工商管理专业供应链管理背景下C公司采购管理的研究

1、供应链管理背景下C公司采购管理的研究摘 要供应链管理在经济发展和社会劳动分工不断深化的背景下走入研究者的视野并因其拥有集成、合作和双赢的核心思想受到越来越多企业的认同并被采纳为企业的管理战略。采购管理作为供应链管理的重要一环，对内管理和其他职能部门之间的业务活动，对外管理供应商，其纽带作用可见一斑，甚至被称为企业的“第三利润源泉”。如何能够把合适的物料，以合适的质量、数量和状态在合适的时间以合适的运输方式交付至合适的地点，成为竞相研究的热点和企业关注的重点。在这样的背景下，本文以C公司为研究客体，我们把供应链环境下C公司采购管理问题及优化策略研究作为研究议题，以供应链管理理论和采购管理理论为理

2、论基础，根据C公司在采购运作中的实际情况，系统地分析了C公司的采购管理现状及存在的问题，提出了采购管理的优化策略:一是重构和细分采购组织，二是采购过程中引入供应细分法;三是通过优化SAP系统优化采购流程;四是建立协调式供应商关系管理体系。希望这些优化策略能够帮助C公司提高其采购管理水平和市场竞争力，并能对类似企业在其采购管理工作方面起到一定借鉴作用。关键词：C公司；供应链管理；采购管理；供应商管理；供应细分法30Research on purchasing management of C company in the context of supply chain managementAbst

3、ractSupply chain management in the economic development and social division of labor under the background of the deepening into the researchers vision and because of its integration, cooperation and win-win core idea is identified and adopted by more and more enterprises for the enterprise managemen

4、t strategy. Purchasing management as an important part of supply chain management, business activities between the internal management, and other functional departments, external management of suppliers, the bond effect can be seen, even referred to as the third profit source of the enterprise. How

5、can the right material, at the right quality, quantity, and condition at the right time with the right means of transportation for delivery to the right place, vying to become one of the research hotspot and focus of the enterprises.Under such a background, based on the C company as the research obj

6、ect, we put the C company purchasing management under the environment of supply chain problems and optimization strategy research as the research subject, according to the theory of supply chain management and purchasing management theory as the theoretical basis, according to the actual situation i

7、n C company in purchasing operation, systematically analyzes the C companys purchasing management present situation and existing problems, and puts forward the optimization strategy of purchasing and supply management: a refactoring and subdividing purchasing organization, the second is introduced i

8、n the process of purchasing supply segmentation method; 3 it is through the SAP system optimize the procurement process; Four is to establish coordination type supplier relationship management system. Hope these optimization strategy can help company C can improve the purchasing management level and

9、 market competitiveness and to similar enterprises play a reference role in its procurement management work.Key words: C company; supply chain management；purchasing management；supplier management；supply segmentation供应链管理背景下C公司采购管理的研究目 录序言5一、理论综述7（一）供应链管理理论7（二）采购管理理论7二、C公司采购管理现状8（一）C公司简介及发展战略8（二）C公司采

10、购流程8三、C公司采购管理存在的问题10（一）采购组织机构设计不合理、协同性差10（二）物料分类仅参考物料价值一个维度，采购策略实施效果差12（三）采购流程不合理，采购效率低、人员专业素质低12（四）供应商关系管理不够科学、系统13四、C公司采购管理优化策略15（一）公司采购管理优化策略总体框架15（二）重构和细分采购组织15（三）采购过程中引入供应细分法16（四）通过优化SAP系统优化采购流程17（五）建立协同式供应商关系管理体系19五、C公司采购管理优化策略实施22（一）优化策略实施保障22（二）优化策略实施步骤23结论26参考文献27致谢28声明29序言（一）研究的背景在新的市场竞争格局

11、下，如何保持自己的竞争优势是C公司上下都在思考的问题。传统的企业管理，注重企业的内部整合而忽略了外部发展，这导致即便采用了诸如全面质量管理(Total Quality Control; TQC、精益生产(Lean Production; LP)依然无法照顾到物料采购环节和成品配送环节，对其中存在的浪费和效率不高的问题鞭长莫及。供应链管理将“横向一体化”作为其核心思想受到越来越多企业的追捧，其不仅注重企业内部资源的管理，更注重企业外部资源的整合。供应链管理用其系统的管理思想指导着“一条看不见的链”紧密运作，对供应链中从供应商的供应商到客户的客户之间的物流、资金流、信息流进行全面管理和控制。从供应

