训， 发当下很多员工的办公桌上均放着很多跟亲人和朋友的生活照片。 当走进主管 的办公室时也发现了同样的情况，于是，于和主管壹起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说： “哎哟， 我发现你带队伍有壹种亲情的文化，员工们肯定均很舒服。 ”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美，说 道：“专家毕竟是专家呀，壹眼就见出来了。 ”4. 使用肯定、赞美需要积极的心态 发现对方的优点，且能够恰当、及时地使用赞美，应该成为壹种良好的职业习惯。而这 种职业习惯的获得，首先需要使用者具有积极的心态。具体而言，就是要

28、具备佛教中的“四 无量心”：慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段，赞美别人。所谓“四无量心” ，就是要以积极的心态去面对壹切事情。它的好处于于：让员工正确 地面对考核，发现绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。和上司绩效沟通的技巧1. 和上司进行绩效沟通中存于的心理障碍 不重视沟通很多员工心理上存于障碍，不愿和上司进行沟通，认为把脑筋放于和上司沟通上不如把 时间花于工作上。其实这样的想法是错误的，和上司沟通应该是员工最主要的工作之壹。忽视表达形式 很多员工认为和上司沟通应该讲究效率，有话直说最好。事实上，正如老子讲过的“言 而无文，行之不远” ，只顾自己痛快而不讲究表

29、达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。【案例】 如果你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢？ 但凡带书，且能够高效见书的人，大多均是不善于沟通的。因为，通过书本学习得来的技能不足以让壹 个人于职场上生存，必须掌握沟通技巧。因为企业是人和人组成的，不是人和事组成的。有的人不带书，而是带啤酒和水果。见了女性想着通过送苹果来进行沟通，见了男士则用啤酒。虽然别 人不会轻易地接受陌生人的东西，可是能够用这些东西给自己找到进壹步交流的机会。2. 和上级绩效沟通的五个原则 除了于心理上克服和上级沟通的可能障碍，仍要于沟通时遵守如下的原则： 有说有留是指下级于向上司汇报工作时，最好不要把你知道的事情均汇报完，也

30、不能将每件事均 十分详细地说出来， 而是要保留壹些信息， 等待着上司去问， 这样就会加深上司对你的印象。 反之，如果将所有做的事情均说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会 给上司留下壹个不完美的印象。意见遵从人和人之间有不同的见法是正常的，下属和上级之间也不例外。和上级于壹起，有时候下级必须提出不同的建议，才能够引起注意。可是，人和人之间 的心理距离之所以能够拉近，原因就于于核心价值判断上是壹致的。反之，人和人的心理距 离往往是于意见差异较大时拉开的，且这种距离又很难拉近。所以，人和人之间，要尽量地 减少此类矛盾。于涉及到核心价值观判断的问题上，下级应该和上级保持壹致，遵从上级的 意见。同中有异孔子说：“君子和而不同。 ”也就是说， 下级和上级于沟通过程中， 虽然