传统薪酬制度缺陷分析

1、传统薪酬制度缺陷分析传统薪酬制度的缺陷 按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后依据实际状况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证实，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法“四处碰壁的可能性有如下三点： 首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情，而须依据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合合计进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹。 其次是职级职等的设定有许多因素导致庞大的偏差。例如“长官意志的影响，有些岗位，管理者

2、认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法选用到合适人才。这种不科学的排序，必定导致薪酬方案的失效。 三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账，忽然间要“科学管理，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。 薪酬方案是关系到“民生的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。 现代薪酬观念： 从“公平给薪到“使命给薪 随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探究适应自身特点的制度。 目前许多

3、企业依据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格，这种做法称为“使命给薪，是一种以使命为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业依据人才市场价格行情，确定内部各项使命的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有状况分析，由于熟悉的差异和落实的不一，各类企业的实际收效也各不相同。 收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和使命说明，而且进行科学的职位评估和绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本使命条件给薪，因而对员工具有一定的激励作用。 有些企业虽也设置岗位使命，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往依据决策者

4、个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，无论按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中使命的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人无论工作十分努力，辛辛劳苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。 那么，“使命给薪的做法是否比以前有所进步呢？ 资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬制定的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负

5、担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们常常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依旧比不上资深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。 执行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外资企业的介入，使企业熟悉到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户合计的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪逐渐发展到现在的“使命给薪，这在相当程度上调动了企业

6、人才的积极性。 “使命给薪必需合计组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的因素。 这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。 所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必需是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以依据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水

7、，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很显然的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据的经验，一般状况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平常常是依据具体状况确定的。 所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内 其他成员的工资相比是公平的。关于人力资源管理者来说，坚持组织内公平与坚持组织外公平相比更困难一些。 有些管理者为了确保组织内公平，常常要了解员工对

8、工资福利体系的看法，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？“你对公司的福利提供方式有些什么建议？等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的看法。 有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬状况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采纳一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这关于激发员工的积极性非常有好处。 达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：、职位评价；、划定工资级别体系；、确定等级

9、额度；、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。 职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包涵的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承当责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。 划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。关于大型企业来说，通常必需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。 确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每

10、个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般状况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职 位的工资。 调整级差。管理者依据具体状况，调整某些职位的薪酬。管理者可以依据劳作力市场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者依据企业自身的状况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。 工资集体协商制： 第三次薪酬的革命 所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。 在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳作部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。 薪酬的

11、第一次革命始于年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。年，国务院下发关于全民所有制工业企业转换经营机制条例，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。 在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语；另一方面，越来越多的一般劳作者要求主张报酬的权益。 “政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。中国人民大学劳作人事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。规则缺位的直接后果是近年来各地的劳作纠纷增速惊人。 第二次薪酬革命始于年公布的劳作法中有关签订集体合同的规定，

12、这使集体协商的概念初露端倪。年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。 但时至今日，全国试点企业仅多家，其中上海多家，江苏多家，仅此两地即占成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持慎重态度。 第三次薪酬革命始于年月日，劳作和社会确保部公布第号部令工资集体协商试行办法。至此，这项制度有了名正言顺的地位。 中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是射雕里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。 此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没有有理有据的谈判。而在一般的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要集体合同法不出台，协商制度的推动只能仰仗自发的觉悟。目前的公司法甚至与号令有显然冲突公司法规定员工的工资由董事会决定，号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。 我国工资将来将有变 中国人民大学劳作人事学院副教授文跃然最近撰文指出，将来至年内，中国的工资将有如下变化： 在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，