丰田、三菱、马自达及华为公司研发组织模式研究

1、田、三菱、马自达及华为公司研发组织模式研究如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。丰田公司

2、研发组织模式研究一、丰田公司研发组织的变迁和发展 丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年发展，稳居世界十大汽车公司之列。丰田公司通过学习和引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高。期间丰田公司研发组织的发展变迁分为四个主要阶段： 第一阶段：1955年以前，以职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业，例如车身、电子、动力等部门。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。 第二阶段：1955年弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命主任工

3、程师（项目经理），未成立组织来保障，主任工程师协调同一产品在各部门的开发。这期间弱矩阵模式对于产品开发进程改变力度不大，丰田在与通用、福特等汽车巨头竞争中需要以最低的成本、最快的速度推出新车。 第三阶段：1965年成立规划部，全力支持主任工程师工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，以项目导向的强矩阵式管理获得业界认可。到了1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；东富士技术中心有员工2000名，公司从事产品开发的总人数为11500人，其他人员从事辅助性工作，如专利管理、认证过程管理、计算机辅助设计系统开发、

4、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临这样几个难题：职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。 本文转自项目管理者联盟第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第

5、四中心，共享零部件资源。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发；第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能型车和轻型卡车的平台和相关车型开发；第四开发中心负责为所有的汽车项目开发零部件和分总成。研发组织结构图如下：第一、第二和第三每个中心有1500-1900名员工，第四开发中心有4000名员工。每个中心有6名管理人员担负核心角色，三人担任中心负责人，三人担任规划部经理；这些负责人都曾担任主任工程师。 二、丰田公司的研发组织模式重点介绍 目前丰田公司的研发组织模式相比较第三阶段来说，从整体上有以下四个较大方面的变化： 1、扩大职能：减少职能型工程部门，从16个部门变成6个部门，放宽

6、每个职能型工程部门的专业化程度。 2、减少项目：减少每个职能部门经理负责的项目数，从15个项目减少到5个，职能经理有更多的时间和主任工程师协调，以及关注部门知识积累、资源分配和技术共享。 3、降低冲突：主任工程师和职能经理向同一上级（中心负责人）汇报，减少了冲突和矛盾，同时中心内独立的规划部也协助中心负责人协调不同的项目。 4、共享模块：通过成立第四中心，将不考虑具体项目，按模块开发的零部件和分总成开发业务独立；简化了其他三个中心工作，避免了以前产品开发部门既负责整车项目的开发，又负责大量零部件开发的局面。中心负责人权限是负责管理中心内所有产品开发的过程和人员。主要承担两个任务，首先，要帮助主

7、任工程师做好不同职能部门的整合工作，其次，要做好中心内不同项目间的协调工作。 项目管理者联盟文章，深入探讨。规划部职责集中管理本中心少量密切相关的产品；多项目之间的技术共享和资源分配；降低成本。人数上每个开发中心都有一个规划部，员工170-200名，占中心总人数10%强。下设三个部门：行政部、成本计划部和产品审计部，行政部负责人事管理、资源分配和长期产品组合计划；在产品建议提出后，行政部负责深入的概念性调研，随后这些建议才能立项，由指定的主任工程师负责实施；负责成本管理的员工和主任工程师紧密合作，但更加独立，向规划部经理和中心负责人直接汇报；产品审计部负责开发流程和计划的管理。 主任工程师在丰

8、田公司采用层级式主任工程师组织结构，结构图如下：项目管理者联盟，项目管理问题。主任工程师甲同时负责产品a和产品b，侧重管理产品a，主任工程师乙管理产品b，并向负责产品a的主任工程师甲汇报。层级式主任工程师组织可以在确保产品特色与众不同的同时，恰当地处理产品族项目开发的整合。产品开发团队丰田公司新产品开发建立了主任工程师负责的跨部门的项目团队，团队组成和产品开发的逻辑顺序图如下：项目团队成员还包括技术中心外部门：营销、生产、财务、采购和服务部门的人员。 三、丰田研发项目管理组织模式的特征要素本文转自项目管理者联盟1、强矩阵的项目管理模式，经过丰田公司40年的实践，证明是适合提高汽车产品开发管理的

