高效研发管理体系

1、Higet R&D Management Consulting Co., Ltd. 如何打造高效的研发体系如何打造高效的研发体系 2008.7 高效研发管理体系 高效的企业研发体系有何表现？高效的企业研发体系有何表现？ 多多 快快 好好 省省 销售额销售额/销售收入销售收入 利润利润/利润率利润率 新产品收入贡献比（新产品收入贡献比（NPRC） 核心技术核心技术/专利数专利数 TTM/TTP 客户满意度客户满意度 缺陷率缺陷率/返修率返修率 管道效率管道效率 浪费的开发费用浪费的开发费用 衡量指标（举例）衡量指标（举例）衡量方面衡量方面 高效研发管理体系 内容提要内容提要 一、产品研发面对的典

2、型问题一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系 产品战略及规划产品战略及规划 业务决策评审业务决策评审 研发组织平台研发组织平台 产品研发流程体系产品研发流程体系 研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 高效研发管理体系 中国企业产品研发管理方面的典型问 题 1、缺乏系统、正确的研发理念、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞

3、争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的

4、职业化素质不足、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制、缺乏有效的研发考评与激励机制 高效研发管理体系 非正式的管理非正式的管理 级别级别1 1优秀的功能优秀的功能 级别级别2 2 优秀的项目优秀的项目 级别级别3 3 级别级别4 4 级别级别5 5 基于个人经验/ 不规范的实践 功能明确、完 整，但跨功能 运行困难 项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作 实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行 形成核心技术和 相关产品领域的 领先地位，研发 效率大幅度提升 优秀的产品组合优秀的产品组合 世界级的世界级的 研发能力研发能力 产品研

5、发管理体系演进的路标 高效研发管理体系 各级别的主要特征各级别的主要特征 级别级别1 1级别级别2 2级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5 成功标准成功标准/ /关注点关注点不明确的目标 不一致的 目标 产品取得市场 成功 以平台推动产品 持续成功 全面的 领先地位 结构结构 不明确 不清晰 职能化跨部门团队 异步开发的组织 平台 跨企业的 虚拟团队 流程流程 无纪律 状态 各职能的 工作流程 统一的 跨部门流程 流程成为 战略优势 集成的开发链管理 项目管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效 跨地域、虚拟的项目 管理 产品战略及规划产品战略及规划无 无原则性 流于形式 有效

6、引导 产品开发 杠杆利用 产品平台 创意管理、动态仿真、 突破性技术创新 高效研发管理体系 思考及讨论 级别级别存在问题存在问题 成功标准成功标准/ /关注点关注点 组织结构组织结构 业务流程业务流程 项目管理项目管理 产品战略及规划产品战略及规划 整体上的级别整体上的级别 贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？ 高效研发管理体系 内容提要内容提要 一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIP

7、D的高效研发管理体系的高效研发管理体系 产品战略及规划产品战略及规划 业务决策评审业务决策评审 研发组织平台研发组织平台 产品研发流程体系产品研发流程体系 研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 高效研发管理体系 企业组织管理需要系统性的解决方案企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚” 的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。 拉尔夫拉尔夫基尔曼在基尔曼在摆脱救急观念摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织

8、系统所衍生一书中指出：人类创造的组织系统所衍生 出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综 合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1 1）文化；）文化； （2 2）管理技巧；（）管理技巧；（3 3）团队建设；（）团队建设；（4 4）战略结构；）战略结构；(5)(5)报酬系统。如果只贯彻这些报酬系统。如果只贯彻这些 措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短措施中的一种或几

9、种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短 暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得 持久的成功。持久的成功。 高效研发管理体系 汉捷咨询的系统性研发管理解决方案汉捷咨询的系统性研发管理解决方案 人力资源人力资源 流程流程/ /制度制度 结构结构 研发流程研发流程/ /制度：制度：主流程、 阶段流程、子流程及模板、 相关制度/程序/方法和信 息系统 研发战略：研发战略：研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划 研发组织结构：研发组织结构：部门、 角色、职位的划分、 定位

10、、职责及运行规 则 研发人力资源：研发人力资源：研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等 理念理念 研发理念：研发理念：研发使命 与愿景、价值观、基 本原则 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策理念、策 略、人力资源、结构和流程略、人力资源、结构和流程/ /制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。

11、如下图：如下图： 策略策略 高效研发管理体系 IPDIPD是一套系统性的研发解决方案是一套系统性的研发解决方案 IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成产品开发集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necess

