埃森哲管理顾问入门第二课件

1、埃森哲管理顾问入门第二 Lecture Management Consulting: An Introduction Jrgen Zech 2001 April Part II 2 埃森哲管理顾问入门第二 CLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study 3 埃森哲管理顾问入门第二 PROJ

2、ECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase I Screening market opportunities Phase II Evaluation and priori- tization of key options Phase III Development of business plan/implementation planning Steering Committee meetings 123456789101112 Week AnalysisPriority listRecommen- dations/b

3、u- siness plan EXAMPLE 4 埃森哲管理顾问入门第二 AGENDA Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart) 5 埃森哲管理顾问入门第二 MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Important Frameworks

4、Benchmarking Balanced scorecards 6 埃森哲管理顾问入门第二 Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries An increasing number of institutions and magazines offers rankings As

5、 rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC 7 埃森哲管理顾问入门第二 Source: The Economist RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE 8 埃森哲管理顾问入门第二 RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL

6、INTERNATIONAL/ EUROBONDS * Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked Source: IFR Platinum, EFIC 15 21 1 6 9 3 36 2 5 40 2 9 1 8 10 4 7 6 18 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 199019951998 Merrill Lynch and Co Inc. Morgan Sta

7、nley Dean Witter UBS AG JP Morgan and Co Inc Goldman Sachs and Co CS/CSFB Group Lehman Brothers Deutsche Bank AG Citigroup Inc ABN AMRO Bank N.V. 75.4 63.0 56.2 54.7 54.0 47.7 44.3 43.5 42.7 38.4 286 249 224 174 118 187 150 195 124 143 9.8 8.2 7.3 7.1 7.0 6.2 5.8 5.6 5.5 6.0 Bookrunner Volume USD bi

8、llions No. of tranches Market share Percent Rank* 9 埃森哲管理顾问入门第二 MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards 10 埃森哲管理顾问入门第二 FRAMEWORKS What is it? Why are they helpful? When do I use them? How do I use them? 11 埃森哲管理顾问入门第二 ISSUE TREES 12 埃森哲管理顾问入门第二 da

9、s Problem strukturieren helfen Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommunikation) das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machen Quelle: McKinsey POSITIONIERUNG DER LOGIKBUME Der Logikbaum k

10、ann jedoch nicht . 13 埃森哲管理顾问入门第二 Art Deduktiver Logikbaum Was? Wie? Bricht Problem- definition in Bestandteile auf Manahmen, Kriterien, Fragen Vllig neues Problem Hypo- thesen- baum Beginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sie GrndeEs existiert eine Hypothese, in der

11、Regel basierend auf Erfahrungen Warum? Ja-/Nein- Baum Enthlt Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebracht FragenHohes Problemver- stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete Manahmen Ja Nein ? Beschreibun

12、gElemente Typische Ausgangslage Quelle: McKinsey TYPEN VON LOGIKBUMEN 14 埃森哲管理顾问入门第二 Quelle: McKinsey BEGRIFFSERKLRUNG MECE M utually E xclusive C ollectively E xhaustive Mutually exclusive: Aussagen berschneiden sich inhaltlich nicht Collectively exhaustive: Aussagen zusammen beschreiben das Proble

13、m bzw. die Aussage auf nchst- hherer Ebene vollstndig 15 埃森哲管理顾问入门第二 Quelle: McKinsey Leichtere Lsungsfindung Teilprobleme leichter berschaubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemen schneller erkennbar Bessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frher

14、 erkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes Vorgehen Bessere Kommunikation Konzentration auf Kern- aussagen Zusammenhnge klarer PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNG Vorteile der Strukturierung 16 埃森哲管理顾问入门第二 ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES How? Type of costs How? Quantity vs. pri

15、ce Reduce travel expenses Reduce hotel and food expenses Reduce transpor- tation costs Reduce other costs Reduce no. of days away Reduce costs per day away Reduce trans- portation routes Reduce costs per transport- ation route Reduce no. of days at the client site for given assignments Create more h

16、ome studies for given offices by targeting assignments Open new offices at locations of relevant clients Reduce specific price Reduce level of luxury Reduce distance to locations visited Reduce frequency of location change Reduce level of luxury Reduce specific price Negotiate better discounts Share

17、 double rooms at hotel Do not serve clients 100 km office Invite clients Substitute meetings with conference calls Stay at the client site over the weekend Negotiate better discounts Form car pools EXAMPLE 17 埃森哲管理顾问入门第二 ISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG Neue Schwerpunkte aufnehmen Bes

18、uchserfolge verbessern Anwendungstechnik, Lieferservice verbessern Wachstumspotentiale ermitteln Substitutionseffekte verstrken Wettbewerbsposition des Kunden strken Grokunden forcieren Wachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeiten Zielbranchen ermitteln Branchenspezifische Werbeaktionen durchfhren N

