针对“国美”企业管理及发展动向探究

1、 题目：针对“国美”企业管理及发展动向探究 目 录一、 引言3二、 国美企业文化4（一） 企业发展史 6（二） 经营模式 7（三） 探索新经营模式 11三、国美企业现行资金管理存在的问题12四、企业现行资金管理问题的解决方法14五、总论17 针对“国美”企业管理及发展动向探究【摘要】改革开放，中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者推崇。绩效工资是指依据个人或者组织工作绩效，

2、在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下，整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题，以及围绕企业实现可持续发展、绩效工资在企业管理中是如何取长补短。【关键词】企业，业绩考核，科学发展观，风险防控，考核工作，资本成本，考核制度，价值创造，四项重点修改一、 引言20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领取薪水的。在18世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人收入是根据其采摘橄榄的数量发放的。在现在的社会里，绩效工资、奖金这个词是广义的，提成、奖金通常也是包括在

3、内。大量管理实践表明，企业经营失败的原因并非在于战略规划的优势，多数归结于糟糕的战略执行。当今流行的战略执行工具生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也能帮助企业取得突破性的业绩。由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景，对于西方管理工具的运用，必须充分考虑到中国企业独特的内外部经营环境。很多的中国企业战略执行存在着诸多问题：有的公司战略无法落地，罗列了各种目标却无任何措施、行动方案及预算支持。有的企业在实施战略绩效管理时，仅由人资部门推动实施，高层并未参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。有的企业在实施绩效考核时看，抓不住重点的考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。还

4、有的企业忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理抵触，将绩效考核当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施、绩效回报，变成了实质上的为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。但合理的薪酬不应与巨额奖金混为一谈。认同经济学认为，绩效工资的做法昭示了不信任的存在。它告诉员工，雇主不相信他们会做正确的事。实际上，激励措施必须得法才能奏效。（在任何情况下，都不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。若不辅以良好的规划，激励机制决不会奏效。）认同经济学为我们提供了一种对于工作和酬劳的新思路。动机不应是操纵系统，而是去履行职责：比如驾驶

5、飞机、突袭海滩、挺身救火等等。在金融业，这就是所谓受托责任。它是一种义务，一种服务客户、为机构谋求更大利益的义务。 在当今竞争激烈是市场体系下，企业面对着各种挑战，既有一些有利条件，也面临不少严峻挑战。从总体上看，尽管国际金融危机还未完全过去，不确定因素还很多，引导企业进一步业提高价值创造能力，提升发展质量，实现可持续发展。企业要立足当前，谋划长远，围绕打造新的竞争优势，继续在“抓改革、调结构、提质量、控风险、增实力”上狠下功夫，充分发挥业绩考核的导向作用，实现价值创造的新飞跃。二、国美企业文化 国美使命 成就品质生活国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值 企业利益

6、高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 创新 开放 合作 竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。 人才理念 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长人

7、力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。 国美精神 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关

8、注细节、持续学习、点滴改善。 国美象征 鹰翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是

9、小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。（一）企业发展史1987年国美电器成立，创业者是广东的黄光裕先生，当时只是北京珠市口一家一百平方米小门店。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年，国美企业率先在北京晚报刊登报价广

10、告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。1993年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。1995年，国美连锁电器商城达到了10家，此时，黄光裕希望可以在王府井开设一家电器商城。1996年初，营业面积达3000平米的国美王府井商城开业了，这个项目，前期的广告投入就达到100万。但是随后发现，物业租金太贵，而地处市中心也不便于货车进出。最终迫使国美提前结束租约，撤出王府井。1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 1998年，国美企业认真总结了十几年发展经验，出台了国美经营

11、管理手册，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。 1999年，加大服务力度并推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。 当年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 2001年，进驻陕西西安市。(二

12、)经营模式（1）国美的成长曾被称为黄光裕的商业奇迹，黄光裕也因此被称为商业奇才，其实，凡是家电圈内的人士都明白，国美中后期玩的无非就是空手套白狼的老套手段，并非什么创新，特别是家电制造企业，对国美等的扩张模式更是深恶痛绝，因为国美的每一步扩张几乎都是家电制造企业的一个个痛苦。这绝对不是危言耸听，当然也不是落井下石，而是实实在在的事实，只不过是家电零售企业心照不宣的照搬照抄乘机打劫，家电制造企业无可奈何忍气吞声罢了。否则，响当当的格力空调为什么要和国美决裂呢？ 国美成长初期，适逢家电制造企业一味的搞规模扩张、扶持家电批发大户，结果疏于市场管理，在全国范围形成了家电产品的价格大战，导致批发商恶意的