12、链的角度分析采购管理中存在的问题并制定出相应的优化策略来达到提升企业竞争力的目的已经成为企业采购管理中公开的秘密武器，正在受到越来越多企业的重视和青睐。（二）研究目的和意义在供应链环境下，采购管理被推到一个前所未有的高度，采购管理的成功与否直接影响企业的竞争力，甚至生死存亡。在新的市场竞争环境下如何运用科学的理论完善企业的采购管理体系是企业必须面对的事情兰春意. 铁路工程项目大宗物资采购管理研究D.广西大学,2014.。本文以C公司为研究客体，我们把供应链环境下C公司采购管理问题及优化策略研究作为研究议题，以供应链管理理论和采购管理理论为理论基础，根据C公司在实际采购运作中的实际情况，系统地分

13、析了C公司的采购管理现状及存在的问题，提出了采购管理的优化策略:一是重构和细分采购组织；二是采购过程中引入供应细分法；三是通过优化SAP系统优化采购流程；四是建立协调式供应商关系管理体系。希望这些优化策略能够帮助C公司提高其采购管理水平和市场竞争力并能对类似企业在其采购管理工作方面起到一定借鉴作用。（三）研究内容和方法本文主要针对C公司采购管理的客观情况，结合供应链管理和采购管理相关理论，通过对公司组织机构、物料采购、采购流程以及供应商关系管理现状的分析，发现C公司存在的问题并通过深入剖析得出问题产生的具体原因，然后结合先进的管理理论对C公司采购管理的相关方面提出优化策略以及优化策略的实施保障

14、和具体步骤。一、理论综述（一）供应链管理理论供应链管理(Supply Chain Management SCM)从广义上讲它包含了整个价值链，描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。供应链管理狭义上是指在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终客户的关系过程。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、最佳的成本进行生产和销售郑海航,牛晓娟,李东升. 国有企业采购管理中的权力制衡通用电气(中国)对我国国有

15、企业采购管理的启示J. 经济与管理研究,2011,04:96-102+119.。（二）采购管理理论供应链管理下，采购管理的内容与传统的采购管理方法也存在很大的不同。它是供应链管理中的重要部分。采购管理是指采购部门为了实现企业的战略目标而进行的一系列采购活动的计划、组织、协调和控制。采购管理的具体内容包括前期的市场调研，对供应商的考察，设立采购目标，选择采购策略，制定采购计划，实施采购的策划流程。在供应链模式下的采购管理，是企业在整体上对采购职能进行了塑化和优化，大大提升了采购环节的执行效率，增强了企业的竞争力。之外，新的管理理念和方法从整体上降低了采购成本和采购风险，缩短了采购周期，并将供应商

16、纳入了企业的整体考虑因素之中，使企业与供应商之间的关系和合作有着实质性的突破和飞越张凤君. 外资工程项目的采购管理研究-以A项目为列 D.上海外国语大学,2014.。二、C公司采购管理现状（一）C公司简介及发展战略C公司成立于1996年，是一家独资的德国汽车照明零部件制造企业，集研发，试验，生产和销售汽车灯具于一身。德国母公司拥有110多年的历史，凭借在灯具技术领域卓越的前沿创新和研发实力，高水平的质量和遍及全球的及时供应，是大众，宝马，通用等全球主机厂重要的合作伙伴。C公司作为其全球战略中不可忽视的一环，既借助母公司获取的全球项目，在中国实现本土化;也具备独立研发，成为本土主机厂的研发伙伴，

17、进而进行生产、批量供货的能力。（二） C公司采购流程C公司在发展和创新的过程中，不断总结经验和吸取教训，整理和归纳出一套适合自身发展的采购流程，并进行了各类参与工作者职能的科学、合理划分任继东. 供应链环境下NF公司采购管理问题及对策研究D.重庆理工大学,2013.。通常情况下，在新任务发布之后，C公司首先进行各类参与人员的确定，并组建起一个采购项目团队，专门进行采购流程的制定和相关事宜的确定，采购项目团队内部人员共同进行项目所需材料、服务等采购计划的制定，并展开市场调研，最终形成符合项目实际的采购方案，实现批量采购活动。当采购过程完成，投入使用三个月之后，团队则会自动解散，在SAP系统中将本

18、次制定的采购方案存储进去，按照客户的需求，分批实现采购活动朱凌琳. 基于供应链管理的NG公司备件采购管理研究D.浙江工业大学,2013.，满足项目和客户的基础所需。C公司采购流程主要适用于物资采购、零星资产采购预付账款业务处理。在制定采购计划后，计划人员选择实际的采购方式。判断是否集中采购，若属于集中采购的情况，需要经过C公司相关领导审批后报上级集采部门，转入集中采购流程。若属于自行采购，根据C公司采购物料的属性分配给相应的采购组，完成后提交相关领导确认，相关领导可以修改采购组。相关领导同意后进入采购方式选择，采购方式分为招投标、询比价、询价直采、框架协议四种，并根据不同的采购方式进入相应的采

