XX集团招聘管理手册

1、xx集团招聘管理手册第一章、总则第一条：目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，充分体现公开、公平、公正的原则，及时准确地补充公司所需的人力资源，弥补岗位空缺，满足企业用人需求，建立健全良好的人才选用机制，促进企业经营发展战略的实现，特制定本手册。第二条：适用范围本手册适用范围于艾普集团所有各子、分公司员工的招聘管理工作。第三条：术语1、社会招聘：公司为紧急补充空缺职位，根据职位的职能特点，有针对性的开展的招聘工作。招聘的人员为具有工作经验，经短期培训能够快速适应职位要求。2、校园招聘：公司为改善员工结构，提高员工整体素质，有意识、有计划的开展的当年度毕业生的招聘工作。3、公司招

2、聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。第二章、招聘组织第四条：集团人力资源中心是集团员工招聘工作的主管部门，其职责如下：1、员工招聘的政策、基本的管理手册的编写、修改与完善；2、监督各子、分公司员工招聘工作，招聘的进度，招聘工作的控制。第五条：各子、分公司人力资源部门是其员工招聘工作的主管部门和员工招聘工作具体执行部门，其职责如下：1、制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；2、指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；3、决定

3、获取候选人的渠道和方法；4、与潜在的候选人联络；5、收集简历和应聘材料；6、设计候选人员的选拔测评方法，并指导用人部门主管使用这些方法；7、主持实施测评程序；8、为用人部门的录用提供建议；9、与候选人确定工资；10、帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；11、向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。第六条：各子、分公司人力资源部门负责除其总经理、副总经理、总经理助理之外所有岗位的招聘组织。第七条：用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：1、根据业务计划提出招聘需求；2、草拟招聘职位的职位描述和任职资格；3、参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行

4、判断；4、最终做出录用决策。第八条：招聘流程如下：用人单位提出人员需求人力资源部门拟定招聘计划发布招聘公告协助用人部门进行甄选录用最后对招聘工作进行评估。第九条：人力资源部门在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。第十条：部门经理以下人员由各分、子公司人力资源部门负责招聘，一线员工的招聘由人力资源部门招聘工作人员负责初试，用人部门主管负责复试，初试和复试都同意聘用者，报用人部门经理和人力资源部门负责人批准后，方可办理入职手续，到岗进行试用；经理级以下的管理人员的招聘面试由人力资源部门负责人负责初试，用人部门经理负责复试，初试和复试都同意聘用者，报

5、公司分管副总经理批准后，方可办理入职手续，到岗进行试用。第十一条：部门经理及其以上管理人员的招聘一般由人力资源中心组织，人力资源中心主任或总监初试，经集团常务副总裁复试后，初试和复试都同意聘用者，报集团总裁批准后，方可办理入职手续，到岗进行试用。第十二条：特殊人才招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部门负责协助。第三章、招聘计划第十三条：人员需求预测人员需求预测的基本依据：公司发展战略、组织结构的变动、人员供求关系、现有人员的调配培训等。各分、子公司人力资源需求预测与审核：各分、子公司每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，包括实

6、现本公司年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析等。人力资源部门对该单位、部门年度需求预测的准确性进行年度考核，具体详见艾普集团 公司2010年 月人员预算表。人力资源部门负责对各单位、部门人力资源需求进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预测，报总经理审批，批准后，上报至集团人力资源中心备案。临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写人力资源需求增补申请表（详见附件一），说明未列入年度预测的原因。各单位、部门经理级以下人员临时需求，报各主管副总经理审批，各部门经理及其以上管理人员

7、的临时需求，报总经理审批。第十四条：招聘计划人力资源部根据人员需求计划或临时人员需求和供给预测制订招聘计划和具体行动计划。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。第四章、招聘形式第十五条：招聘形式分为内部竞聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。第十六条：为提高员工的积极性、忠诚度和满意度，华光原则上采取以内部竞聘为主，外部招聘为辅的政策。第十七

8、条：内部竞聘在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部竞聘，为供求双方提供双向选择的机会。内部招募对象的主要来源有提升、工作轮换等。内部招募的主要方法有推荐法（经本公司个别员工推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。当公司出现职位空缺时，应首先在公司内部进行竞聘。经各用人单位申请，人力资源部审核后，可对空缺岗位进行竞聘。内部竞聘公告（详见附件二）。人力资源部门根据所需招聘岗位的名称及职级，编制职位说明书，并拟定内部竞聘公告。内部竞聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。内部员工报名。所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。具体详见集团内部竞

