企业管理沟通模式与六种基本组织结构.doc

1、企业管理沟通模式与六种基本组织结构我们讲，治理确实是沟通。在那个意义上讲，企业正式的治理沟通模 式，也确实是企业的组织结构模式和企业的治理结构模式。按照治理学家 公认的观点，一样讲来，企业中存在着以下六种差不多的组织结构与治理 结构。这六种组织结构、治理结构没有优劣之分，只有适用范畴不同。1，直线型组织结构与治理结构直线型企业组织结构是指企业由最高治理治理者至最低执行者之 间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一 个下级也只由一个上级进行治理的组织与治理结构。直线型组织结构与治 理结构意味着：企业所采取的治理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链 型治理沟通模式。在那个治理

2、沟通结构中，层级制度严格，一个企业职员 只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高治 理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行治理沟通。我们能够看出，明显地，直线型企业组织结构，差不多上决定了 企业的治理结构也差不多上是直线型治理结构，而由于治理确实是沟通， 因此也决定和对应了治理沟通的结构模式的差不多形状是链型治理沟通渠 道模式。认真分析 ,直线型组织治理结构与链型治理沟通渠道模式具有以下 一些差不多优缺点。优点是一个下级只受一个上级领导治理，上下级关系简明清晰， 层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；治理沟通 的信息来源与差不多流向固定，治理沟通的渠道

3、也简单固定，治理沟通的 速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是治理无专业分工，各级治理者 必须是全能治理者，各级治理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与 治理；治理沟通的信息来源与差不多流向被治理者死死操纵，同时治理沟 通的速度和质量严峻依靠于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删， 造成治理沟通不顺畅或失误。从治理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型治理沟通渠道 模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业 或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式能够简化治理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率r. 7 . 、n与效益。2，职能

4、型组织结构与治理结构第二种差不多的企业组织结构与治理结构是职能型组织治理结 构。职能型组织与治理结构是在直线型的基础上，将最高治理者与中层治 理者的治理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分不由不同的治理者 来治理的一种组织治理结构。在职能型组织治理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专 业分工不同的上级，从他们那分不同意不同专业范畴内的不同工作指令， 但所有这些工作指令差不多上由这一个下级独立完成。与此相对应的治理 沟通模式 ,在大多数情形下 ,以链型与轮型交错在一起的链轮混合型沟通渠 道模式居多。链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指 在一个大的沟通渠道模式中，分不包含

5、了一两个或多个链型与轮型沟通渠 道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高治理者往下时是轮型沟通渠道模 式，一个治理沟通中心连接着多个治理沟通节点；而在最高治理者与最低 治理者之间有时又是利用链型治理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到 了最低治理者治理其下属时，其治理沟通模式又变成了一个人面对许多人 沟通的轮型沟通渠道模式，等等。链型和轮型治理沟通渠道模式，多链型和多轮型治理沟通渠道模 式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特 点，那确实是它们的沟通在方向上 ,差不多上属于上行或下行沟通，同一层 级之间的平行治理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。 从理论上讲，

6、它们都要紧适用于治理比较简单明了的规模比较小的企业。职能型组织治理结构 ,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的治理沟通渠道模式。如企业设置一总经理，下设分管业务与财务的两名副 总经理，两名副总各自再分治理三至五个大的部门，而副总与副总之间， 部门与部门之间，又存在着平行的治理沟通。一旦企业中同一层级中规定 必须存在着平行方向的治理沟通，以和谐有关部门的运作，则完全能够认 为 ,该企业治理沟通模式中 ,存在着梯型或类似梯型的治理沟通。职能型组织治理结构的优点是治理者已按照其职能专业分工，由 多个治理者代替一个全能治理者来实施治理，单一的理想化的全能治理者 被真正能够职能专业化的治理团队所代替，

7、有利于提升治理各职能如打算 专业化和总体治理水平，但缺点是对同一个部门与业务容易形成多头治理 与多头领导，如和谐不行，反而降低治理效率，致使下属无所适用。从治理沟通角度来讲，职能型组织治理结构要紧的好处体现在有 利于沟通信息的专业化和精细化，有利于各职能治理沟通的准确性和深度， 但治理沟通渠道显现了交错，一旦不同渠道来的治理信息显现差异或冲突， 治理沟通就会显现纷乱 ,或产生大量不必要人为的噪音。3,直线一一职能型组织结构与治理结构直线职能型组织治理结构则结合了直线型与职能型组织治理 结构的优点,企业的组织结构 ,治理结构以直线型为要紧骨干,但各职能部 门共同参与企业各个业务部门的治理,从而形