19、购流程。三、C公司采购管理存在的问题（一）采购组织机构设计不合理、协同性差目前，C公司针对汽车照明零部件制造企业的生产特点，将公司的采购业务由专门的采购部门来负责管理，旨在实现C公司采购往来的专业化和集中化控制。C公司的采购组织负责为公司采购物料或服务，同时也可以为C公司的某个特定工厂服务，或者跨工厂或跨公司服务。采购组是指负责具体的采购业务的组织或者具体的采购人，其中一个采购组可以为多采购组织工作丁玥. 照明行业中小企业采购管理改进研究D.上海外国语大学,2014.。C公司采购部门涉及采购部门负责人、采购部门采购人员、财务部门负责人、财务部门应付款会计、财务部门出纳等岗位。按照专业化分工的原

20、则，C公司对采购部门的组织框架构建也同样是遵循采购过程的专业化程度来构建的，旨在保障各项采购和管理工作都可以由专人来负责。采购在生产中心的指导下开展工作，并与生产中心共同接受总经理的领导。C公司的采购部门目前共有工作人员38人。其中，制定采购计划由5位部门负责人来管理;供应商的开发以及谈判工作由8人来负责;而公司采购具体工作的执行由21人负责;在采购业务成本的控制和监督考核方面由4人主要负责。从表面来看，企业采购活动通常依靠于采购部门和采购人员，然而在实际操作过程中，企业采购活动受到诸多部门和机构的影响和制约。一般情况下，企业采购计划的制定通常由企业生产部门、仓库管理部门等共同商定。企业采购对

21、象的选择过程中，通常由企业质监部门、财务部门等共同商定。C公司采购部门组织框架中，主要涵盖了四类工作人员：一是采购计划工作人员；二是采购寻源工作人员；三是采购执行工作人员；四是采购审计工作人员。其中采购计划工作人员主要的职责为进行各类采购计划的制定、申请的汇总；采购寻源工作人员的主要职责为根据采购计划工作人员所提供的采购计划，进行采购对象和供应厂商的挖掘和筛选；采购执行工作人员的主要职责为:参与整个采购过程，包含了各类采购事宜的制定、发票填制、物流追踪等工作；采购审计工作人员的主要职责为:对以上三类工作人员的工作内容和行为进行监督和管理，提出合理的意见和建议，以此来健全和完善采购方案。在下图3

22、.1中所示，勾勒了C公司目前采购部门的组织框架情况。采购经理生产资料采购批量采购项目采购办公用品采购标准设备采购标准件采购原材料和外购件项目专项投资非生产资料采购图3.1 C公司采购部门流程图 (资料来源:作者整理)目前采购部属于生产中心的直属部门，从理论上讲，应接受生产部门的直接管理，虽然目前在公司的采购业务也由多个部门共同参与完成，当将其设置为企业的生产制造中心部门的直属机构，仍然会造成造采购部权责不对等，使得采购难以从战略高度思考问题，不能从全局高度合理安排采购计划。使得C公司采购部门的组织结构不够合理。采购活动的透明度、合理性、规范性有待提升，采购成本控制方式较为落后。新世纪以来，在母

23、公司的作用下，C公司的采购组织结构和战略决策不断健全和完善起来，截至目前，依然沿用当初的采购组织架构体系，然而该体系存在诸多的不足和缺陷，主要表现在采购目标价格的单一控制之上。同时，C公司在采购管理过程中，仅仅重视采购价格，而忽视了产品和服务质量。第一，C公司在核算过程中，选择的价格为项目采购报价，而在利润表制定的过程中，选择的价格却为签订协议的价格。第二，选择吸收成本法进行采购目标价格的核算，由此进行相关核心成本的预算，有利于产品和服务提供商报价的准确分析，然而在进行产品和服务提供商确定的时候，以价格为准绳，将不符合目标价格的供应商全部筛选掉，这样一来，不利于采购成本的有效控制和科学化管理王

24、健. 供应链模式下F公司的采购管理研究D.吉林大学,2013.。（二）物料分类仅考虑物料价值一个维度，采购策略实施效果差ABC物料分类的方法操作起来比较简单，但因为仅从金额大小来衡量物料的重要性很难做到科学分类，比如有些设备组装所用的特殊的密封件、结构件，以及一些专有小型设备就是比较重要的物料，尽管金额很小一旦出现缺货和断货对生产的连续性影响很大，而对于灯泡和透镜这样的核心部件，因其金额较大往往把采购重心放在如何降低采购成本上而忽略了战略伙伴关系的建立，造成供货质量的下降、交期的延迟以及后续客户索赔增加，既影响了C公司本身的品牌形象和客户之间的关系，又增加了总获得成本。究其原因，ABC物料分类