9、聘管理办法。第十八条：外部招聘在内部竞聘不能满足人力资源需求的情况下，需采用外部招聘形式。1、招聘渠道外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种：a、员工推荐：华光鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。b、媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。c、校园招聘：每年春季华光将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。2、外部招聘组织管理外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合，必要时公司高层领导、相关部门参加。3、招募信息的发布根据不同招聘岗位、数量，招募对象的

10、来源与范围，以及新员工到位时间和招聘预算，设计招聘信息发布时间、方式、渠道与范围。4、招聘广告a、招聘广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，招聘广告应与公司整体形象一致。b、招聘广告的责任人：招聘广告由人力资源部提出要求，由公司形象宣传部门负责制作。c、招聘广告的形式：根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种或多种形式组合。d、各子、分公司的对外招聘广告，必须上报至集团人力资源中心，经审批后，方可执行。第五章、候选人的获取第一节、内部竞聘候选人的获取第十九条：公司现有员工报名参加内部竞聘需符合以下基本条件：a、在现有岗位上工作至少满三个月以上

11、，公司不鼓励员工频繁更换工作岗位。b、oec月度考评应在优良以上，公司不鼓励绩效差的员工内部流动。第二十条：公司现有员工报名参加中层干部竞聘还应同时符合以下条件：a、具有坚定的政治信念和较高的政策理论水平，坚决贯彻党的基本路线，认真执行上级的各项批示决议。b、具有履行岗位职责所需的组织能力、专业知识和实践经验，在市场经济条件下善于审时度势，把握全局，正确决策。c、有强烈的责任心和事业心，锐意改革、开拓进取，求真务实、真抓实干、工作业绩突出。d、公道正派、作风民主、团结同志，注意严格要求自己，廉洁自律。e、年富力强、身体健康，工作至少满半年以上。第二十一条：提拔担任中层干部职务，应该具备以下资格

12、：a、担任中层干部职务的，应当具有1年以上工龄和半年以上基层工作经历。b、提任中层干部职务的，一般应当具有在下一级2个以上职位任职经历。c、提任中层干部职务时，由副职提任正职的，应当在副职岗位工作半年以上，由下级正职提任上级副职的，应当在下级正职岗位工作半年以上。d、提任中层干部职务的，应当具有大学专科以上文化程度。e、特别优秀的年轻干部或者工作特殊需要的，可以破格提拔。第二十二条：公司员工报名参加专业技术岗位职务竞聘的，应当具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格。第二十三条：公司员工报名参加内部招聘，应填写内部竞聘申请表（见附件三），并和自己的部

13、门主管做正式沟通，经部门主管签批后交人力资源部。第二十四条：收到应聘资料后，人力资源部负责对其进行整理、分类和初步的筛选，然后交用人部门，同用人部门一起根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，确定候选人名单。第二节、外部招聘候选人的获取第二十五条：应聘者在获取招聘信息后，可以通过以下三种方式进行申请：1、通过申请信函提出申请。2、直接填写内部竞聘申请表（见附件三）提出申请。3、通过邮件提出申请。第二十六条：应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料：a、应聘申请表（函），且注明应聘职位。b、个人简历，注

14、明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息。c、各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）。d、身份证（复印件）。第二十七条：公司人力资源部在收到应聘资料后，对应聘者进行初步筛选，获取候选人名单。 第六章、甄选第一节、测评体系的建立第二十八条：公司人力资源部应负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容和测评小组的人才测评体系，并在实际工作中不断加以丰富和完善。第二十九条：测评方式主要包括面试、笔试。第三十条：面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。第三十一条：笔试是指通过书面形式以若干题目对候选人的能力和人

15、格进行测评的方式。第三十二条：一个典型的测评程序应该包括：成立测评小组确定测评内容笔试面试综合评价确定初步录用人人力资源部在具体的测评过程中，可以根据岗位的不同，同用人部门一起确定具体的测评程序，灵活地加以运用。第三十三条：公司人力资源部应根据拟招聘岗位的工作职责和任职资格要求，设计出该岗位的素质特征，并应着眼于能够产生绩效的素质特征，建立该岗位的测评指标体系。测评指标体系一般应包括：1、身体素质：包含健康、体力、精力、机体灵敏性和感知能力。2、智能素质；包含专业能力、非专业能力和社会智能素质。3、品德素质：包含职业道德、社会道德和政治道德。4、心理素质：包含价值观、兴趣、追求、气质和性格等。