19、eukunden ermitteln Kooperation Katalogverkauf an Kleinkunden einfhren Verlorene Kunden zurckgewinnen Kundenmix verndern Ursachenanalyse Umsatz berwachen Quelle: McKinsey BEISPIEL Lieferanteil steigern Kundenpotential erhhen Kundenmix verbessern Neue Kunden- gruppen gewinnen Neukunden gewinnen Kunden

20、- fluktuation verringern Absatz pro Kunden steigern Anzahl Kunden erhhen Absatz steigern 18 埃森哲管理顾问入门第二 ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS DEDUKTIVER LOGIKBAUM Beispiele Innerhalb der Arbeit Auerhalb der Arbeit Geld Geldwert Weiterbildung Zimmerausstattung Hilfsmittel Lunch/Kanti

21、ne Betriebsfeier Ausflge Spesen Gehalt Provision Soziale Leistungen Auto mit Privatnutzung Urlaub Incentives Geschenke Reisen Informationen Arbeitsinhalt Verantwortung Leistungserfolg Anerkennung Beziehung zum Vorgesetzten Aufstiegsmglichkeiten Sicherheit Integration Wir-Gefhl“ Angemessene Aufgaben

22、berlastung vermeiden Fhrungsstil Kommunikation Nutzen im Firmenkontext Privater Nutzen Bereichs- bezogener Nutzen Unternehmens- bezogener Nutzen Materiell Immateriell Motivation der Mitar- beiter erhhen 19 埃森哲管理顾问入门第二 HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTENPOSITION Quelle: McKinsey Verursachungsgerec

23、hte Zuordnung der Herstell- kosten Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarer Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter- nehmen, weil es kleiner und berschaubarer ist Erfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohnt Die Einfhrung von Cost Centers

24、 fhrt zu einer deutlich hheren Herstell- kostentransparenz Die Cost-Center-Mitarbei- ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die Arbeit Einfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern HYPOTHESENBAUM BEISPIEL 20 埃森哲管理顾问入门第二 KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEW

25、ERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“ Quelle: McKinsey Handlungsoptionen Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs- fhigkeit er- reicht werden? Ist die Produkt- linie im Markt wettbe- werbs- fhig? Lohnt sich die Beseiti- gung der Struktur- schwchen aus eigener Kraft? Ja Nein Ja Nein Gibt es attrak

26、tive Mglichkeiten fr strukturschw- chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen? Ist die Entwick- lung einer neuen Produkt- generation wirtschaftlich? Gibt es Ver- bundeffekte mit anderen Produkt- gruppen, so da in Summe ein positives Er- gebnis erzielt wird? Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein Effizie

27、nzsteigerungs- programm Entwicklung einer neuen Produktgeneration Facelift der heutigen Produktlinie Restrukturierungs- programm Entwicklung Kooperations-/ Akquisitionsstrategie Vorlufige Verlust- akzeptanz Ertragsoptimaler Ausstieg JA-/NEIN-BAUM BEISPIEL 21 埃森哲管理顾问入门第二 Es gibt nicht den einen richt

28、igen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann. Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtet

29、e Problemlsung. Logikbume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten! Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“

30、; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrsche

31、inliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die

32、 Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt. Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er z

33、eigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann. STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2) Quelle: McKinsey 22 埃森哲管理顾问入门第二 Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person,

34、 dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: Der deduktive Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunk

35、te), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren. Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwan

36、d ein. Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann. Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder a

37、us den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen. STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2) Quelle: McKinsey 23 埃森哲管理顾问入门第二 FORCES AT WORK GENERI

38、C EXAMPLE Competition Supplier Regulation Products Need for action 24 埃森哲管理顾问入门第二 * Please find detailed explanation in the glossary Source: McKinsey EFIC analysis FORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANY Customers Increasing customer sophistication in terms of price, performance and specialization Perfo

39、rmance is increa- singly important but customer relationship and manager reputation is still paramount Attractive growing market with increasing competition Industry structure/competition Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM) Foreign

40、ers still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution license New products/channels Retail bank branches are still the main channels despite slow decline Increasing trend of direct sales via discount broker Trend towards decreasing

41、entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulations Key regulatory changes allow new products in the German market Fund of funds* Index funds* AS funds* (old age provision investment funds) 4th Act of Financial Markets Improve- m

42、ent is about to come and is supposed to imply, e.g., a heavier use of deriva- tives 25 埃森哲管理顾问入门第二 FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT: AN EXAMPLE Demand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition 26 埃森哲管理顾问入门第二 FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARK

