房地产开发项目公司管理职能的探讨

1、房地产开发项目公司管理职能的探讨开发公司的项目管理有别于施工单位的项目监理。从行业上分,施工单位属于生产性行业,其产品是其所承包施工的建筑物;监理公司属于技术服务性行业,其工作 是为开发公司提供工程监理的技术服务。而房地产开发公司的经营管理程序十分复杂,主要过程分为项目经济分析、征地拆迁、设计报建、工程建设、推广销售阶 段。从90年代起,随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发,一种新的项目管理模式随之产生,这就是项目公司管理。 项目公司是为某一特定项目而成立的房地产开发公司,负责该项目的开发和销售,当该项目全部开发销售完成后,项目公司可以依法注销或转变为物业管理公司。如 项目开发经营不善

2、而资不抵债,项目公司可以依法宣布破产清算。因而许多大型房地产公司会根据不同的房地产项目成立各自的项目子公司,以降低开发经营风险。 项目公司从其法律地位和与作为发起人的原有大型房地产公司之间的关系来看,可分为两类。一类是作为独立法人而登记注册成立的项目公司,原有大型房地产公司 可能作为发起人和出资者,控制项目公司的一部分股份;另一类是不具有独立法人资格的、原有大型房地产公司(总公司)下属的项目管理公司(分公司)。前者有 独立性,是符合我国公司法要求的公司,具有产权清晰、权责明确,独立核算,独立经营的特点;而后者不具备资本独立性(有的此类公司人事管理也不独 立),经营上也不完全独立,因此这类公司并

3、不是符合现代企业制度的真正意义上的公司。这两类项目公司各有优缺点:前一类的优点是发起人对项目公司只承担有 限责任(作为股东之一)或只提供有限担保(为项目公司在某一方面充当担保人),项目负债不影响发起人资产负债情况,其缺点是不能完全获得项目全部的赢利, 如果所持项目公司股份达不到控股的要求,可能失去对项目公司的控制权。后一类的优点是作为总公司,可获得项目分公司的全部利润和利益,可直接控制项目运 行。缺点是自身财力可能限制项目开发能力;对项目公司承担无限责任因而可能因项目经营不善而影响自身资信和融资能力;同时此类项目公司同总公司存在产权关 系不清晰、管理结构不健全、分配机制不合理的现象。 项目公司

4、管理职能及工作方法主要有: 1项目前期策划前期策划工作 一般包括:机会研究、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资策划。 可行性研究是对项目技术经济方案的可行性进行的全面技术经济论证,是对项目的构思、目标设计、方案策划工作的进一步细化与具体化。而投资策划是在经济分析 基础上对项目的资金使用、回收及相应措施进行详细的计划和控制。投资策划是今后项目管理运作的工作指南,是项目开发建设的成败关键。投资策划的主要内容 有:机会研究 项目构思 目标设计 方案策划 、可研及投资策划 前期策划工作内容 1)项目的投资成本分析,提供各方面成本控制指标。工程项目的成本主要有土地开发成本、工程建设成本、销售

5、成本等。同时根据规划要求确定建筑物的容积率、 配套设施面积等,从而计算可销售的面积和成本单价指标,为各阶段的投资控制提供依据。 2)项目进度分析,确定项目总目标进度计划。目标进度计划包括征地拆迁进度计划、资金筹措进度计划、项目建设进度计划和销售进度计划等。总进度计划是各阶 段进度的控制依据,各阶段进度是相互衔接不可分割的,必须依据项目开发的特点及资金运作的要求进行编制。 3)项目资金筹集详细策划,确定融资渠道,并结合项目的进度研究融资计划,最大限度降低财务成本。 4)项目资金流量预测和合理计划。确定启动资金的数额,制定资金投入计划与资金回笼计划。 5)项目资金流量动态监控,根据计划控制项目开发

6、费用的收支,及时发现实际的收支与计划的差异,以便采取适当措施及时纠偏。比如当资金回笼较计划慢时,应 及时分析原因,指出对策,采取有效的促销策略,同时调整工程进度及开工面部署等措施,加快资金回笼。资金流量监控的最有效办法是利用计算机网络进行管理, 各部门通过计算机网络将资金、进度及质量等各方面信息汇总,使项目经理能直接掌握计划与实际的差异,调整经营策略。利用计算机进行工程项目管理是时代发展 的必然趋势。 2项目建设全过程的监控 2.1建立项目品质监控体系 项目品质主要包括设计品质和工程质量。工程质量的控制可以通过招标挑选有实力的施工单位,同时委托监理公司、质量监察站进行质量监控。项目公司在保证施