9、能力的组织模式。 2、通过将整个技术中心拆分为四个分中心，减少中心的规模，提高组织的协调能力和工作效率。 3、加强成本管理，在规划部内设成本管理部。项目管理者联盟文章，深入探讨。4、主任工程师享有较高的地位，主任工程师和职能部门经理同向中心主任汇报，有利于双方的协调。 5、通过每个职能部门经理管理项目的减少和第四中心的设计，加强共用基础模块和共享零部件的比重。 三菱汽车公司研发组织模式研究一、三菱汽车公司研发组织的变迁和发展 三菱汽车公司是日本三菱集团成员之一。1970年在三菱重工业公司和美国克莱斯勒公司共同出资下，成立了三菱汽车工业股份有限公司。目前公司汽车年产量在100万辆以上，世界汽车排

10、名前二十名之列。三菱汽车公司研发组织的发展变迁分为三个主要阶段： 第一阶段：职能式组织结构（弱矩阵项目团队），以职能专业部门为中心，每个职能部门负责汽车的一个专业，同时任命项目经理协调同一产品在各部门的开发，项目经理的权力小于职能部门经理，项目经理未有组织保障。沟通协调困难，开发进度缓慢。 第二阶段：跨职能式组织结构（强矩阵项目团队），为项目经理设有专门的部门，项目经理和职能部门经理具有平等的地位和权力。加快了开发速度，但随着产品类型的增加，沟通协调成本越来越高。 第三阶段：准中心组织结构（在每个开发中心中仍是强矩阵项目团队），为了降低沟通协商量，三菱将研发中心分拆为三个分中心，分别为a级车和

11、b级车中心、c级车和d级车中心、休闲多功能车中心这三个分中心。每个分中心都有四个部：行政部、车辆设计部、车辆试验部、动力总成部，中心内部实行项目经理负责的强矩阵式的项目管理；同时三个中心共享一部分资源，包括研究部、先进技术工程部、整车共用技术部、动力总成共用技术部、开发支持部对三个分中心都进行支持。 二、三菱汽车公司的研发组织模式重点介绍相比较丰田公司的差异性，从三个方面重点介绍三菱汽车公司的研发组织模式。 准中心组织结构有三个分中心，每个中心内有专业部门，分中心上有共享的专业部门，每个分中心不能独立完成产品开发，需要中心的专业部门的支持。高层运营团队公司主管运营管理的副总裁是汽车产品高层运营

12、团队的负责人，汽车产品高层运营团队成员还包括产品规划执行官、研发中心执行官、采购供应执行官、制造执行官和战略新产品项目经理。 战略新产品开发项目团队战略新产品开发项目在战略新产品项目经理领导下，建立公司级、跨职能部门的新产品开发团队，各个部门的代表担任子项目经理。这些代表来自的部门包括产品规划部门、研发中心、制造部门、采购供应部门、质量部门、管理控制部门等部门。 三、三菱汽车公司研发项目管理组织模式的特征要素 1、准中心组织结构，多中心与多部门共存，专业部门为资源共享部分。 2、新产品战略项目经理具有很高的地位，属于汽车产品的高层运营团队，直接对主管运营管理的副总裁负责。 项目管理者联盟，项目

13、管理问题。3、战略新产品开发团队是公司级别的，各个职能部门的代表担任子项目经理。 4、产品规划部门是公司平台上的职能部门，负责产品规划、产品开发和产品生命周期管理。项目管理者联盟，项目管理问题。（前期已介绍丰田公司研发组织模式，三菱公司一些共同点可以参照丰田公司，笔者不再赘述） 马自达公司研发组织模式研究一、马自达公司研发组织的变迁和发展 马自达汽车公司创立于1920年，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，马自达已累积生产了3,500多万辆各种汽车。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过