43、T Students Students demand better education Less theoretical work Higher mobility Reasonable study time Existing schools Increasing number of international programs Introduction of rankings More specialization, new subjects More teachers from companies Necessity for internships New entrants Private

44、business schools Postgraduate studies Berufsakademien Environment War for talent International competition Good language knowledge Increasing competition 27 埃森哲管理顾问入门第二 TOOLS AND FRAMEWORKS: THE ELEVATOR TEST Situation You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Whi

45、ch areas would you cover? 28 埃森哲管理顾问入门第二 TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A COMPANY Style Structure Staff Strategy Systems Skills Shared values 29 埃森哲管理顾问入门第二 FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS) Competitive advantage Internal analysis Weaknesses Strengths External analysis Threats Op

46、portunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999 30 埃森哲管理顾问入门第二 Market to book Book value Isoquants: = constant market capitalization Specialist: control through performance Shaper: Total control Integrator: Control through size Incumbent: Possible lack of control FRAMEWORKS: STRATEGIC C

47、ONTROL MAP 31 埃森哲管理顾问入门第二 0 1 2 3 4 5 6 7 051015202530 Book equity Market to book Lloyds/TSB Unicredito Italiano SpA UBS/SBC BNP/Paribas Deutsche Bank (incl. BT) BSCH Hypo- Vereinsbank 10 bn 30 bn 50 bn Oct. 1999 1995 Market capitalization STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE 32 埃森哲管理顾问入门第二 TOOLS

48、AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM Source Patents Product/ process choices Function Physical characteris- tics Aesthetics Quality Integration Raw materials Capacity Location Procure- ment Parts production Assembly Prices Advertising Sales force Package Brand Channels Integration Inven

49、tory Transport Technology Product design Manu- facturing MarketingDistributionService Warranty Speed Captive/ independent Prices Business system 33 埃森哲管理顾问入门第二 MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards 34 埃森哲管理顾问入门第二 BENCHMARKING Why Broad perspecti

50、ve Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarking Define objectives and consider Vision Courage Culture Capabilities Acceptance 35 埃森哲管理顾问入门第二 THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Est

51、ablish program for change Choice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/ analysis 36 埃森哲管理顾问入门第二 EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its s

52、uppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analyses Task Hints What determines the success of the supply management (speed, quality, )? How can you measure these relationships in order to make them compar

53、able across companies? 37 埃森哲管理顾问入门第二 SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES Benchmark Costs Percent Purchasing officer/total staff EXAMPLE Time needed in weeks Quality supplies Percent 40 50 20 25 Purchasing officer/ USD 1 billion purchase Choice of supplier 2,0 20,0 0,5 3,0 Lead time supplier

54、Delays 20 10 2 2 Unsatis- factory products 38 埃森哲管理顾问入门第二 ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarking Advantages Disadvantages Forward looking Consistent with strategy Reflects customer needs Difficult to qua

55、ntify Broad perspective Easy to convince Creative approach New ideas Data intensive Danger of imitation instead of innovation Comparability needs to be guaranteed Easy to implement Competition within company Good results for top performing company Small (biased) sample Internal conflicts 39 埃森哲管理顾问入

56、门第二 VORTEILE DES BENCHMARKING Verbesserte Einschtzung der eigenen Strken und Schwchen Entwicklung neuer Bewertungsmastbe Identifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesen Einfhrung neuer Methoden Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur 40 埃森哲管理顾问入门第二 BRANC

57、HENFREMDES BENCHMARKING IST MGLICH Benchmarking-Objekt Best-Practice Branche Werbung- und Markenpolitik Kundenservice Logistik Fakturierung Personalentwicklung Telefonservice Informationstechnologie Konsumgterindustrie Fluggesellschaften, gehobene Hotels Versandunternehmen Kreditkartenunternehmen Be

58、ratungsfirmen Marktforschungsinstitute Telekommunikationsfirmen 41 埃森哲管理顾问入门第二 BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDRDATEN Verffentlichungen in Zeitungen Verbandszeitschriften Verffentliche Bilanzen Verffentlichungen ber Preise und Auszeichnungen Referate von Spezialisten Fachkonferenzen und Tagunge

59、n Know-how ausgeschiedener Fhrungskrfte Broker-Reports, Analystenkonferenzen 42 埃森哲管理顾问入门第二 POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING Unterschiedliche Begriffsdefinitionen Verschiedene Datenquellen Verschiedene Berichtszeitrume Verschiedene Verdichtungsebenen 43 埃森哲管理顾问入门第二 MANAGEMENT CONSULTING:

60、SELECTED METHODS Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards 44 埃森哲管理顾问入门第二 REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning processes . Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results Required 1-year bud