7、工 质量的基础上,其工作重点放在做好对项目设计品质的控制上。设计的监控是项目管理中的难点和重点,应采取以下方式完善设计监控体系: 1)进行小区整体规划及单体方案招标,从中选择最佳方案,由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制,使设计单位在竞争中提高设计水平,项目 公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些项目公司往往利用设计招标选择好的方案,再委托另外的设计单位进行施工图设计,这种方式不可取。因为一是损害 中标单位的积极性,不利于知识产权的保护;二是局部设计需要和整体设计吻合,由不同单位设计会影响整体效果。 2)组织设计人员踏勘现场,提高对现场的感性认识,同时避免设计图纸脱离实际、

8、与现场环境不协调。 3)实行定量限额设计,使工程预算数额不超出投资计划。设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容,促使设计单位改变设计方法,由以往的单纯设计变为 设计与预算同时进行,根据预算调整设计。在设计阶段控制投资最有效的方法是利用优化设计,国内最常用的方法是在方案设计阶段进行多方案比较来对方案优化, 而国外最常用的优化设计方法是业主在施工图纸完成之后,再聘请另外一个设计公司或者就由原来的设计公司从控制投资的目的出发,以第一次的设计图纸为基础, 再对建筑物结构的选型、材料设备的选择、施工方案及施工的可行性等方面进行详细的分析和论证,然后由原设计公司或者另外聘请的设计公司对第一次的图纸进

9、行 二次优化设计,这样做可能会增加项目的工期,但是进行二次优化设计给业主带来的收益要远高于由于工期的延长带来的损失,因此可以大大节省项目的造价。 4)组织设计评审小组对各个专业的设计进行审核,评审工作主要在规划及方案设计阶段。评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业的专家组成, 对设计提出全面的意见。对设计的评审,许多开发公司往往依据个人的意见,由领导拍板,这样缺乏科学性。 5)合理安排设计进度,使出图的时间与招标、施工计划吻合。 6)通过合同明确规定设计的职责,规定设计质量奖惩方法。并要求项目负责人必须在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要的监督和指导。设计中往往会因为设 计人员

10、的疏忽造成业主的经济损失。 2.2建立完善的进度计划及监控体系 按项目的进展过程可将进度计划分为:设计报建进度计划、施工准备阶段进度计划、施工进度计划、配套设施工程进度计划、交楼后保修计划等。同时与项目前期策 划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接,进度计划一经确定,应作为工作安排依据和工作考核标准。如由于人为的因素使进度 拖延,必须分析原因,追究单位或个人的责任。 1)设计报建进度计划:主要包括规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度; 2)施工准备阶段进度计划:主要内容包括工程招投标进度计划、材料设备招投标进

11、度计划、分项工程招标计划、施工临时水电安装进度计划、施工临时设施进度计 划、办理施工前手续计划; 3)施工进度计划:主要包括土建施工进度计划、水电设备安装进度计划、材料定板定货计划、铝合金门窗工程进度计划、木门及防火门工程进度计划等; 4)配套设施工程进度计划:主要包括永久供水供电报装及施工进度计划、电信工程进度计划、防盗系统工程进度计划、有线电视工程进度计划、煤气工程进度计 划、市政工程进度计划、绿化园林工程进度计划等。 2.3建立完善的项目投资监控体制 项目的总成本主要由以下几部分组成: 1)建设用地成本:包括土地有偿使用费、征地拆迁费等;2)工程建设成本:包括土建费、水电设备安装费、市政

12、永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳的配套设施建设 费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等;3)销售费用:主要包括销售营业税、售楼中介费、广告宣传费等; 4)财务费用:主要包括贷款利息、资金运作利息等。首先根据项目的特点编制投资计划及各项成本控制指标。在各项税费中,一类是由政府有关部门收取的,如地 价、配套设施建设费、人防易地建设费、营业税、所得税等,这些费用可根据有关规定计算出来;另一类是支付给各施工单位、服务单位的工程费及服务费,这些费 用准确测算起来比较困难,需要根据概算指标、市场情况等因素进行测算。将各项费用支出计划、合同价款及实际支付