12、ary disciplinesa timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer needs.customer needs. Software Engineering Institute 高效研发管理体系 “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和 客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程

13、碑变更客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更 需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据这个流程来经营公司。我们准备根据这个流程来经营公司。” 郭士纳：郭士纳：IPDIPD是关键是关键! ! IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstner 大会发言，

14、大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC 19961996年年7 7月月1212日日 高效研发管理体系 “IPDIPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPDIPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。它的重要性。” 任正非：任正非：IPDIPD关系到华为未来的生存与发展关系到华为未来的生存与发展! ! 华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非 高效研发管理体系 IPDIPD的核心思想的核心思想 产品开发是产品开发是投资投资

15、行为行为 基于基于市场市场的创新的创新 基于基于平台平台的异步开发模式和重用策略的异步开发模式和重用策略 技术技术开发与产品开发分离开发与产品开发分离 跨部门跨部门协同协同 结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程 产品线与产品线与能力能力线并重线并重 职业化职业化人才人才梯队建设梯队建设 高效研发管理体系 IPD的整体框架 高效研发管理体系 IPDIPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发实践方法 开发验证 负现金流 产品开发盈利周期 正现金流 生命周期 时间 产品开发周期 概念计划 投资回收期 产品创新周期 P-性 能 P-包装 E-易用性 A-可获得性 L-生命周期成

16、本 S-社会可接受性 $-价格 A-保证 系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析 管道容量模型管道容量模型 容量线 技术要素N 模块1 模块N 子系统1 子系统N 平台 客户化设计 模块 子系统 平台 产品或服务 共享器件/共用零部件（CBB） 平台策略 技术要素1 体系结构 市场 跨部门的团队跨部门的团队 结构化流程结构化流程 有活力有活力 职业化职业化 的人才梯队的人才梯队 基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式 基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进 项目和管道管理项目和管道管理 高效的高效的 研发体系研发体系 + - -+ + 优化投资组合优化投资组合 产品的

17、竞争位置 细分市场的吸 引力 高效研发管理体系 IPDIPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？ 通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： p产品投入市场时间缩短4060； p产品开发浪费减少5080； p产品开发生产力提高2530； p新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计） .研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe 高效研发管理体系 内容提要内容提要 一、产品研发面对的典型问题一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管

18、理体系的高效研发管理体系 产品战略及规划产品战略及规划 业务决策评审业务决策评审 研发组织平台研发组织平台 产品研发流程体系产品研发流程体系 研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 高效研发管理体系 产品战略框架 产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。 新产品开发新产品开发 产品线战略及规划产品线战略及规划 产品平台战略产品平台战略 战略战略 愿景愿景 支撑产品整体发展的基本架构 及共同的核心技术要素 产品线战略是一个分时间 段的有条件的计划 产品线战略的具体 实施 明确方向和竞争定位 高效研发管理体系 核心战略愿景（举 例） 华为华为: : 华为的

19、追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无 依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 迈瑞：迈瑞： 使命：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一 环，为客户，员工，股东，社会创造价值。 AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader in providing simple、powerful、high

20、-quality information products & service for people who create、communication and learn. 高效研发管理体系 产品平台的概念 产品产品1c1c 基本组件基本组件1/1/基本技术基本技术1 1 基本组件基本组件2/2/基本技术基本技术2 2 基本组件基本组件m/m/基本技术基本技术n n 产品产品1 1 产品产品3 3 产品产品1b1b 产品产品1a1a 产品产品2 2 细分市场细分市场2 2 细分市场细分市场1 1 细分市场细分市场3 3 时间轴时间轴 产品平台产品平台是整个系是整个系 列产品所采用的共同列产品所

21、采用的共同 要素的集合，包括共要素的集合，包括共 用的系统架构、子系用的系统架构、子系 统、模块统、模块/ /组件、关组件、关 键技术键技术 产品平台产品平台 高效研发管理体系 技术平台技术平台 产品平台产品平台 产品线产品线 平台产品平台产品 （主版本（主版本Version） 产品产品 （子版本子版本Release） 2 1 3 2 1 3 产品线3 2 1 3 平台产 品11 平台产 品12 平台产 品13 平台产 品2 平台产 品31 平台产 品32 2 1 3 2 1 3 2 1 3 技 术 要 素 1 技 术 要 素 2 技 术 要 素 3 技 术 要 素 4 技 术 要 素 5 技