13、价格竞争，最终使一个个诸如“郑百文”一样的家电批发大户亏空甚至倒闭，家电制造企业也同样遭受了薄利甚至亏损的局面。而诸如黄光裕一样当时没有雄厚资金实力的客户，因为只能自己做零售终端却恰恰逃过了一劫，反而可以在批发大户恶性竞争的空挡低价进购，从而获取了高额利润，并积累了一定的资金，最终成为家电制造企业青睐的、有实际销售能力的主力军，从而获得了发展的机会。再加上当时家电零售的主要企业都是传统的国营老字号，经营模式老套不说，还经常拖欠货款，使家电制造企业非常头疼，而当时的家电制造企业还没有勇气给民营客户授信，做的都是现款买卖，逐渐喜欢和民营客户打交道了。于是，黄光裕借势逐步扩张了自己在北京的零售连锁规

14、模，奠定了国美发展的基础。 如果说，早期的国美是家电制造企业欣赏的客户，那么，后期的国美，却越来越让家电制造企业头疼了，只要我们来看一看国美家电的扩张模式，个中缘由就自然十分清晰了。我不想多啰嗦，只是简单的勾勒一下国美每一个分店的开发步骤和每一个分店的员工薪水来源。第一步，租赁经营场所，交租赁定金。 第二步，给家电制造企业开吹风会，按柜台位置好坏摊派进场费，模式非常不正规，近似于拍卖，基本上谁给的钱多，最好的位置就给谁，各个厂家给的进场费基本上足够交整个卖场的租赁费；摊派装修费，品牌不是很强势的企业还得必须让国美指定的装修公司装修专柜，从而满足国美内部人员的私人愿望，各个厂家的装修费基本上满足

15、了国美新卖场的整体装修费用。也就是说，国美新开一个店，自己基本上是不需要掏腰包交租赁费和装修费的。第三步，各个家电制造企业自己聘请营销员并培训到位，然后按人头给国美上交几百元的管理费，如果按照1：5的人员比例构成，这部分费用基本上能够满足国美一个店的管理人员一个月的薪水。厂家掏了柜台营销人员的费用，又帮国美解决了至少一个月的管理人员的费用。第四步，给各个厂家摊派开业广告费、赞助费，基本上解决了国美新店开业的广告宣传费用。给各个厂家索要开业特价产品支持，基本上满足了国美开业吸引人气的要求，国美也无需为此付出。第五步，和各个厂家签订最低销售额和最低利润率合同，账期结算，满足不了最低要求直接从货款中

16、扣除。基本上保证了国美的经营利润。 （2）从以上的每一步可以看出，国美靠自己日益强大的终端话语权，把所有的经营风险都推给了家电制造企业，包括为了和苏宁等对手竞争盲目扩大新店数量而关闭店面的损失，都推给了厂家。迫于国美在终端的话语权，各个家电制造企业都忍气吞声的接收这个现实，也正因为此，只有格力这样非常强势的品牌才敢和国美叫板。“低价”已经成为国美的生存哲学，2000年彩电价格战的全面胜利就是最好的证明。打完价格战，国美又打服务牌。现在，国美已经建立起一整套完善的服务体系，包括免费送货、电话回访、800免费投诉电话等一系列服务措施，大大加强了国美和消费者之间的联系和依赖。“买电器，到国美”的口号

17、，代表的不仅仅是低价、优质，还有周到、细致和体贴的服务。然而，不论是轮番的价格硝烟，还是创新的情感服务，这些都是国美促销策略和营销模式的一部分。过去的成绩不能预示未来，甚至可能成为未来成功的桎梏，国美的促销模式存在哪些问题，又该怎样创新、求新、求变，最终破局而出呢？（3）陈晓表示，上半年毛利率的提高得益于单品价格管理，以及新品带来的较高毛利率，下半年将继续关闭低效门店。在国美电器下半年的门店转型再造中，将把试验成熟的大中中塔店模式在北京、上海、广州等一线城市复制5-10家，同时，苏州人民路的标准旗舰店模式将在全国主要城市复制30-50家。陈晓希望通过运营模式的转变，国美电器将迎来新一轮的增长。