16、第三十四条：公司通过面试对候选人的如下素质进行测评：1、个人信息：指候选人的主要背景情况。2、举止仪表：指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。3、专业知识技能：从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业上的特长。4、工作经历：包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情况和离职原因。5、语言表达能力：包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查。6、应变能力和反应能力。7、工作态度和工作动机。8、人际交往能力。9、控制能力和情绪稳定性。10、综合分析能力和组织协调能力：主要考查候选人能否抓住问题本质、说理透彻、

17、分析全面。11、兴趣和爱好。第三十五条：公司通过笔试对候选人的如下素质进行测评：1、专业能力：主要从拟招聘岗位的任职资格要求出发考察候选人的专业能力。2、非专业能力：主要考察候选人的逻辑推理能力、思维能力、创造力、数字反映能力、空间想象能力和观察能力。3、社会能力：主要考察候选人的人际交往能力、社会适应能力、团队合作精神和谈判能力。第三十六条：公司应建立测评小组，负责对候选人的测评。测评小组主要由人力资源部招聘负责人、用人部门主管经理组成，也可聘请外部专家参加。对于重要管理岗位和技术岗位的招聘，应有公司主管副总经理参加。测评小组一般由3至5人组成。第二节、笔试程序第三十七条：一个典型的笔试程序

18、应该包括：确定笔试时间和地点通知候选人组成笔试测评小组设计笔试内容进行笔试评定笔试结果第三十八条：人力资源部应首先确定笔试时间和地点，然后及时通知候选人。除非在特殊情况下，笔试时间和地点不得更改。第三十九条：人力资源部应依据第三十六条之规定组织成立笔试测评小组。第四十条：笔试测评小组应认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定笔试内容。小组成员必须严格做好对笔试内容的保密工作。第四十一条：笔试时，小组成员需提前到达考场，并在笔试过程中对有关问题给与必要的解释和说明。第四十二条：笔试结束后，小组成员要对候选人的笔试情况给与评定，并确定笔试的最终排名。第二

19、节、面试程序第四十三条：一个典型的面试程序为：确定面试时间和地点通知候选人组成面试测评小组准备面试问题进行面试评定面试结果。第四十四条：在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知候选人。为了维护公司形象，面试时间和地点一旦确定，除非在万不得已的情况下，不得任意更改。第四十五条：人力资源部应同时依据第三十六条之规定组织成立面试测评小组，并明确其主要职责和任务。第四十六条：面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定面试问题。第四十七条：面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选人的基本情况，以便在面试中

20、能灵活地提出有针对性的问题。 第四十八条：面试开始时，测评小组成员应提前到场做好准备。对候选人的评价，小组成员需同时填写在面试评价表（见附件四）中。第四十九条：面试结束后，小组成员应在面试评价表上填写综合评语和录用意见，签名后交人力资源部。小组成员应就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名。第四节、测评结果的确定第五十条：测评程序结束后，测评小组成员应通过候选人在笔试、面试中的表现进行定量和定性分析。（一）定量分析是指针对候选人在笔试、面试中的排名或得分确定最终排名的分析方式，在操作中有如下要点：1、分析可以采取排名权重法，即对每一名次赋予一定的分值，将候选人在笔试、面试中的排名得分累

21、加即得到这位候选人的最后分数。2、分析也可采取得分累加法，即将每位候选人在笔试、面试中的得分累加，得到这位候选人的最终分数。3、视岗位任职资格要求不同，笔试、面试的得分在最终定量分析中所占的权重可以有所不同，具体比重由测评小组在测评前确定。（二）定性分析是指针对候选人在笔试、面试中的表现进行综合素质和胜任力的定性分析。第五十一条：在定量分析和定性分析的基础上，测评小组应对参加最后一道选拔程序的每一位候选人进行综合评价，提出初步录用意见，签署意见后，报公司总经理审批。第五节、内部竞聘的测评程序第五十二条：内部竞聘的测评程序按本节规定执行（详见集团内部竞聘管理办法，见附件五）。第五十三条：内部竞聘