13、情况及时进行对照,对部分超支费用进行调 整;还应完善招投标制度。通过招标选择最适合的施工单位及技术服务单位(如监理、设计等),同时降低费用。 2.4建立完善的合同管理体系 在项目的开发实施工程中,项目公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系,通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系,共 同完成项目建设过程。项目公司通过合同对各单位进行监控,以保证项目按计划完成。同时,对违约方要依据合同进行索赔。 2.5组织对各单位的协调工作 项目公司必须在项目进展的各个阶段都真正起组织者作用,通过组织召开定期例会的方式,加强各方的沟通。例如,在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论

14、会, 通过例会协商解决设计中出现的问题。在施工阶段,项目经理应组织恭程例会,及时解决工程有关问题。项目经理亲自组织召开例会,是督促各方的工作进度最有效 方法,是一种主动监控方式。但项目公司的组织作用应与监理公司的组织作用明确划分开来,监理公司的工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等 的组织协调管理,目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。而项目公司着重对整个项目全面管理,使项目的品质、进度及总成本满足计划的控制目 标。所以对施工单位的管理应委托监理公司负责,而项目公司应着重在对设计的监控,使整个项目的策划意图通过图纸表达出来。 2.6负责申请并获取项目开发建设工程中的

15、有关批文及许可证等如投资许可证、土地规划许可证、土地使用证、建筑规划许可证、建设规划许可证等。 2.7负责有关配套设施的报装工作如电信、煤气、公共天线、门牌、施工临时水电及永久生活水电等报装工作。 2.8组织项目的有关验收工作如竣工验收、建管验收、小区综合验收等工作。 3项目的市场定位与销售策划职能 商品社会的一切经济活动必须遵循市场规律,市场的需求情况决定商品本身定位。因此在项目可行性研究阶段必须确定开发项目的市场定位与销售策划,市场定位与 销售策划的研究主要在以下几方面: 1)深入研究国家及地方的有关政策、法规,了解政府的政策取向。如果政府扶植该类用途、档次房地产的开发,它必将在税费、金融

16、、法规等方面给予支持,使该 类房地产的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的开发方向,不能逆政策而行。 2)根据项目地点、环境及规划要求等自身特点,广泛了解市场的需求情况,确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空 间、环境及配套设施的要求等。 3)了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及发展商的实力等,权衡本公司竞争力是否能击败对手,务求知已知彼。 4工程计量职能主要负责工程的预算与结算工作,审核工程量及工程价款,编制工程招标文件及标底,编制工程款支付计划,控制工程款的支付。计量工作是成本 控制中最繁琐的工作,这要求计量人员有

17、丰富的经验及专业知识,此外还应做到: 1)了解施工现场、了解工程量实际发生变化情况,及时对工程量的变化进行核实。 2)要参与材料设备的定货洽商,根据市场价格变化情况来确定材料设备预算价,不能盲目照搬定额或文件价。另外,项目公司可以委托有资质的监理公司履行工程 计量职责及工程执法招标工作,项目公司只需负责对其结果审核及支付工程款。 5结论 如上所述,项目公司的管理模式实际上就是具有很强的项目管理能力的房地产开发公司作为业主进行的业主项目管理,业主项目管理在英美等国家已经是一种比较成 熟的项目管理模式了,因此房地产开发项目管理公司的管理模式最先是由国外的房地产开发公司引入我国的。房地产项目公司进行项目管理的前提是房地产公司必需 具有很强的项目管理能力,否则的话项目公司就很难实行其控制项目的诸多职能。鉴于目前我国普通的房地产开发企业还普遍不具备项目建设全过程的管理能力,因 此项目公司的管理模式在国内也仅被少数大型房地产开发公司所采用。而且根据我国法律法规的强制规定,项目建设过程中必需聘请社会监理单位作为独立的第三方 对项目建设进行三控、两管、一协调,这种规定在某种程度上造成了房地产项目公司和社会监理公司在角色上的无所适从,限制了项目公司管理模式在我国的应