18、（4）“过去，返点加进场费，构成了国美的毛利率。国美走的是商业地产物业管理模式，就是我出店面，产品、销售都由厂家来做，国美不是经营产品，而是经营规模。”国美电器副总裁何阳青今年年初接受本报采访时称，网络快速扩张可以靠资本来实现，国美这一阶段的布局已经完成，“现在我们要回归到商业的本质中去，真正去经营产品，打造价值型经营模式。把以前不确定、没有预算的合同外费用，都放到合同里去。”陈晓在7日业绩发布会上再次强调，面对未来，国美坚决地选择了通过商品差价收益赢利的商业模式，让国美回归商业流通企业的本质中。“基于这个理念的支持，我们对供应商的收费做了很大的调整。很多商品以外的费用我们尽可能地取消掉，把它

19、全部归纳到商品的进价和销售价这两个环节之中。这样做我们和供应商的交流就简单了，交流的过程之中矛盾也少了，效率提高了。这个转变虽然是国美的一个变化，但我相信这个变化一定会影响到整个行业，甚至影响整个商业零售行业。”陈晓称，公司去年通过关闭低效门店189家，提高了整体门店的效率；而在2010年强劲需求的拉动下，全年预计会有相当数量的新增门店，使净开门店达到80家左右。目前，国美集团总门店目前达1100家，其中上市门店726家。陈晓亦透露，今年国美将以京津唐、大四川、广深等5个地区进行重点扩展，同时对二三级市场等新的增长点做重点投入，拓展深入网络布局。（5）为解决资金燃眉之急，四处奔走寻找投行基金的

20、同时，国美也加紧了对自身内部的战略调整。国美年报显示,2008年门店规模增至859家，相比2007年增加133家；但净利润仅为10.48亿元，同比下降7.01%。尽管净利润的下滑，与各项成本费用庞大、投资亏损和股票贬值等诸多原因有关，但历年来注重快速扩张导致对门店经营效益的重视不足，才是其利润下滑的关键因素。相比之下，苏宁电器2008年财报却漂亮许多。面对首次被竞争对手苏宁超过的局面，国美电器开始谋变。其实早在陈晓主政国美后，提升单店经营质量就开始被提上国美日程，门店改造上也在不断进行新的尝试，经常在原有门店上实施关闭再重新开张的策略。为了真正重塑门店体系，国美电器今年决定暂缓扩张步伐，把经营

21、重心放在单店盈利能力上。就2009年如何提升单店效益一事，时代周报记者采访了国美电器副总裁孙一丁，他说：“在连锁层面上，我们会关闭不良门店，同时在现有门店的物业租赁上寻求减租；此外还计划开展异业联盟，如将部分卖场租给麦当劳、肯德基等，以此减轻租金压力。而在门店层面上，我们会增加门店与消费者的互动，在周边社区开展活动吸引更多消费者，促进销售。”孙一丁进一步表示：“我们今年关闭的门店将达100家，这些门店经营效率低下，对国美、供应商以及消费者三方而言都没有好处。实际上，五月份我们就关闭了数十家门店，但我们的门店高达1300多家，对经营根本不会有影响。”对于外界认为国美今年在全面收缩的说法，孙一丁并

22、不认同，“我们不可能收缩，虽说关闭100家门店，但还要开100家优质门店，依然会保持原来的门店规模。”国美一贯以高速扩张的模式来获得粗犷式增长，但今年却暂停扩张脚步，无疑提升单店经营质量将成为新的利润增长点，因此对店面的改造能否取得成效，决定了未来国美优化战略的成功与否。 (三)探索新经营模式2009年国美电器的门店将分为四类，即超级旗舰店、标准旗舰店、社区店和专业型门店，今年新开的100家门店则集中在超级旗舰店和专业店模式上。但据记者了解，国美电器目前对各大门店的经营模式还处于探索阶段。实际上，国美第一家超级旗舰店已于4月25日正式营业，这家取名中塔“新活馆”的门店，在商品丰富度、陈列方式和

