胜任能力的人力资源应用

1、2021-7-181 郭冬林郭冬林 2009.04 神州数码战略本部培训事业部神州数码战略本部培训事业部 人力资源计划人力资源计划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模领导胜任能力模 型型 以胜任能力为基以胜任能力为基 础的培训发展础的培训发展 以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工 资提升资提升 胜任能力与绩效胜任能力与绩效 目标结合目标结合 职位的胜任能力职位的胜任能力 行为评估面试行为评估面试 组织差距分析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段 专业胜任能力专

2、业胜任能力 通用胜任能力通用胜任能力 管理胜任管理胜任 能力能力 人力资源计划人力资源计划 招聘招聘 绩效管理绩效管理 薪资薪资 职业发展职业发展 培训培训 领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 参考参考 第一部分第一部分 企业建立人才培养体系的重要意义企业建立人才培养体系的重要意义 第二部分第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题人才培养体系建设经常遇到的问题 第三部分第三部分 人才培养体系的主要内容人才培养体系的主要内容 第四部分第四部分 如何建立基于职位胜任能力的人才如何建立基于职位胜任能力的人才 培养体系培养体系 第一部分第一部分 企业建立企业建立 人才培养体系的重要意义人才

3、培养体系的重要意义 人才战略实现的核心-培训体系 企业-为股东，客户，员工负责 随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足 股东，客户的需求，转变成为员工提供更好的 成长环境。 员工最大的需求是成长 职业生涯的整体规划 成长环境 建设企业培训体系，实现人才战略 知识时代，企业战略=人才战略 培训体系是企业的人才战略的重要实现 第二部分第二部分 人才培养体系建设人才培养体系建设 经常遇到的问题经常遇到的问题 1. 人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确， 盲目，针对性不强。盲目，针对性不强。 2. 组织人员膨胀带来的管理问题组织人

4、员膨胀带来的管理问题 3. 员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺 和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段 4. 技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何 提升提升(技能提升以后如何留住技能提升以后如何留住) 5. 技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业 发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促 进进 6.

5、培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估 难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。 7. 培训效果如何转化成企业的效益？投入产出培训效果如何转化成企业的效益？投入产出RIO不明确，达不明确，达 成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导 参与和全员参与，培训的效果难以转化。参与和全员参与，培训的效果难以转化。 缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人

6、才成长的需求。 缺乏战略性梯队人才储备。缺乏战略性梯队人才储备。 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职 能发生变化，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。 无核心人才的快速成长通道。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 缺乏符合成人学习模式的培训培养方式。缺乏符合成人学习模式的培训培养方式。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直接应用到核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直接应用到 实际工作中。实际工作中。 无内部培训师培养体系，

7、主要依靠没有行业经验的外部培训师。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。 企业本身缺乏培训文化、缺乏培训机制企业本身缺乏培训文化、缺乏培训机制 第三部分第三部分 人才培养体系的主要内人才培养体系的主要内 容容 企业培训体系的组成 培训课程 培训机制 培训管理与实施人员 企业人才培养体系所涉及的内容企业人才培养体系所涉及的内容 培训 评估反馈 需求调查 一、建立职位一、建立职位能力能力课程对照体系课程对照体系 二、建立核心课程开发系统二、建立核心课程开发系统 三、建立内部培训师培养系统三、建立内部培训师培养系统 四、建立特殊人才培养体系四、建立特殊人才培养体系 建立人才培养体系

8、的关键内容建立人才培养体系的关键内容 一、建立一、建立职位职位能力能力课程课程对照体系对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培 养哪方面能力的课程。 对比职位能力要求，可以对岗位人员进行测评， 以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学 习什么课程来提高。 二、建立二、建立核心课程开发核心课程开发系统系统 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进 行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来， 直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、 企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同 时也有利于员工养成正

9、确的行为习惯，规范企业沟 通语言。 三、建立三、建立内部培训师培养内部培训师培养系统系统 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业 创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本。 四、建立四、建立特殊人才培养特殊人才培养体系体系 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展 延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备， 不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导 向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训 通道，推动中

