有关工程顶目的成本管理缺陷思考

1、有关工程顶目的成本管理缺陷思考 随着我国加人wto和经济全球化进程的加快，国外知名工程承包集团逐步进人中国市场，我国建筑施工企业面临着日益严峻的挑战。同时，由于国内建筑市场的逐步规范和市场竞争的日趋激烈，工程标价日趋降低，利润空间越来越小。国内施工企业要提高经济效益，增强竞争力，必须加强管理，挖潜降耗。其中最根本的一点就是要降低生产成本，改进和加强成本管理。 近年来，国内建筑施工企业通过学习“邯钢经验”，推行责任成本管理，取得了良好的成效，同时暴露出了一些问题。本文试对施工企业成本管理中存在的问题进行分析，并提出相应的对策。 一、我国施工企业成本管理中存在的问题 1.没有形成完善的成本管理体制

2、。虽然制定了相应的成本管理办法，但是缺乏运作可行性，在推行中无法落实;认识到了成本管理的重要性，设立了专门的成本管理部门，但对生产的各个环节缺乏管理职权，起不到真正的作用。 2.没有形成全面的成本管理办法。在项目内部实行了比较完善的成本管理，但是忽视了对项目外发生的管理费用、财务费用的管理和控制，忽视了垫资款、保证金、让利款纳人项目的成本核算。 3.没有形成全员的成本管理意识。在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购和供应，对生产没有成本观念和认识，造成项目成本目标无法实现。 4.没有正确处理好工期、质且与成本的关系。为了保证工程的按期交

3、付，盲目赶工期要进度，造成了工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不必要的施工材料和方法，或因工程质量不合格，返工和停工造成了经济效益的损失。 二、对工程项目成本管理中存在问题的思考 1.建立起规范、统一、标准的成本管理体制 规范的成本管理体制，应以经济效益为中心，按照统一领导，分级负责、归口管理的原则，对成本管理体系中的各个部门、各个人员工作职责和工作范围进行明确的界定，赋予相应的管理权限。成本管理部门编制合理的成本预算，建立起科学的评价体系，根据成本中心履行责任的结果，兑现经济利益和惩罚措施。各个成本中心按照成本预算，优化施工组织，做好预测分析，采用先进的技术、工艺，限额用工、限额发料

4、、限价采购，进行全过程控制。通过层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权无空白，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整、规范、标准的体系，保证成本目标的实现。 2.拓展成本管理范围，实行全面成本控制 成本管理范围从横向要拓展到工程成本产生的所有环节。根据我国的会计规范，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其他直接和间接费用组成。其中的间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部公司本部和项目部两层管理机构为组织和管理工程施工所发生的全部支出，而不单纯是项目部为组织和管理工程施工所发生的支出。所以，要根据工程成本预算，把间接费用收人按照一定的比

5、例划分为公司本部间接费用和项目部间接费用，明确责任和利益，使项目经济责任指标的考核有科学依据。 目前工程款的拖欠已成为施工企业成本核算中最感棘手的问题之一，拖欠工程款意味着许多企业耗用的资金得不到及时补偿，施工企业的应收款长期不能收回，变为死账。有些施工企业由于巨额工程款被拖欠，企业资金无法正常周转，而为了实现持续经营，不得不向银行申请流动资金贷款，从而增加了企业的财务负担。如果长时间这样恶性循环，不仅严重影响企业的经济效益，还使企业的发展失去应有的后劲。为此，笔者认为，需要根据市场变化及时合理地调整成本管理方法和成本结构，扩大成本核算的范围。当工程项目发生垫资时，应负担财务费用开支，计人项目

6、的当期损益。以项目工程最终财务成果，考核项目完成经济指标的优劣，进一步增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加速企业的资金周转。 成本管理范围纵向要延伸到工程投标、施工生产、竣工服务的所有阶段。工程成本既要考虑施工中发生的直接费用，又要考虑到为取得工程所产生的各种费用，还要考虑工程交付以后进行回访服务所产生的费用。在工程中标后，成本管理应及早介人，组织人员对项目进行经济评估。在深人进行市场调研的基础上，评估出该项目的经济效益，对项目的亏赢做到心中有数。根据项目的合同条款、施工条件、市场状况等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，编制合理的成本预算，指导施工和进行成本的有效控制。工程项目完工后

7、，要及时组织竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任的执行情况，对照成本预算进行总结和提高。 3.正确处理质量和效益关系 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，为提高质量产生的成本开始较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量不好造成的损失是随着产品质量不断改进，逐步减少。两者的相互作用，可以找到一个成本最低的理想结合点。正确处理好质量成本中的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提

8、下，尽可能降低工程成本。 4.正确处理工期与成本关系 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳结合点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期

9、损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期和成本较为合理的理想点。正确处理工期成本的两个方面的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 5.抓住成本管理重点，加强材料费用的管理和控制 在施工企业的工程成本中，材料费约占工程成本的60%以上。因此，应将控制材料费作为工程成本控制的重点。在材料管理中采用“abc管理法”，采取不同措施，加强对不同材料的控制力度。在材料采购中，在保证材料质量的前提下，坚持从“廉”采购。在材料的采购过程中，要坚持材料采购集体决策，具备条件的采取招标方式进行，有效降低采购成本，杜绝“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。选择合理的运输方式，降低材料物流费用，分期分批进行采购，防止超储积压，降低存储成本。加强对生产过程中耗用材料的控制，编制生产耗用计划，实施限额领料制度，尽可能降低物资耗用的成本。 6.强化效益观念，树立全员成本意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意