25、法仅从物料价值一个维度来衡量物料的重要性，而忽略了物料的风险和获取不确定性，从而造成了采购管理上的被动，并对正常的生产运营带来了很大风险。（三）采购流程不合理，采购效率低、人员专业素质低由于C公司转制于老牌国有企业，在业务流程方面还存在着审批环节过多，效率比较低的特点，使得C公司的采购流程不够完善。在采购方面，C公司的审批环节多，导致采购业务流程较长。虽然在一定程度上增加了C公司采购质量和成本控制的严谨性，但无疑是以损失采购效率为代价的。与此同时，在采购流程审批程序上方面，C公司也存在不够灵活和科学的情况。如某一采购审批环节必须由某管理部门经理签字才能生效，而如果经理不在则使得后续的采购业务都

26、难以进行。目前，C公司虽然部分实现采购业务的信息化，但仓储和生产等部门的信息化程度相对不高，从而导致诸如质量问题追溯的困难、无法与生产和管理部门无法实现生产计划信息的时共享等问题，致使采购计划执行不准确。由于目前采购流程控制上使用的主要是纸质单据。使C公司采购人员在相应的审批环节花费了大量的时间和精力，不仅效率低下，而且容易发生错误。另外，受C公司信息化程度的制约，也致使与供应商进行信息共享处于较低水平，采购人员无法通过采购信息系统对订单情况实施有效追踪。（四）供应商关系管理不够科学、系统在产品和服务供应商的确定过程中，主要涵盖的内容有产品和服务的质量、价格。在筛选、评估和合作的过程中，严格按

27、照母公司的供应商管理体系，分别对产品和服务质量、价格做一有效定位。与此同时，供应商的确定根据目标价格来确定，只有满足目标价格的供应商才能够被选定，这样的管理体系显然存在一定的缺陷和漏洞，并不利于供应商的科学、合理选择。现阶段，C公司内部采购部门的职能有待提升，队伍素质比较低下。采购工作人员作为企业采购管理体系的核心构成者，采购工作人员的业务技能、综合素养，直接决定着企业采购成本控制和管理的效率。首先，如果采购工作人员的业务知识、技能水平和综合素质较低，则无法及时有效掌握市场行情，不利于市场信息的即时获取和市场价格的充分调研;其次，没有娴熟的业务技能和高尚的道德情操，则难以做好采购战略的制定，更

28、谈不上战略决策的有效执行，也不能实现对供应商的科学、合理管理。究其原因，主要是由于C公司在长期发展的过程中，人力资源体系的不完备，导致人才的大量流失。在新旧接替的过程中，一些采购工作者的行为意识发生了本质改变，将采购成本控制的重点放在了价格层面，而忽视了供应商的科学、合理管理。意见的分歧，导致一部分人才的流失。除此之外，C公司决策管理者对采购成本管理活动并不关注，没有建立起一支专业化、高素质、高技能的人才队伍，加之公司内部薪酬体系、人力资源体系、绩效考核管理体系等存在一定的漏洞和缺陷，使得公司陷入人才匮乏的境地，采购成本控制工作无法有序开展下去。由于缺乏专属于C公司的专业采购队伍，加上没有为在

29、职员工提供专业化的培训机会，导致采购工作人员整体业务技能低下，综合素质不高，信息出现严重的不对称，无法满足资源优化配置和信息即时共享的基础需求，使得无法科学、合理的进行供应商的选择和确定。1.C公司供应商关系管理不完善目前与供应商之间只是采用采购招标或原材料合同的方式合作，材料而现代化的供应商战略合作伙伴关系尚未建立起来。目前，C公司虽然与一些重要的供应商签订了长期供货合同，比如C公司装配所需要的疝气灯零部件采购,C公司一直使用固定的材料合同来操作,多年来一直没有变化,价格上虽然有一定的优势，但是在质量上有明显的下降趋势。但这一类合作双方都是站在自身成本的和利润的角度思考问题，整体供应链理念没

30、有形成。另外，C公司对供应商缺乏分类准测，供应商关系管理不完善，目前仅仅做了长期和短期的分类，但是未对这类供应商进行分类应用。这导致采购人员的信息搜寻成本增加、谈判成本增加等问题。2.评价与考核供应商的标准不全面由于缺乏有效的分类，因此，C公司也无法针对不同的供应商制定出科学有效的供应商评价标准。目前，C公司在选择供应商时，一般都是只考虑到价格和质量两个角度，对其进行考核，比如C公司的安定器模块采购，C公司会按照价格和质量进行排列，常常由于供应时间问题导致流水线停止，造成一定的资源浪费。C公司缺乏供应商的管理能力、创新能力、财务状况等方面的考虑，因此与供应商建立战略合作伙伴关系也就无从谈起。3