22、 术 要 素 6 技 术 要 素 7 技 术 要 素 n 专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术 产品平台1产品平台2 产品线1产品线2 产品平台在产品树中的 位置 高效研发管理体系 产品平台规划 20032004200520062007时间 产品平台1 产品平台2 产品平台A 产品平台B 产品平台C 高端系统高端系统 中档系统中档系统 新领域新领域 产品平台a 产品平台b 产品平台c 2008 待选平台 产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。 高效研发管理体系 产品线规划产品线规划 市场信息 客户反馈 竞争对手信息竞争对手信息 技术趋势技术趋势 当前的产品组合 公司战

23、略（技术）公司战略（技术） 集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技术路标技术路标 ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle 概念计划开发验证发布 生命 周期 了解了解 市场市场 进行市进行市 场细分场细分 进行组进行组 合分析合分析 制定业制定业 务策略务策略 和计划和计划 优化优化 业务业务 计划计划 管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评

24、估绩效 产品线规划产品线规划 项目任务书项目任务书 ？ 是是 否否 产品线业务计划产品线业务计划 产品线项目组合产品线项目组合 产品线路标产品线路标 注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品 产品线规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出 高效研发管理体系 市场管理（MM）是什么? p MM MM：Market ManagementMarket Management（市场管理） p 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机会进行机会进行 选择收缩选择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最最 佳业务成果佳业务成果的战略与计划战略与

25、计划。 高效研发管理体系 MMMM是一套系统化的方法是一套系统化的方法 高效研发管理体系 MM流程的六大步骤 Marketplace and Customer Wants and Needs 制定业务战略 与计划 市场及客 户需求与 需要 融合并优化各 产品线的业务 计划 管理业务计 划并评估表 现 理解市场 进行市场细分 进行组合分析 STEP6：管理业务计划并评管理业务计划并评 估表现估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改 STEP5：融合并优化各产融合并优化各产 品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务 计划 跨产品线融合及优化业务计 划

26、 制定整个公司和产品线的产 品包路标 STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计 STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场 STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划 高效研发管理体系 PMT负责执行市场管理流程负责执行市场管理流程 规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划数据

27、收集 规划访谈规划访谈 开始访谈 团队汇报总结团队汇报总结 继续进行数据收集 继续访谈 团队汇报总结团队汇报总结 与高层沟通与高层沟通 继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告 市场评估报告最终 定稿 准备向IPMT的汇 报材料 向向IPMT汇报中间交汇报中间交 付件付件 进行市场细分进行市场细分进行组合分析进行组合分析 与高层沟通与高层沟通 继续进行组合分析继续进行组合分析 有关战略举措和计划有关战略举措和计划 的头脑风暴的头脑风暴 准备产品线业务计 划 与高层沟通与高层沟通 准备产品线组合工 作表 准备产品线组合工 作表 继续准备产品线业 务计划 执行执行PDC 产品线业务计划报 告最

28、终定稿 准备向IPMT的汇报 向向IPMT汇报最终汇报最终 交付件交付件 第第1周周 第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周 图标： 红色：团队活动红色：团队活动 蓝色：关键里程碑点蓝色：关键里程碑点 粗体：与高层沟通粗体：与高层沟通 项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期 对进度计划进行相应的客户化 这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各 开始数据收集开始数据收集 安排访谈安排访谈 团队汇报总结团队汇报总结 高效研发管理体系 产品开发中的业务决策评审（产品开发中的业务决策评审（DCPDCP） 集成组合管理集成组合管理 委员会委员会 （IPMT） 结构化决策评审流程（继续结

29、构化决策评审流程（继续/终止投资决策）终止投资决策） 跨部门项目团队跨部门项目团队 （PDT） 跨项目管理流程跨项目管理流程 功能组织 考评及其它支撑系统考评及其它支撑系统 计划发布 结构化开发流程结构化开发流程 项目方案 概念开发验证生命周期 概念DCP计划DCP 可获得性DCP结束DCP 高效研发管理体系 谁来评审谁来评审IPMTIPMT和和PDTPDT 市场 制造 技术支持 硬件开发 软件开发 测试和集成 财务 项目经理 Mkt FinT&ITS HW SWPM PDT 集成组合管理团队 产品开发团队 （PDT） IPMT PDTs 其它品牌/业务领域 IPMT Mfg 项目指导、 资金

30、和资源 项目方案、计划和执行 详细的计划和承 诺管理 功能团队 高效研发管理体系 研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1） 职能式组织结构职能式组织结构 研发总监研发总监 硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 高效研发管理体系 研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2） 项目式

31、组织结构项目式组织结构 研发总监研发总监 项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 高效研发管理体系 轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构 总经理总经理 项目管理部项目管理部研发部研发部生产