23、后台运营模式等方面进行了全方位改造，营业面积超过两万平方米，预计年销售额将突破20亿元，是国美寄予厚望的经营模式。早在四月底，国美电器副总裁何阳青接受时代周报记者采访时就曾声称：“中塔店投入运营后，营业效果非常好。”采取了按品类排列分区的经营模式，实际上是国美电器在向国际流行的家电连锁销售模式看齐，而世界第一家电连锁巨头百思买最早将这一模式带入中国。但对于中塔店是否带有效仿百思买印记的问题，何阳青并不赞同，他认为中塔店跟百思买还是有很大的差别。“中塔店是我们打造超级旗舰店的首个尝试，但这家门店吸客能力很强而且销售面积非常庞大，在国美的门店体系中属于比较特殊的。” 孙一丁告诉记者：“下一步，我们

24、打算在全国挑选出十几家中等规模的门店进行标准化尝试，在此基础上再进行适当复制。”其实， 中塔店利用其面积庞大的优势，特意强化了关联性商品的经营模式，即在电视区旁边摆放机顶盒、高清播放机等；在洗衣机区增加支架、晾晒架等实用物件，方便消费者的统一选购。除了门店改造，国美今年对节假日的促销力度有增无减，五一期间各地国美分公司纷纷延长促销活动时间。但在黄光裕事件没有完全消逝的情况下，国美内外兼修，能否为投资者树立“没有黄光裕的国美依旧能稳健发展”的信心还有待时间的检验。改动为企业资金管理流程三、国美企业现行资金管理存在的问题通过对该零售企业资金管理流程的了解，我也发现了不少问题。大致可概括为以下三点：

25、（一）资金管理水平低，使用效益差尽管每个企业都可能制订了资金使用计划和各项费用开支计划，但多数企业不能做到按计划控制，导致计划的可操作性差，有的甚至将计划束之高阁，计划与实际严重脱节,使企业的资金管理变得盲目，影响企业资金的正常周转。主要表现在：1银行账户多，资金分散。2资金占用方面管理不善。以某大型零售企业为例，由于该企业销售的产品迎合了消费者的眼光，加上销售渠道遍布全国，使得很快占领全国市场，为扩大市场占有率，不断增加销售门店，产品仍供不应求。企业为此向银行借贷庞大金额用于扩大经营规模、购置更多产品，生产经营更加红火。适逢其时，国家要求各商业银行清理企业多头开户，在要求该企业申报开户情况时

26、，连企业自身都难以相信的是，它在各银行竟然开立了近30个账户，存款总额在归还银行贷款后，还可以使企业的流动资金正常运转。也就是说，由于企业存款账户管理的松散，使企业为此付出了巨大的资金成本。（二）重视利润指标考核，忽视现金流控制现金流是企业生存和发展的基础，有人甚至指出，在“现金为王”的时代，现金流比利润更重要。一般而言，经营性现金流能更好地反映公司创造价值的能力，现金流净额是经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量三者总和。 如果经营现金净流量为负，说明企业经营资金周转不灵，可能存在存货积压、赊账过多等不利因素。但总的净流量仍为正，说明企业是通过投资收益、

27、出售资产、大量举债、吸收股东投资（可能有欺骗因素）等因素来维持周转的。经营性现金流下降，而总的现金流净额为正的上市公司需要警惕。投资者如结合经营性现金流的变化情况来分析上市公司的业绩，可以更好地判断公司业绩的可持续性。现金的流入量与流出量就好似一家企业的脉搏。专家们都知道,公司要生存下去,充足的现金流量是唯一的最为重要的因素。 某大型零售企业以利润指标考核为主要管理模式的公司，在对所属单位完成利润指标的前提下，其资产项目的完好性和现金流量的良性运行等状况没有相应的考核评价，致使有些单位需要新增资金时，提供的是“可批性报告”，一旦获得资金，具体实施结果同报告相差甚远，或者为使实施结果与报告相符，

28、甚至提供虚假报告。所属单位完成利润指标得到嘉奖的同时，集团公司不但浪费了大量现金，而且因为没有对现金流的运行情况进行分析控制，导致决策的失误。（三）资金流转的内部控制制度流于形式以往的管理体系中资金管理功能主要是对资金的事后核算，是对企业已经发生的生产经营活动中资金的客观反映和监督。随着我国市场经济的发展，越来越多的企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源。从财务角度看，成本、费用是资金的耗费，收入、利润是资金的来源。资金的管理应实现事前计划、事中控制、事后核算流转过程的全面控制。所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金流转环节存在着监督不力甚至内部人为控制现