31、.对C公司市场竞争情况的判断不够准确对市场竞争情况的判断不够准确导致C公司供应困难。在一定的时间范围内，与C公司建立合作伙伴关系的供应商数量并不少，然而随着时间的推移，一部分供应商由于种种主客观原因，纷纷退出，解除了合作关系。比如，一家以工装线生产和加工为主的企业，在刚刚成立上市的时候，与C公司建立起了合作伙伴关系，专门为C公司提供产品和服务，其产品质量较高，深得客户的好评。但是经过一段时间的发展和创新，主机厂也与该企业建立了合作伙伴关系，夺走了C公司的一个主要供应渠道，一时之间尚无法寻找到更为合适的供应商，最终造成采购成本控制得不到保障。四、C公司采购管理优化策略（一）公司采购管理优化策略总

32、体框架1.C公司采购组织机构改进优化采购组织机构改进优化方面，一是成立供应链管理部，统筹管理供应链运作。二是重新界定采购的界限将质量管理职能和物流管理职能纳入到采购部。三是将原有的采购职能细分为战略性采购和操作性采购。2.C公司物料采购优化物料采购优化策略，是在通过供应细分模型对物料进行重新识别，然后有针对性的制定相应的采购策略。3.C公司采购流程优化采购流程优化策略，是通过优化SAP系统优化采购流程，使得采购需求及时产生，采购环节中不能为企业带来增值的审批、审核环节得以消除或精简，质量控制环节提前介入到供应商的供货过程。4.C公司供应商关系管理优化供应商关系管理优化策略包括优化供应商库、建立

33、科学的供应商开发及选择体系以及供应商绩效考核体系的优化。（二）重构和细分采购组织在上述C公司现状分析中了解到，目前，C公司生产加工中心作为采购部门的直接管理者，整个采购活动直接受制于相关生产加工部门，如此一来，多种因素的集中，致使采购部门的地位非常低，只能按照其他相关部门的意见行事，并没有独立的决策权和管理权，最终导致采购成本居高不下，难以得到有效控制。在对传统采购组织结构进行优化之后，将采购部门单独开来，作为一个独立的决策部门，能够根据市场行情和企业发展现状，及时有效制定出切合实际的成本控制策略，有效降低了采购成本，实现了采购部门职能转变，成为新型的供应链管理部门气分为供应商管理组和采购执行

34、组，有利于资金使用率的提升，这样可以促进C公司采购过程的工作效率的提高，促进采购成本的控制，C公司优化后的组织架构如下图4.1所示。总经理办公室采购执行组供应商管理组供应链管理部生产中心供应商管理员采购质控专员采购寻源专员采购计划专员生产采购负责人采购审计专员非生产采购负责人图4.1 优化后的采购流程 (资料来源:作者整理)（三）采购过程中引入供应细分法采购物资精细化管理的本质就在于根据物资对企业的重要性可以划分为普通型、杠杆型、瓶颈型、战略型等物资，同时针对不同的物资还应对其实施不同的采购战略和采购流程。在现代企业采购物资管理中，采购战略能够发挥举足轻重的作用。针对企业所需要的相关物资，要制

35、定与之相关的中期、长期采购策略，这样不但能够有效地压缩采购周期，库存管理质量也得以提高，而且将采购成本降到最低。而且还按照各种物资的相关采购战略，有效地管理它的采购重点，依据最优化的采购性价比原则，要能够区别对待决策程序、采购计划、供应商管理以及库存管理，坚持差异化管理思路，进一步优化相应的采购流程，切实提升采购绩效的实效性。对于普通型的物资，主要就是尽量控制管理成本，对于库存的管理可以实行一系列优化方法进行控制，将信息技术引入到管理中来从而对管理过程进行简化，有效的提升业务效率。对于企业的整体运作的管理，应该引入标准化理念，对企业进行标准化管理。这样一来，能够进一步落实程序化的采购流程，对其

36、进行简化。与供应商实施较多的合作分散，例如实施采购外包、构建供应商管理领域的存货系统等。对于杠杆型物资，在总体策略上往往可以采用合并采购方式，实施集中采购的手段，建立标准物资分类目录，对合作的供应商进行管理，降低购买、物料成本。在管理方式上实施物资管理，重点控制采购成本的增长，可进行年度执行框架协议，或者是在利用订货点等方法进行采购。对于瓶颈型的物资，采购部门应该给予重视，绝大多数的“瓶颈”物资均来自独家的供应，这就给企业压缩采购成本、及时供货以及货源的保障造成了较大的困难。就采购的相关流程管理而言，需要将重点放在分析需求、测算，选择合格的供应商、跟单催货等环节。针对战略型物资，在总体策略上应