14、实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。目前公司汽车年产量在100万辆以上，世界汽车排名前二十名之列。从成立研发中心后，马自达公司研发组织的发展变迁分为三个主要阶段： 第一阶段：强矩阵组织形式，19851993年。马自达公司成立研发中心后即采用汽车行业当时主流研发模式，缩短产品上市周期，提高产品质量，降低产品成本，推动了马自达公司快速发展。 第二阶段：准中心组织结构，19931996年。1993年马自达公司学习丰田公司成立多中心，成立三个开发中心，分别为第一产品中心负责高价位车型，第二产品中心开发低价位的车型，第三产品中心负责休闲车型、运动车型的开发。与丰田公司不同的是，马自达公司

15、按照产品价位而非技术平台划分，造成实施过程中大量的技术交叉，除三个中心外，马自达公司保留了很大规模的集中管理的业务部门，为各中心共享。准中心组织结构图如下： 第三阶段：强矩阵组织形式，1996年至今。事实上，马自达公司准中心组织结构没有发挥作用，并且造成产品开发延迟，质量出现较多问题，成本居高不下，市场占有率下降，开始亏损，由于研发是先导性事件，2000年的马自达公司大亏损和研发组织的变革失败不无关系。1996年福特出资把在马自达公司的股份从25%上升到了33.4%，成为控股公司。在1996年9月，马自达公司重返矩阵式研发组织结构。几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有

16、了很大的提升。强矩阵组织结构图如下： 项目管理者联盟文章，深入探讨。项目管理者联盟文章，深入探讨。二、马自达公司的研发组织模式变革失败原因分析 1995年7月，马自达精简了开发中心的数量，合并为2个，一个中心负责轿车和运动型车，另一个中心负责休闲型车（改为按照技术平台进行），1996年9月，马自达开始实行标准的强矩阵式组织，意味着原来的按照产品价格分设技术中心方案的失败。 马自达公司研发组织模式变革失败的主要原因除了上述提到的按照产品价位而非技术平台划分中心的原因外，还有以下三个原因。项目管理者联盟，项目管理问题。1、马自达产品线的数量少，难以把技术上相关的产品加以区分，归入三个独立的小组，零

17、部件设计之间存在大量重复的现象。 2、在技术密切相关，人力资源稀缺的情况下，把有效的设计资源拆分成三个小组毫无经济价值。 3、当项目开发需要更多资源时，只能从其他中心借调工程师，公司管理层对此无可奈何，频频借调的现象显然有违成立中心组织的初衷。总体上来看，马自达公司由于产品线少，产量低，受人力和财务资源的限制。三、马自达公司研发项目管理组织模式的特征要素 本文转自项目管理者联盟1、强矩阵研发组织模式仍然十分有效。 2、采用多中心组织结构要求公司具有相当规模的产品线。3、矩阵项目组织结构和多中心组织结构有各自的优劣势，一般来说，多中心组织结构适合产品线较多、人力资源丰富的公司，矩阵项目组织结构适

18、合产品线不多，技术与管理人力资源薄弱的公司。 （前期已介绍丰田公司和三菱公司研发组织模式，马自达公司一些共同点可以参照丰田公司和三菱公司，笔者不再赘述） 如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国

19、某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。 华为公司研发组织模式研究一、华为公司研发组织的变迁和发展 1988年华为公司创立于中国深圳，从成立到现在，不到20年的时间里，华为公司高速稳健发展，截至2006年公司销售收入达656亿元人民币。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，65000多名员工中的48%从事研发工作。华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段： 本文转自项目管理

20、者联盟第一阶段：职能式研发组织模式，19881995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计划；成本、质量、沟通等管理基本没有；无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差；没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火，30%的收入用于救火。 第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式，19952000年。华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、cbb和基本开发过程，流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。 项目管理者联盟，项目管