32、部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门 项目经理项目经理1 项目经理项目经理1 项目经理项目经理1 研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3） 高效研发管理体系 研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4） 研发管理委员会 项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门 中 试 研 究 室 硬 件 研 究 室 测 试 研 究 室 结 构 研 究 室 软 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构 高效研发管理体系 职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构 DEVSVC MKT DEVSVC MKT FMFMFM FMF

33、MFM 职能经理（FM） 决策层次 项目经理（L) 项目经理的影响 组员 (M) MM L M 主管主管 主管主管 “重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构 DEVSVC MKT FMFMFM MMM P IPMT 职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所 有决策有决策 当项目或组织变得很大或需要当项目或组织变得很大或需要 广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协 调调 项目经理是协调人项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有项目组成员是职能部门的联络员（没有 权力）权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决职能部门经理仍然做出本部门的关键决 策策 当规模和复杂

34、度增大时，这种结构也难当规模和复杂度增大时，这种结构也难 于支持于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合 性的影响性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部门，而 不是日常的决策不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构 不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续） 高效研发管理体系 PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不

35、同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优 秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构 核心小组核心小组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，

36、保证沟通、协调和决模式，保证沟通、协调和决 策的高效。策的高效。 高效研发管理体系 PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系、外围组的关系 建造其它大楼 投资组投资组(IPMT) 主承包商主承包商 (项目组) 合同 方案 关注于修建一栋 漂亮的大楼并有 利润 关注于把管 道业务做好 与每个公司的子合同 类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼 租赁公司租赁公司 (功能管理) 总经理 电气公司电气公司 (功能管理) 总经理 管道公司管道公司 (功能管理) 总经理 高效研发管理体系 PDTPDT在公司组织结构中的位置（举例在公司组织结构中的位置（举例) ) 供供 应应 部部 生生 产产 部部 财

37、财 务务 部部 生产生产 部长部长 服务服务 部长部长 服服 务务 部部 制造总监制造总监 总裁总裁 技术管理中心技术管理中心 工工 艺艺 部部 PDTPDT经理经理 市场总监市场总监 结结 构构 部部 电电 气气 部部 总总 工工 实实 验验 室室 燃燃 气气 部部 产品线总监产品线总监 产品总监助理产品总监助理 品品 质质 部部 品质品质 部长部长 供应供应 部长部长 各各 大大 区区 销售总监销售总监 人人 力力 资资 源源 部部 HRHR总监总监财务总监财务总监 总裁办总裁办 研究部研究部 市市 场场 研研 究究 部部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDTPDT经理经理 产

38、品经理产品经理 产品经理产品经理 高效研发管理体系 核心组核心组 外围组外围组 PDTPDT中的角色构成（举例中的角色构成（举例) ) IPMT PDT1 PDT2 PDT3 LPDT RDPDTMKPDT FPDT PROPDTMNPDTTSPDT EE SWE ME IDE MOPS PP AME TSSTSS EE SWE EE SWE ME IDE EE SWE PRO ESP S FF MKTE . SE POP TE 高效研发管理体系 举例：某企业研发流程框架举例：某企业研发流程框架 .研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe 产品决策评审 产品规划、 产品开发、 生命周管

39、理 市场管理及产品 规划 （MM） 平台及技术开发 集成产品开发流程（IPD） 项目 管理 。 发布验证开发计划概念 生命周期 管理 需求 管理 技术 评审 配置 管理 硬件 开发 软件 开发 绩效 管理 产品战略 产品战略 及决策 平台及技术 研发 支撑 子流程 高效研发管理体系 IPDIPD流程的层次结构流程的层次结构 IPD 流程概览 6个阶段流程 10个支持流程/制度 文档模板 6 6个阶段流程：个阶段流程： PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程 1010个支持

40、流程个支持流程/ /制度：制度： SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度 指导PDT对项目进行计划和 管理，体现所有任务，描述 任务间的依赖关系，建立流 程和子流程、模板等之间的 关系。 对全流程提供快速浏览，体 现阶段和主要任务 指导各功能部门的具体开发 工作 高效研发管理体系 IPDIPD流程概览（袖珍卡）流程概览（袖珍卡） 高效研发管理体系 阶段性业务流程交付件形式阶段