37、与供应商建立战略联盟。与供应商进行协同产品设计，采购供应流程，可以采用招标和战略采购并用的方式。实施高级供应链计划。在管理方式上实施战略采购、招标和供应链管理，即建立合理、高效的供应链，实现准确、优质的采购。在决策分权方面，公司统一规划并与战略供应商建起供应链，集中决策。对于战略型物资，公司给予高度重视，企业的高管负责供应链的策略、建立以及规划陈果. 万科地产公司采购管理研究D.合肥工业大学,2013.，与相关供应商建立较长时间的战略合作伙伴关系，这样能够有效地减少自身的采购成本，也有助于提升产品质量，而且还能够很好地强化企业自身的核心竞争力。采购部门参与执行，并建立高素质的采购团队。（四）通

38、过优化SAP系统优化采购流程由于C公司属于汽车照明零部件制造企业，其需要的原材料供应商在欧洲市场上价格都比较高昂。因此，C公司采购部门一直在努力探索我国本土的原材料，如果某厂商有既符合质量规范也具被价格竞争优势的产品林艳. 对企业采购管理方法的探讨J. 广西财经学院学报,2010,01:106-110+124.，就是C公司成本供应商主要备选的目标。作为C公司的核心成本投资之一，模具生产和加工显得至关重要。母公司作为C公司的直接上级，在成本供应商选择的过程中，重点考虑其生产规模、现金流量和资质情况。在对成本供应商类别区分的时候，C公司严格按照相关的数据、信息类型来划分。在对成本供应商评估的时候，

39、同样根据类别的不同来划分，以此来客观公正的做一评估。评估的过程中，主要涉及到成本供应商产品和服务的价格、数量、质量、财务、规模和控制等内容，针对范围之类的产品，严格按照预先制定的评估标准来评估;对于范围之外的产品，除了采取预先制定的评估标准之外，还需要进一步补充和完善。C公司成本供应商的备选优化，首先应该利用物料管理模块中的供应商主数据管理功能，结合C公司的具体供应商管理制度，可以在SAP系统中实现集中的供应商管理，从而加强了C公司对供应商的控制力度罗永. 房地产企业采购管理及绩效评价研究D.西南大学,2014.，进而实现物资采购的货源控制。通过规范采购询价单的创建、供应商的选择、询价及报价结

40、果维护和审批的业务过程。C公司的采购部门首先应该根据批准的物资采购计划或服务采购申请创建询价单，然后在合格供应商库内选择三家及以上供应商王建琴. 基于供应链模式的MRO采购管理研究D.苏州大学,2014.。通过传真或电子商务平台向供应商发出询价单，C公司在合格供应商库内选择一家供应商。供应商在规定时间内通过传真或电子商务平台将询价回执和报价单发回，询价员将报价结果录入系统或接收电子商务平台报价信息，预选定供应商并提交比价结果金燕波,王小迪. 供应链管理下的中小制造企业采购管理研究J. 工业技术经济,2013,02:43-48.，比价结果经领导审批后生成采购订单。对于不需签订合同的采购订单直接审

41、批，而对于需要签订合同的采购订单进入合同管理流程，该订单的审批在合同管理中体现。通常C公司成本供应商的备选流程优化主要包括以下步骤来进行。1. C公司供应商的综合情况调研。了解供应商的资本、厂房、客户、员工等一些基本情况。2.供应商的财务报告情况评估。主要目的是通过调查来评估供应商未来履行订单的能力，以保证采购质量和交货的及时。3.对供应商进行第三方评估。主要在战略性原料物资采购时应用，雇用咨询公司等机构对供应商进行详细调研，以保证信息的可靠性和详尽性。4.会议讨论与评估。与供应商进行会议讨论，增加供求双方的业务的了解，明确供应商的胜任状况。5.对供应商进行现场评估。参考了解供应商的原料生产情

42、况、配送能力等。获得供应商一手信息，从而保证其能够顺利完成公司订单。6.供应商产品的质量能力评估。了解供应商的质量意识，生产所采用的质量标准。7.供应商生产能力评估。确认供应商具备订单原料的连续性的能力在这方面，关键点在于物料管理能力(MRP)的考察。8.供应商综合运营管理能力评估。考察供应商管理团队的责任心和进取心，多次现场观察是此方面的信息便捷有效的获取途径。9.供应商服务能力评估。主要分析供应商的合作服务意识和理念。10.供应商风险应变能力评估。是否由调整生产规模的能力，以保证订单变更时可调整相应生产数量。（五）建立协同式供应商关系管理体系1.建立供应商信息库建立供应商信息库的目的是形成

43、一个动态的供应商信息管理系统，即通过获取、分析、分类、编码和更新供应商的信息可以随时掌握供应商的最新状态以及与企业的匹配度。全面而有效的供应商信息是建立供应商信息库的关键，包括供应商的基本介绍、研发水平、生产加工能力、质量水平、供货水平，还包括不同企业的企业文化、秉持的价值观、综合管理水平等，这些信息也是对供应商进行分类、定级的依据。建立供应商信息库要根据物料需求找到供应源，供应源越大越好，最好能够放眼全球，从全世界范围内进行搜索。供应源主要有:相关的展会、企业物料发布会;专业咨询公司;相关企业协会、行业协会;采购指南;相关媒体广告，如电视、杂志报刊、互联网;行业同行，行业提供根据其掌握的行业