8、成了既保证企业能直线高效 率地指挥,又吸取职能专业部门的具体参谋建议与监督制约,在专业化和 综合性、全面性两方面寻求较好的平稳的一种组织治理结构模式。在直线一一职能型组织治理结构中，一个部门或者职员在业务上 直属于其业务主管治理,但财务、人事、总务等部门也对他形成一定的治 理或制约。因此,从治理沟通的角度看,直线职能型组织治理结构所 对应的治理沟通模式也是混合型的治理沟通渠道模式,其差不多沟通渠道 模式仍旧是链型与轮型沟通渠道模式。在企业的某些局部,也形成了半网 络型沟通渠道模式,在企业的中层与基层之间,大量存在的则是轮型沟通 渠道模式,整个企业总体上则能够看成是由一个中心发散到多个点,又由

9、这些点发散到多个更小的点,在最高治理者与最低执行者之间又还存在着 一种从顶到底的链型沟通渠道模式,因此 ,可将其称为多轮型为主的混合型 治理沟通模式。直线职能型组织治理结构与以多轮型为主的混合型治理沟通 渠道模式的优点,是既保证了企业经营活动能集中统一领导治理,又使各 直线部门有职能部门作为参谋与助手，提升决策的科学性；使最高治理者 与各级执行者能够同时接收到来自于业务部门与专业化职能部门的治理信 息，治理沟通的内容更为细致准确，治理沟通的渠道也仍旧比较简化清晰。 而它们的缺点则是，各部门立场和角度不一，均存在片面性，难以快速形 成完整统一的决策建议，业务部门与职能部门之间互相制约，有时阻碍治

10、 理的灵活性及效率；治理沟通的渠道明显增多，而且显现了交叉或斜向沟 通,治理信息的流量加大，人们需要花更多时刻和精力去收发信息和处理信 息，治理沟通成本有所增加。4，事业部制组织结构与治理结构 事业部制组织结构、治理结构是企业规模膨胀后 ,治理为了适应庞 大组织而产生的 ,按照产品或地域的自然分类 ,而划分为几块甚至几十大块 , 互相之间相对独立的事业部或下属公司群的 ,一种要紧适用于大型、 多产品、 多生产线或经营线、跨地区的企业治理的组织结构与治理结构。事业部制组织治理结构突出的优点是 ,便于组织专业化生产 ,并实 现企业内部必要的一些协作 ;另外 ,还能使企业最高治理层摆脱日常行政事 务

11、 ,成为强大的治理决策中心 ;也使每个事业部独立经济核算 ,增强了企业的 灵活性、适应性 ,提升了治理人员的专业化水平。要紧的缺点是 ,每个事业部 都有一套完整的组织机构 ,造成机构重复 ,治理人员白费 ;各个事业部都独立 经营 ,人才互换适应比较困难 ;也因为各事业均具备相对的独立性 ,也容易造 成各事业部经常只考虑自己部门利益 ,而缺乏合作精神。从治理沟通角度来分析 ,事业部制组织治理结构对应的治理沟通渠 道模式也是以多轮型沟通模式为主干的混合型治理沟通渠道模式。即由一 个总裁连接起几个区域性或产品性的大事业部总经理 ,再由各总经理连接起 其下属的若干个经理 ,以此类推。而在企业总裁和各事

12、业部总经理之间 ,又还 存在着各企业职能治理部门对各事业部的多个轮型沟通渠道连接。在各事 业部的具体生产、财务、营销等小部门内 ,可能存在的又是链型沟通渠道 ,或 是轮型沟通渠道模式。在事业部制组织治理结构中 ,如果没有人为的设置 ,梯 型治理沟通渠道一样不常见。与上面所有的组织治理结构所对应的治理沟通渠道模式相似 ,事业 部制下的治理沟通渠道设计也要紧是以上行和下行沟通为主 ,在组织结构的 客观架构内 ,缺乏不同事业部间的平行沟通。各职能治理部门与各事业部之 间尽管也存在着交叉性质的治理沟通 ,初步形成了一个个小的治理沟通网 络,但企业在整体上 ,仍以链型 ,轮型沟通渠道模式为主。 治理沟通

