公司职位描述原则与方法

1、 的原则与方法 课程的目的课程的目的 1. 掌握分析的方法掌握分析的方法 2. 了解职位说明书的作用了解职位说明书的作用 3. 掌握职位说明书的描写方法与原则掌握职位说明书的描写方法与原则 课程内容课程内容 一、职位说明书的作用一、职位说明书的作用 职位说明书职位说明书 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） （该职位名称） 同僚职位名称 直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件) 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点： 所属大部门： 所属最小

2、部门： 职位类型： 职位等级： 拟订人签字： 审 核： 上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期： 职位说明书职位说明书 4 3 2 1 衡量标准应负责任重要性 主要应负责任：主要应负责任： 请描述职位 48项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1）开始，而 （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与

3、程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 职位说明书职位说明书 主要填写任命文件 ,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历：学历： 专业：专业： 工作经验：工作经验： 必备的知识与技能：必备的知识与技能： 素质要求：素质要求： 任职要求： 职位说明的作用职位说明的作用 ORGANIZATION PURPOSE STRATEGY STRUCTU

4、RE JOBS/ROLES 组织目标 战略 结构 职位 概念：职位：组织机构的最小单元 职位说明书的作用职位说明书的作用 Career/Succession Planner 职业职业/发展发展 计划者计划者 Job Analysis职位分析职位分析 - a process of under- standing jobs了解职位的流程了解职位的流程 Trainer 培训师培训师 Appraiser 评估人评估人 Jobholder 任职人任职人 Organization Planner 组织计划者组织计划者 Line Manager 直线经理直线经理 Job Evaluator 职位评估人职位评

5、估人 Recruiter 招聘人招聘人 谁需要它？ 职位说明的作用职位说明的作用 职位分析职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 - 了解工作了解工作 - 测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策 职位说明的应用职位说明的应用 报酬 怎样报酬员工？ 绩效 管理 何为绩效 考察重点 继任 计划 机构的继任要求 评估 怎样评估员 工？ 选拔/再 分配 怎样判断候 选人资格？ 职位 培训 职位的 培训需求 职位职位 说明说

6、明 二、职位描述的方法二、职位描述的方法 职位描述的内容职位描述的内容 基础信息基础信息 目的陈述目的陈述 这个职位为什么要存在这个职位为什么要存在? 职位范围职位范围 对下列的描述 : 工作是如何进行的工作是如何进行的? (工作环境工作环境/组织结构组织结构) 为满足主要的职位职责为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面需要涉及到哪些方面? 职位描述的内容职位描述的内容 职位的主要应负责任职位的主要应负责任 n需要从职位任职者那里得到的需要从职位任职者那里得到的最终结果最终结果的罗列的罗列 衡量指标（衡量指标（KPI） n做一些统计做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和以便用

7、来描述被这个职位所影响的行动的深度和 广度广度 组织结构组织结构 n职位的工作关系职位的工作关系 素质素质/技能要求技能要求 n任职者的资格要求任职者的资格要求 职位的基础信息职位的基础信息 职位名称职位名称 职位所属部门（大部门，小部门）职位所属部门（大部门，小部门） 职位类型职位类型 职位定级：暂不填职位定级：暂不填 拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人）拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人） 审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管）审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管） 审批（人力资源委员会）审批（人力资源委员会） 生效日期生效日期 评审代表签字评审代表签字 职位的

8、目的职位的目的 对一个职位所期望达到对一个职位所期望达到“什么什么”及及“如何达到如何达到”的简短准确的表的简短准确的表 述。述。 一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有也就是那些有“多种职务角色多种职务角色”的职位。的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的该职位对组织的独一无二独一无二的贡献是什么？的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？到底我们为什么需要这个职位？ 职位的目的（举例）职位的目的（举例） 销售部门负责人销售部门负责人 配合

9、市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。实现全世界范围内所有产品的销售目标。 职位的范围大小职位的范围大小 获得对职位有直接或间接影响的定量描述获得对职位有直接或间接影响的定量描述 了解职位的本质与范围了解职位的本质与范围 显示与工作相关联的活动的范围显示与工作相关联的活动的范围 职位的范围大小职位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： u年度预算年度预算 u年度花费年度花费 u运营成本运营成本 u年度销售额年度销售额 u年度净收入年

10、度净收入 经济性指标经济性指标 u下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接） u下属的类型（管理、专业、技术或下属的类型（管理、专业、技术或 操作类）操作类） 非经济性指标非经济性指标 主要应负责任主要应负责任 着重于职位所需的最终结果着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：它回答以下问题： 为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 应负责任：应负责任： n全面的，综合的。全面的，综合的。 n注重结果注重结果 n不受时间影响不受时间影响 n清晰的清晰的 n可衡量的可衡量的 n体现职位特点的，与职位有关体现职位特点的，与职位有关 主

11、要责任（格式）主要责任（格式） 期望的最终结果期望的最终结果 通过行动而实现 主要活动主要活动 期望“什么样”的结果 “如何”达到 （行为动词+目标） 最终结果与具体行为的比较最终结果与具体行为的比较 最终结果最终结果 是里程碑式的，发生在特定的时间内是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出是任职者的输出 是最终结果其本身是最终结果其本身 具体行为具体行为 是任职者大部分时间做的事是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入是任职者的输入 是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段 期望的最终结果期望的最终结果主要活动主要活动 制定信息服务计划制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信