44、信息;供应商上门，有时供应商会慕名而来，上门推荐。搜集到供应商信息后，根据不同物料对供应商进行分类、编码形成供应商信息库。2.搭建预选供应商平台预选供应商平台实际是供应商初选，从供应商信息库中按每个采购包选出3-5家与企业匹配的供应商。这个时候选择的原则是QCDDS，即质量控制(Quality Assurance )、成本(Cost )、交货能力(Delivery )、发展能力(Development)和服务水平(Service)。按照QCDDS原则和供应商进行交流，必要时进行实地考察并提出改进建议，通过这种方式来培育供应商的协同能力并遴选出初步合格的供应商进入预选供应商平台。3.形成合作供应

45、商目录供应商目录是在具体采购物料供应商选择的基础上形成的，供应商选择的重点是科学地将买卖双方匹配起来，以满足企业的需求。立足C公司的实际情况并结合相关理论，本文认为应从供应商现有状况及合作关系两方面对供应商进行考量。现有状况包括质量体系、交货能力、价格水平、生产加工能力、研发能力、财务能力、综合管理能力等。合作关系则从双方的发展战略、企业文化、信息和资源共享程度等进行考量。4.进行供应商日常管理及年度绩效考核供应商日常管理及年度绩效考核作为协同式供应商关系管理的一个重要环节，是整个供应商关系管理体系的核心之一。对供应商的有效管理不仅可以帮助供应商改善其供货表现，同时供应商的有效反馈也可以帮助企

46、业改善和调整其供应商管理策略。完善的供应商日常管理和年度绩效考核可以更好地为供应链的协同做出贡献，提升整个供应链的效率和降低成本。供应商日常管理针对日常执行的合同展开，一般以月度为单位。供应商日常管理的内容尽可能具体并由各职能工程师来执行，比如采供小组负责交货及时率、价格水平、综合管理水平等，质量小组负责质量合格率、质量改进水平等。月初，将上月供应商的表现进行汇总，并提出供应商改进意见，供应商改进意见包括两种，一种是通过职能工程师直接和供应商对口的人员进行沟通就可以达到改进的目的，由职能工程师直接处理并备案;另外一种是需要上级领导如采购经理甚至是供应链管理部的领导提供支持的，须向上级领导书面请

47、示并在其协助下开展供应商改进工作，工作告一段落后将供应商改进情况进行备案。五、C公司采购管理优化策略实施（一）优化策略实施保障本文认为要保证采购管理优化策略得到有效实施需要几个方面的保障措施，包括：企业管理层从战略上予以重视、将采购策略实施制度化、采购团队的培养和激励、对供应商的培养。让其了解C公司的经营理念，并从宏观、中观、微观上与供应商建立战略合作关系。1. 管理层战略上重视采购管理及采购策略实施制度化管理层战略上重视采购管理，将采购策略实施制度化。采购管理己经成为为企业创造利润的一股重要力量，企业把采购管理提升到战略高度一方面有助于提高采购管理的地位，这样就可以在企业层面分享更多信息，对

48、提高采购管理的效率和质量提供帮助，反过来采购管理工作也能及时反馈给管理层，为企业制定采购战略提供更多参考。2. 培养和激励采购管理团队好的策略要有好的人才和团队来执行才能很好的完成。培养和激励采购管理团队建议从以下几个方面着手。(1) 选择优秀采购管理人员。优秀的采购管理人员不仅要有丰富的专业知识、健康的体魄、良好的交际能力、创新精神，同时还要有抵抗各种压力和处理突发事件的能力以及良好的职业操守等。优秀的人才不是天生的，往往是在一个优秀的团队里锻炼出来的，团队的建设就是为优秀的人才创造一个发挥其能力的空间，让其最大限度的施展其才华，C公司采购人员的个人待遇会随着其综合绩效能力来做评估，也是对C

49、公司的员工有着较大的激励作用。(2) 加强采购管理人员培训。为采购管理人员提供学习和培训机会是让其不断充实自己的知识体系、提高业务能力以适应不断更新的业务要求，因此C公司应制定采购管理人员培训计划，为不同岗位的人员提供不同的培训科目，C公司每年都会采购管理人员进行系统的培训，时间为每季度一次，从理论知识到实践，并且在年底会对采购人员培训情况进行统计，统计结果会纳入绩效成绩。对新进员工开展入职培训，让其尽快熟悉企业的业务流程和企业文化并进入工作角色，针对公司的企业文化对新进采购人员进行培训。对经验丰富的员工进行培训，让其持续更新知识结构、提高管理技巧等，对采购能力的培养有很大的促进作用。(3)