10、层次人才的储备。 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能 够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才 库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。 第四部分第四部分 如何建立基于如何建立基于 职位胜任能力的人才培养体系职位胜任能力的人才培养体系 人才培养体系模型人才培养体系模型 培训课程体系、师资体系、学员体系培训课程体系、师资体系、学员体系 制度层面制度层面 培训管理制度培训管理制度 费用管理制度费用管理制度 教材管理制度教材管理制度 师资管理制度师资管理制度 培训硬件培训硬件、软件、软件、网络技术体系网络技术体系 信息技术信息技术 资源层面资源层面 课程开

11、发课程开发 制度制度 培训培训 体系体系 运营层面 基础层面 培训实施 胜任力模型设计培训课程设计 1.人才培养体系的基础工作 2. 培训体系的设计 3.培训体系规划 如何建立基于如何建立基于 职位胜任能力的人才培养体系职位胜任能力的人才培养体系 1.人才培养体系的基础工作人才培养体系的基础工作 建立职位体系建立职位体系 一级一级 二级二级 三级三级 四级四级领导创新领导创新 学习发展学习发展 独立贡献独立贡献 团队贡献团队贡献 行业行业 咨询咨询 项目项目 管理管理 质量质量 管理管理 测试测试 工程工程 系统系统 工程工程 应用应用 工程工程 架构架构 设计设计 职职 业业 发发 展展 阶

12、阶 梯梯 职位序列职位序列 一个典型的技术类职位体系框架一个典型的技术类职位体系框架 人才培养体系的基础工作建立职位体系人才培养体系的基础工作建立职位体系 案例案例- -营销族职位序列营销族职位序列 案例：技术族职位序列案例：技术族职位序列 案案 例例 - 职职 能能 族族 职职 位位 序序 列列 人才培养体系的基础工作 职位胜任力模型 胜任力(素质)模型的概念与内涵 McClelland的素质的冰山图：的素质的冰山图： 水上的冰山部分是可见的外显的素质模型，水上的冰山部分是可见的外显的素质模型， 而水下的冰山部分是深层次的潜在而水下的冰山部分是深层次的潜在 的特征，它对人的工作绩效起着的特征

13、，它对人的工作绩效起着 关键作用，职位越高，它的作用关键作用，职位越高，它的作用 比例就越大。比例就越大。 易于开发和评价 较难开发和评价 水面 社会角色(Social-role) 自我概念(Self-image) 特质(Traits) 动机(Motives) 知识（Knowledge) 技能(Skills) （水面） 胜任能力的定义 胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的 知识、技能、动机、特质、自我形象、社会角色知识、技能、动机、特质、自我形象、社会角色。 这些行为应是这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的可指导的，可观察的，可衡量的，而

14、，而 且是对个人发展和企业成功极其重要的。且是对个人发展和企业成功极其重要的。 知道为什么要做知道为什么要做 会做，能做会做，能做 我要做我要做 是我该做的是我该做的 生来就是做这种事生来就是做这种事 很重要很重要,所以做所以做 行行 为为 知识知识 技能技能 需求需求 自我定位自我定位 人格特质人格特质 价值观价值观 胜任力模型的概念 胜任力与绩效的驱动关系胜任力与绩效的驱动关系 胜任力与绩效胜任力与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效 成就动机成就动机 设定目标，设定目标， 做到尽善尽美。做到尽善尽美。 绩效持续改进，绩效持续改进， 创新不断。创新不断。

15、 能力能力行为行为绩效绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会 有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 胜任力与行为的驱动关系举例胜任力与行为的驱动关系举例 胜任力胜任力 动机动机 试图表现得更出色。试图表现得更出色。 个性个性 很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。 自我形象自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。 行行 为为 能有效地能有效地 工作，并与工作，并与 他人进行沟他人进行沟 通交流。通交流。 价值观价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。 基于胜任能力模型的晋升、培训体系基于胜任能力模型的晋升、培训体系 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 提供职业发 展培训平台 胜任能 力模型 q 职位等级制度 提供胜任能力管理办法 应聘进入 资深工程师 初级工程师 能力评估 培训 发展 胜任能力 模型晋升 培训 发展 职业生涯牵引 职位序列 q 职位发展 的阶梯 薪 职位变动 的依据 晋升阶梯 q晋升程序 q晋升依据 q学习、发展指引 全员核心胜任能力全员核心胜任能力 大客户直销序列 企业发展目标和经营目标实现 IT 咨询序列 该序列通用能力该