22、的典型程序如下：成立测评小组对候选人的基本素质进行审查对候选人过去三年的工作业绩进行审查对候选进行笔试对候选人进行面试评定测评结果。第五十四条：应当首先成立内部竞聘测评小组，成员由用人部门分管（主管）领导、人力资源部有关人员和其他有关专家组成，小组成员应在5-7人。第五十五条：测评小组首先对候选人的基本素质进行审查，包括学历、职称和工作资历，具体内容和标准见下表（建议）：内容权重标准分数学历501研究生毕业获博士学位2研究生毕业获硕士学位3大学毕业获学士学位4大学专科及同等学历5高中、中专及以下504030155职称201、高级职称2、中级职称3、助理职称4、员级职称2015105工作资历30

23、在相关领域相同或相似岗位上每工作一年加3分，最高不超过30分总分100第五十六条：测评小组应对候选人过去三年的工作业绩进行审查，包括考核结果和奖励情况，具体内容和标准见下表（建议）：内容最高分标准过去三年的考核结果75计算过去三年的考核结果，每得一优秀以25分计，良好以20分计，合格以10分计，不合格以0分计，最高为75分过去三年的奖励情况25获得各种形式的公司及公司以上级别的奖励一次加5分，最高不超过25分第五十七条：测评小组应组织对候选人的笔试，笔试内容由测评小组根据拟招聘岗位的任职资格要求在笔试前确定，一般应包括专业能力和非专业能力测试，满分为100分。笔试程序和有关要求按本手册第六章第

24、二节的有关规定执行。第五十八条：测评小组应组织对候选人的面试，面试内容由测评小组根据拟招聘岗位的任职资格要求在面试前确定。面试满分为100分。面试程序和有关要求按本手册第六章第三节的有关规定执行。第五十九条：测评程序结束后，测评小组应汇总测评得分，并确定基本素质审查、工作业绩审查、笔试和面试在最后评定中所占的权重，据此计算出每位候选人的最后得分。并据此提出聘任意见，报公司总经理办公会审批。第七章、人员录用第六十条：录用应聘人员体检合格，向人力资源部提供个人学历复印件等个人资料备案，填写员工登记表，签订试用协议，成为公司试用员工。试用期为3-6个月。若用人单位负责人认为有必要时，也可报请公司批准

25、，将试用期酌情缩短。应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。内部应聘员工是否试用、试用期长短可视具体情况确定。第六十一条：试用用人部门和人力资源部应对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内新员工表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。第六十二条：转正试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。同时用人部门和人力资源部应完成以下工作：1、为转正员工定岗定级，提供相应待遇；2、制定员工进一步发展计划；3、为员工提供必要的帮助和咨询。

26、第八章、人才特区第六十三条：适用范围公司急需的高级专业技术人才及各类特殊人才。第六十四条：适用条件招聘者为相关领域的高级专业技术人员及各类特殊人才，在该领域已取得了令人瞩目的成绩，可预期为公司带来重大技术进步或使公司的经营管理有重大改进。第六十五条：招聘渠道高级人才主要通过特殊的外部招聘渠道招聘。如在北京市内外信息搜集渠道、国内院校、同行业竞争对手处挖掘或其他渠道。第六十六条：测评由华光总经理、公司内其他相关的高级管理人员和技术专家直接进行面试，人力资源部在高级人才招聘流程中起到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。第六十七条：高级人才薪酬政策对于高级人才，在招聘时可以采取谈判工资、并制

27、订薪酬与业绩挂钩的聘用合同，以降低高薪聘用高级人才的风险。第六十八条：试用通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。第九章、招聘工作评估第一节、招聘结果评估第六十九条：每次大型招聘活动结束后，各级人力资源部门都应对招聘结果进行评估，以总结经验，并寻找改进措施，并在招聘活动结束后的三个工作日内将 公司 次大型员工招聘工作评估报告以电子文档的形式发至集团人力资源中心。当每月结束后，各级人力资源部门也应对招聘工作进行总结，并在每月3日前将 公司 年 月大型员工招聘工作评估报告以电子文档的形式发至集团人力资源中心。一、成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：1、单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。2、总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。可以对总成本分解，分析不同费