50、加强绩效考核，重视精神激励，提升团队执行力。响鼓还须重锤敲打，绩效考核是提升团队执行力的重要措施之一。固定工资为次，绩效工资为主的考核办法可以有效调动采购管理人员的工作积极性，最大程度发挥其工作潜力。固定工资按月发放，绩效工资分月度绩效工资和年度绩效工资，月度绩效工资按每个月的实际表现由采购经理评估进行发放，年度绩效工资由采购经理和上级领导进行评估在第二年的一月份发放。除了绩效考核，精神激励也是调动员工积极性和提升团队执行力的重要措施。员工在基本的物质需求得到满足以后，往往会对诸如成就感和归属感之类的精神需求产生向往，包括让员工感受到自己可以承担更多的责任，把部门打造成家庭式的氛围让员工有家的

51、感觉，为员工量身定制适合他们并能帮助他们提升的培训项目等。3. 加强供应商的培养，强化战略合作关系供应商关系需要不断维护才能得到加强，供应商供货表现能否满足要求很大程度上取决于双方理念的差异能否不断缩小并在宏观、中观、微观三个层面展开全方位的合作，而双方理念差异的缩小取决于能否对供应商进行很好的培养并让其最大程度地和企业展开战略合作。C公司在供应商培养以及战略合作还还略有不足，双方公司的理念上存在一定的差距，列如供应商对C公司资金支付上的要求与C公司繁琐的资金申请流程之间的关系。（二）优化策略实施步骤1.调整组织机构组织机构调整是采购优化策略实施的基础，它为其他优化策略的实施提供了组织保障和人

52、力支持。组织机构调整涉及跨部门整合，应由供应链管理部在总经理的授权和人力资源部、行政部的协助下对组织机构进行调整，这里涉及职务的重新任命、办公区域调整、甚至包括人力资源的补充等。根据组织机构优化策略质量部、物流部并入采购部，重新任命质量小组组长和物流小组组长，其原有的功能和业务范围不变，但合并以后因为在同一个平台上相互协作彼此的衔接更加紧密，沟通更加顺畅;采购职能分为战略采购(战略采购小组负责)和操作采购(采供小组负责)，根据目前C公司业务的情况需要在原来人员配置的基础上进行调整，由供应链管理部和采购经理决定任命一名采供小组组长并和人力资源部沟通招聘引入战略采购小组组长和战略采购工程师各一名。

53、调整后的组织机构更符合供应链管理“集成”的思想，也和C公司目前的企业业务发展更加匹配。组织机构调整涉及人事变动和相关业务调整，不可一蹴而就，需要有一个合理的过渡期，以让相关人员有充分的时间接受新的工作角色和理解新的工作安排和内容，合理的过渡期是3个月，包括质量、物流职能的调整期和新的战采购职能的招聘和培训期。2.制定岗位责任书和采购作业文件组织机构调整好以后，采购经理根据业务情况和每一种职能的职责范围制定岗位责任书，确保业务全覆盖，不留死角。采购作业文件根据职能分工分为四个模块，分别是采供模块、战略采购模块、质量模块和物流模块，由各小组长根据业务需要负责制定本小组的日常作业文件，报采购经理批准

54、执行。岗位责任书和采购作业文件从起草、制定阶段到修订需要3个月时间完成。3.优化SAP系统SAP系统优化是采购流程优化的关键和基础。首先根据采购流程优化的需要梳理出SAP系统优化的内容和要求，包括通过优化SAP系统，使物料采购需求和销售订单同步化。通过优化SAP系统，使发票审核、付款审批系统内完成。通过优化SAP系统，将系统外的合同审批环节整合到系统内。通过优化SAP系统，使质量控制早期介入供货环节。其次，制定出SAP系统优化的实施方法和步骤，SAP系统优化通常是根据要求进行初步优化，然后进行持续改进，这样可以请负责SAP实施的咨询公司按照前3个月进行初步优化，后3个月根据使用反馈进行进一步改进的步骤进行。4.搭建统一的物料信息平台物料信息平台须按照物料供应细分法重新建立，按照非关键型物料、杠杆型物料、瓶颈型物料和战略型物料对现有物料进行重新识别和分类并形成完整的数据库，物料信息不仅包括技术要求(型号、参数、规范等)还包括起订量、参考价格、交期、供应商(在合作的供应商、其他备选合格供应商和潜在供应商)，另外也要把物料质量控制信息、库存信息和物流运输信息纳入进来，具体如下。(1) 物料分类:所有物料按照非关键型物料、杠杆型物料、瓶颈型物料和战略物料进行分类并导入物料信息平