29、象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了内部控制制度，但往往违反制度的首先是企业的管理层。一些企业在重大投资等问题上还没有形成或已经形成但并不执行有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，虽然实施了资金统一管理模式，强化了预算和计划，但针对子公司资金投放使用过程控制管理的措施却较少，加大了财务风险。还有一些企业领导对自身家底财务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务问题，使内部财务控制制度的监督流于形式。四、企业现行资金管理问题的解决方法（一）健全全面预算管

30、理机制和结算中心制度，实施资金的集中管理1.国美电器的资金必须集中管控集中管理可以使分散的资金快速回拢，一方面保证了资金安全，另一方面增大了沉淀规模，从而加快资金周转，提高资金使用效率。在具体操作上，总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能，门店实施收支两条线，专款专户，专款专用。独立核算的门店原则上开设两个账户：一个是基本账户，用于预算内的日常开支，资金由总部资金管理中心划拨；另一个为结算账户，用于日常开支以外的资金收付，如销售款收取，该账户只能存款不能取款，防止门店“坐支”销货款。非独立核算的门店，可不设独立的财务机构，实行驻店核算员制度，由总部派驻出纳和核算人员，严格执行定额

31、备用金制度，用于支付预算内的日常开支，而货款资金直接入总部指定账户，该账户同样只能存款不能取款。总部管理人员通过审核往来账单进行监管，保证总部的财务政策得到有效惯彻，同时，可以通过远程查询、网上银行随时督察。2. 加强结算资金管理 加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。 集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，超市总部投资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。独立核算超市原则上开设两个帐户：一个是基本帐户，用于预算内的日常

32、开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付，如销货款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实时监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定帐户。 进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。现在我们通过与银行合作，承诺凡有“好美家”开具的商业承兑汇票，客户需要贴现时，银行保证予以满足。从而对进一步提高资金使用效率起到积极作用。 进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。超市销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期

33、付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁超市发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作，增加企业效益。 （二）推行内部审计制度，强化财务监督企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制，使预算取得实效，资金流信息真实的保障。公司应建立内部预算审计监督机构，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，内部审计主要是对预算执行情况和实际

34、运行效果的审计，外部审计主要是对其财务报表、账目、凭证等的合规性进行审计。进一步加强资金周转各环节的可控性。这是对推行全面预算监督管理的补充。企业要树立“钱流到哪里，管理、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。监控的重点包括：资金收入方面应收款项是否应收未收或缓收，处置资产的审批及款项收回等，当期的实际资金收入与预算收入差异及原因；资金支付方面应付款项是否存在支付风险，大额资金的立项、审批、支付是否合规，当期的实际资金支出与预算是否存在差

35、异。（三）大力应用计算机信息技术，以电子结算系统为平台1以电子结算系统为平台为了加强资金管理及控制，以电子结算系统为平台，成功开发了资金预算管理系统，将预算管理模块嵌入资金集中管理电子结算系统，将资金收支纳入预算统一管理。公司根据年度资金预算及预测的下月生产经营、建设项目资金收支情况，25日前编制次月资金预算并录入电子结算系统，编制的月度资金预算需预测资金支出的类别及具体支出项目；计财部(处)27日前审批所属单位次月的月度预算；公司财务部30日前审批、下达次月的月度资金预算，公司按照审批的资金预算组织实施。对执行过程中需要追加预算的，应提前三天按照三级审批权限依次报批，经批准后执行；追加预算的应提供公司批准的支付资金书面证明。 2确保了电子结算系统安全稳定运行 资金集中管理电子结算系统风险管理机构由信息中心、财务部门组成，具体：财务部是电子结算系统运行的主管部门，负责建立、健全电子结算系统风险管理规章、制度，建立严格的内部监督管理制度，确保电子结算系统的日常收支结算业务的安全运行；信息中心是电子结算系统维护和监控的主管部门，负责电子结算系统硬件设备、网络及通信设备的维护和监控，提供日常运行服务和运行技术支持，确保电子结算系统外部环境的安全及稳定运行；使用电子结算系统的成员单位财务部门严格执行兖矿集团资金集中管