13、的信息渠道 和信息量变得比较大 ,跨级沟通的渠道在组织架构中仍旧没有。由于企业增 大 ,沟通路径变长 ,增大了企业顺畅治理沟通的成本与难度。5，矩阵型组织结构与治理结构 矩阵型组织治理结构是对事业部制组织治理结构的一种完善。矩 阵是指企业同时从职能和业务两个方向设置具体部门 ,职能部门的工作直截 了当贯穿每一个差不多项目或差不多下属公司 ,没有了事业部作为总公司与 下属具体公司之间的中间环节 ,在保持业务与职能等各项专业治理不缺少的 情形下 ,成功减少了企业治理的内部层次。各公司或部门在执行日常工作方 面,同意本公司和部门领导。由于如此由两个方向纵横交错形成的企业组织 治理结构专门象一个矩阵图

14、形 ,因此人们把它称为矩阵组织治理结构。矩阵组织结构也适用于规模比较大或相当大的公司。它的突出优 点是 ,能够加大各部门间协作 ,提升中低层治理的灵活性和责任感 ,使各部门 能和谐地执行任务 ;还能够集中专门知识、技能、体会 ,制定专业打算去解决 咨询题,收到集思广益、 知识共享的成效 ;也能够使高层治理者集中精力制定 决策、目标、打算 ,并有足够的时刻进行执行情形的监督。突出的缺点是 ,矩 阵组织治理结构中的一些项目小组或治理委员会 ,会因任务完成而自然解 散 ,因而容易使成员产生临时观点 ,阻碍工作认真性 ;研制新产品等新项目设 计完成后 ,接管和正式投产的治理工作比较困难 ;因交叉有关部

15、门太多 ,有时 也阻碍工作效率与产出。从治理沟通角度来看 ,矩阵型组织治理结构 ,按照大企业实际治理 工作的需要 ,在大量简单的上行和下行沟通渠道的基础上 ,设置了大量的平 行与交叉沟通渠道 ,同时尽量保持了部门与部门之间沟通渠道的直截了当与 简单明了 ,治理沟通的信息既能保证其专业化水平 ,又能保证部门间合作的 沟通比较顺畅 ,在许多情形下 ,不失为一种较好的次优的治理沟通渠道模式。但缺点也明显 :由于沟通渠道纵横交错 ,造成同一个公司 ,部门同意多个上级 公司,领导治理 ,治理沟通容易因信息量大或信息差异而产生沟通迷误。6，网络型组织结构与治理结构 网络型组织结构是在信息经济与知识经济背景

16、下产生的一种现代 企业组织治理结构。它的特点是企业组织结构相当扁平化 ,治理尽量充分向 各个基层组织成员授权 ,只有大的企业战略性的决策权仍留在最高治理层手 中,其余决策权和日常治理工作全部交给企业职员自己独立进行。网络化组 织治理结构有两个大的前提条件。一个是企业的职员必须是分工明确同时 完全有能力在企业制定的授权范畴内自我治理 ;另一个是 ,尽管大量决策是 由职员自己现场做出 ,但治理沟通的信息技术与设备及环境 ,均支持职员与 领导者及时高效地进行治理沟通 ,高层治理者随时都可猎取各下属的工作信 息 ,发觉偏差时 ,能够及时予以纠正。网络型组织治理结构是如此一种结构 :企业和部门的各个要紧

17、治理 者成为许多个治理中心点 ,由他们按照工作所需要的支持 ,来组建治理授权 网络 ,一方面保证各职员是在正确执行公司大的差不多战略 ,另一方面又充 分发挥出各个职员自己的能力与制造性 ,缩短治理流程 ,提升治理效率、效 益。在网络型组织治理结构中 ,从最高领导者到最基层职员 ,均有自己明确的 分工定位 ,权力适当分配在所有职员手中 ,层级制度不明显或不太严峻 ,平等 合作气氛浓郁 ,最高领导者在企业中并不具备所有方面的权威 ,而只需要具 备更多的战略权威即可。在网络状态下 ,企业能够具备更大的灵活性和工作 效率,从而也间接地有利于提升企业资源利用率和产出效能。从治理沟通角度讲 ,网络型组织治理结构对应于网络型治理沟通渠 道模式。即从某种意义上来讲 ,企业中的每一个人差不多上一个治理沟通的 信息中心 ,而每一个同时又通过某种直截了当或间接的渠道为其他人形成的 信息中心服务。信息中心与信息中心之间没有过大的权益大小 ,层级高低之 分 ,信息交流高度透亮 ,民主与平等。但网络型沟通又并非全信息沟通 .网络型 治理沟通渠道模式的设置动身点是 :每一个信息中心所连接的信息点即其他 信息中心所互相传递的信息 ,关于信息同意者差不多上有用的 ,即真正具备 治理性质的信息。这就幸免了企业全沟通所