41、性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板 高效研发管理体系 IPD流程需要子流程 的支撑 项目级 功能级 过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程 管理流程(子流程)进行支撑 生命周期生命周期概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布 配置 管理 流程 . 支撑IPD流程 内部 问题 报告 流程 需求 管理 流程 技术 评审 流程 项目 管理 流程 子流程举例：物料选型和认证流程子流程举例：物料选型和认证流程 高效研发管理体系 举例：IPD流程与外协流程 的关系 概念计划开发 GBM（ Global Brand Manager PDT I

42、PMT 发布 验证 生命周期 概 念 决 策 评 审 点 计 划 决 策 评 审 点 可 获 得 性 决 策 评 审 点 寿 命 终 止 决 策 评 审 点 外协流程 归 档 到 中 研 文 档 管 理 中 心 输出交付 制定外协策 略 制定外协计 划 LPDT-21LPDT-58 技术评审4 SE-160 归 档 到 中 研 文 档 管 理 中 心 外协策略/计 划 IPD向外协流程输出对 外合作策略、计划； 外协流程的输出交付 给IPD，进入TR4。 高效研发管理体系 举例：举例：IPDIPD流程与项目管理流程间的关系流程与项目管理流程间的关系 高效研发管理体系 需求分析需求分析 市场档案

43、 1. 识别客户群 （中国电信） 2. 识别决策单位（DMU) （如总工程师，技术支持主管） 3. 识别参加访谈的客户， 开始访谈 （如广州电信 - 总工 张三 - 技术支持主管李四 福建电信 ) 4. 准备访谈公司各职能 部门人员，确定模型基 调和脚本 （集中在内部客户中访谈） 5. 一对一访谈( 也许是一个客户 公司的不同成员参加) 和/或群组访谈 (多个客户公司) (集中在外部客户中访谈) 6. 分析数据 7. 验证 -基于时间的 选项 - 应是一个持 续性的过程 (集中外部客户) 8. 综合所有需求 a. 综合市场采集的客户需求 /其它内部需求 b. 在团队达到共识的基础上 选择优先级

44、排序列表 系统客户化系统客户化 客户访谈客户访谈 数据分析数据分析 (1,2, & 3, 集中在内部进行 客户需求 内部需求 客户需求 内部需求 综合需求综合需求 规格书规格书 基本需求 有则更好 独特之处 举例：IPD流程与需求管理子流程的关 系 高效研发管理体系 I IP PD D阶阶段段 接受项目 任务书 概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理阶段 CDCP PDCP ADCP LDCP 质质量量管管理理 活活动动 先期质量策划 定期质量报告及纠正措施 特性矩阵和关键 特性 批量产品抽样测试 模具首件检验 关键/特殊过程的识别和 控制方式方法的确定 样品检验及 试验 小批量

45、检验批量检验 外购外协过程的质量控制 DFMEA 技术评审（同行评审、技术评审TR1-TR7） 流程引导和审计 测试方法/设备的策划及准 备 样机测试/可靠 性测试 小批量测试 编制检验计划和 标准 模、夹、检具验证模、夹、检具验收 举例：举例：IPDIPD流程与质量管理流程流程与质量管理流程 质量管理流程质量管理流程 高效研发管理体系 举例：举例：IPDIPD流程中的技术评审流程中的技术评审 A公司产品开发流程中TR一览图 Manufactured Prod.Manufactured Prod. PhasePhase PrototypePrototypeInitial Prod.Initia

46、l Prod. CharterCDCP 概念计划 PDCP 开发 验证 发布生命周期 BETA tests ADCP GA 每个每个TRTR主要关注主要关注 产品的一个方面产品的一个方面 TR1 产品需求 和概念 产品需求 分解分配和 产品规格 概要设计 （HLD） 模块 和BBFV 测试结果 SDV 测试结果 性能基线化 SIT 测试结果 性能可靠性 内部基线 UCD SVT和BETA测试结果 确认性能、可靠性、 环境、外部鉴定和 UCD目标已经达成 TR2TR3TR4TR4ATR5TR6 高效研发管理体系 TRTR体系三层架构体系三层架构 子过程子过程 关联关联 子过程和子过程和TR和和D

47、CP 之间关联之间关联 子过程 子过程 子过程 开始开始 开始开始 开始开始 结束结束 TR5TR4A 结束结束 结束结束 TR6 关联关联关联关联 配合关系配合关系 TR n IPD TR评审会评审会 子评审子评审 子过程活动子过程活动 内部评审内部评审 TRTR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量对产品质量 进行评估，并且对进行评估，并且对PDTPDT提出改正建议。提出改正建议。 子评审：子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把 关。 内部评审：内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。 高效研发管理体系 基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架基于战略和文化的人力资源管理体系设计框