12、息技通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步术研发保持同步 提供硬件设备提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属指导下属 提供软件解决方案提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训通过为所有员工准备和进行信息技术培训 关键的应付责任（举例）关键的应付责任（举例） 行为动词（举例）行为动词（举例） 政策制定政策制定/

13、目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 关键衡量标准关键衡量标准 “职位的产出职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体可以衡量任职者在职位上如何有效地体 现绩效现绩效 可以是定量的，也可以是定性的可以是定量的，也可以是定性的 名词，而非形容词名词，而非形容词 着重于最主要的绩效标准着重于最主要的绩效标准 职位组织结构图职位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 任职者的

14、资格条件任职者的资格条件 学历与专业学历与专业 n学历/专业资格要求 n某领域的技术经验 工作经验工作经验 n与本职位工作相关的 n工作的内容 n工作的时间 知识与技能知识与技能 n要胜任本职位应掌握的知识 n要胜任本职位应具备的技能 素质（个性或行为）素质（个性或行为） n在本职位所需达到的最低水平要求 n对任职者内在特征、品质和行为方式的要求 现实可操作并具体明确现实可操作并具体明确 是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。 三、职位描述的原则三、职位描述的原则 任职者与职位：任职者与职位： “职位描述职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面所反映的是职位本身，而非任职者，面 向任务

15、，而不是面向人向任务，而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎 样做样做 当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任 职者的工作职者的工作 只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的 机构与职位机构与职位 要了解职位，先要了解环绕该职位的组织要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的职位不是孤立的 组织架构的基本单位组织架构的基本单位 属于组织属于组织 重视结果重视结果 动态的动态的 任职者正从事的任务及活动组合任职者正

16、从事的任务及活动组合 职位信息的来源职位信息的来源 原有的职位原有的职位 说明书说明书 职位设计者职位设计者 人事分析人员的知识和了解人事分析人员的知识和了解 任职者任职者 任职者的上司或下属任职者的上司或下属 对职位的描述对职位的描述 分析而非罗列分析而非罗列 针对的是职位而非人针对的是职位而非人 事实而非判断事实而非判断 职位的目前情况职位的目前情况 四、职位分析四、职位分析 职位分析职位分析 您分析的是岗位您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者而不是岗位上的任职者 “这个岗位应该达到什么产出这个岗位应该达到什么产出” 职位分析职位分析 职位信息的来源： . 本人； . 主管； . 委员会

17、； . 组织设计部门； . 合作伙伴。 职位分析职位分析 对职位的了解： . 组织机构； . 环境； . 职位的主要活动； . 下属活动的性质； . 框架和范围； . 工作关系； . 挑战； . 人员要求。 职位分析职位分析 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并 服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 组 织机构 职位分析职位分析 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交。 背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等 它们构成整个大背景； 产品、服务。 环 境 职位分析职位分析 找出该职位的主要活动及占用大部分时间活动是什么。 即： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什

18、么工作来提供 这些产品或服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 职位的主要活动 职位分析职位分析 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及其目的是什 么。还有： 他们与任职者打交道的性质和范围； 如何管理和控制下属的活动。 下属（直接下属、业务下属）活动的性质下属（直接下属、业务下属）活动的性质 职位分析职位分析 该职位发挥作用或行使职权的主要依 据：如公司的指示、规则、惯例、政策 和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如 就开支、工作方法、工作人员、计划、 程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提 交上级管理机构解决问题的范围。 框架和范围 职位

19、分析职位分析 这是有关该职位主要接触者的信息： 上级；向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位 的方式；该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门； 该部门之外的人。 工作关系 职位分析职位分析 分析员应询问该职位的任职者：“ 在这个职位 上你遇到的最大的挑战是什么？” ，从而了解所遇 到的困难的性质。 挑 战 职位分析职位分析 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任 职者可能具备什么条件， “ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会 找什么样的人？” 人员要求 职位分析访谈职位分析访谈 全面的职位分析访谈 在这种情况下，分析员访谈任职者以取得对职位 的全面了解，使他

20、们能起草或编写一份职位说明 书。然后可同任职者进一步探讨这份草稿，使职 位说明书的描述尽量准确并得以确认。分析员对 编写职位说明应负首要责任。 咨询性访谈 在这种情况下，任职者（或知道并了解该职位的 经理或人士）编写一份职位说明，而分析员提供 建议和帮助，以确保职位说明书的一致性和质 量。 职位分析访谈职位分析访谈 访谈之前 开始访谈 收集事实并使访谈继续下去 促进访谈 询问态度、不要诱导但可试探、回询问态度、不要诱导但可试探、回 顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之 意、平等意、平等 作笔记 结束访谈 职职位位分分析析访访谈谈 职位分析访谈职位分析访谈 必须确保访谈安排得恰当合理。 分析员应事先了解一下任职者所在部门的相关背 景知识。 在访谈之前 职位分析访谈职位分析访谈 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一 开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终 目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他 的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范 围，而不是判断工作的准确性或价值。 开始访谈 职位分析访谈职位分析访谈 访谈的要点： 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么？ 提供保障 回声反馈 明确 非语言式的 言