生产计划与物料控制(PMC)

1、生产计划与物料控制生产计划与物料控制 (PMC)(PMC) 课程大纲课程大纲 第一讲：销售计划、主生产计划、采购计划同步第一讲：销售计划、主生产计划、采购计划同步 第二讲：主生产计划如何精确的分解为作业计划第二讲：主生产计划如何精确的分解为作业计划 第三讲：采购计划如何编制、跟踪第三讲：采购计划如何编制、跟踪 第四讲：生产进度管制第四讲：生产进度管制 第五讲：如何进行插单管理第五讲：如何进行插单管理 第六讲：减少库存，加速周转第六讲：减少库存，加速周转 第一讲第一讲：销售计划、主生产计销售计划、主生产计 划、采购计划同步划、采购计划同步 1、计划编制流程 2、如何识别同步 3、如何实现同步 订

2、单订单 销售预测销售预测 产品设计图产品设计图 销售计划销售计划 缺料计划缺料计划 主生产计划主生产计划 交期交期数量数量人机负荷人机负荷 产能负荷调整产能负荷调整 日程编订日程编订 进度跟催进度跟催 1SOP(标准途程标准途程) 2SIP(标准检验程序标准检验程序) 3BOM(标准料表标准料表) 4ST(标准时间表标准时间表) 5LT(前置时间前置时间) 6LOT SIZE(批量批量) 基准日程基准日程 采购计划采购计划 物料到位物料到位 2 2、如何识别同步、如何识别同步 现有的现有的ERP是如何设计来实现同步的？是如何设计来实现同步的？ 我们应当如何考虑？ l客户要求交货日期客户要求交货

3、日期 l生产时间：标准工时、生产综合效率、生产时间：标准工时、生产综合效率、 实际产能、实际产能、 余力、余力、 平衡率平衡率 l采购时间：下采购单时间、供应商制备采购时间：下采购单时间、供应商制备 时间、交运时间、验收时间时间、交运时间、验收时间 l交运客户时间交运客户时间 1、标准工时、标准工时 工序工时效率计算: 某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤8小时,一天出勤16小时.2008年6月 12日,该工序工时运用的实际情况如下: 2、实际产能、实际产能 该工序有效运转率为: 有效运转率=807960100%=84.06% 该工序主要生产u,v两大系列产品.2007年6月生产26天,机型 切

4、换52次,机型切换消耗的总工时为1254分钟. 则该工序切换率为: 切换率=1254(162660) 100%=5.02% 切换效率为:切换效率=1- 5.02%=94.98% 综合有效运转率= 84.06% 94.98%=79.84% 工序生产能力工序生产能力 如前面工序的标准工时为:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件, 则该工序生产能力为: (1)单时生产能力: 单时U系列生产能力=360084%12.6=240件/小时 单时V系列生产能力=360084%14.0=216件/小时 (2)单日生产能力: 单日U系列单型号生产能力=24016=3840件/日 单日U系列生产能力=240

5、16(1-U系列切换率) 单日V系列单型号生产能力=21616=3456件/日 单日V系列生产能力=21616(1-U系列切换率) (3)单月生产能力: 6月U占60%,V占40% 月度生产能力=(38402660%+34562640%) (1-5%)=91054件/月 3 3、生产综合效率、生产综合效率 生 产 综 合 效 率的 计 算 良品率 = 100 生产综合效率 = 时间运转率性能运转率良品率 设设 备备 故 障 准备、交换、调整 速 度 低 下 空 转、 暂 停 修 理再 加 工 废 弃 计 划 保 全 生 产 调 整 8 大 浪 费 日 历 时 间 (年 月 日) (A ) 负

6、荷 时 间 ( B ) 管 理 浪 费 运转时间 ( C ) 停 止 浪 费 实 际(D) 运转时间 性 能 浪 费 价 值(E) 运转时间 不 良 浪 费 时间运转率= 100 日.历 时间- 日.历 时间 性能运转率= 100 加工数量 - 数量 计算题：计算题： 三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计 划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20 分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半 分钟生产一个，因为设备性能下降实际每个产品平均 需要0 .8分钟，不良率为2%。 生产综合效率的计算生产综合效率的计算 4、产能负荷分析表、产能负荷分析表(范例范例) 月份工

7、作天月份工作天制程名称制程名称 (机器代号机器代号) 产能产能负荷负荷余力余力 工时工时比 率比 率 % 工时工时比率比率 % 工时工时比 率比 率 % A100BB/AC 1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数 （b）负荷（B）=标准工时计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B） 1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:AB余力管理/AB外包管理 2222 2020 1818 1616 1414 1212 1010 8 8 6 6 4 4 2 2 0 0 1 1 2 3 4 5 2 3 4 5

8、作业所需时间作业所需时间 制程（每制程为乙名作业员）制程（每制程为乙名作业员） ( (秒秒) ) 尖峰时间尖峰时间2020秒秒 损失时间损失时间 ( (斜线部份斜线部份) ) 求求 E%E%？ L% L% ？ 损失时间损失时间 ？ 5 5、生产线平衡率、生产线平衡率 平衡安排生产平衡安排生产 一周工作5天，一天8小时，A、B、C、D 4台设备，专人操作，一周运营成本6000元。 P产品 Q产品 90元 100个100元 50个 A工序15分钟 D工序15分钟 D原材料5元 A原材料20元 C工序5分钟 B工序15分钟 B原材料20元 C工序10分钟 B工序15分钟 C原材料20元 A工序15分

9、钟 C工序10分钟 D工序20分钟 3 3、如何实现同步、如何实现同步 1、同步管理项目、同步管理项目 2、信息同步、信息同步 3、协调解决、协调解决 1、同步管理项目 n销售预测准确率 n销售计划准确率 n主生产计划准确率 n缺料计划准确率 n采购计划准确率 n余力计划准确率 n作业计划准确率 演练 请设计一张六大计划准确率考核表格请设计一张六大计划准确率考核表格。 2、信息同步 n目视化 n一小时通话 3、协调解决 n问题解决在发生之前 nFMEA运用 第二讲第二讲：主生产计划如何精确主生产计划如何精确 的分解为作业计划的分解为作业计划 1、余力、工艺掌握 2、分解方法 3、排程原则 4、

10、管理项目 1、实时余力掌握、实时余力掌握 现有的现有的ERP是如何掌握余力的？是如何掌握余力的？ 余力余力 月份工作天月份工作天制程名称制程名称 (机器代号机器代号) 产能产能负荷负荷余力余力 工时工时比 率比 率 % 工时工时比率比率 % 工时工时比 率比 率 % A100BB/AC 1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数 （b）负荷（B）=标准工时计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B） 1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:AB余力管理/A0,0,则为拖期则为拖期 当某项任务完成时间当某

11、项任务完成时间- -某项任务的交货时间某项任务的交货时间0,0,则为按期则为按期 排程排程 - 3- 3 排程排程 - 4- 4 最短作业优先原则最短作业优先原则 实际排序实际排序 123456 任务编号任务编号 325641 任务时间任务时间 1246810 等待时间等待时间 0137132145 任务完成任务完成 时间时间交货时间交货时间 641081415 拖期时间拖期时间 000571628 交货期优先原则交货期优先原则 实际排序实际排序 123456 任务编号任务编号 236541 任务交货任务交货 时间时间 468101415 任务时间任务时间 21648

12、10 等待时间等待时间 0239132148 任务完成任务完成 时间时间 23913213179 拖期时间拖期时间 001371627 排程排程 5 5 摩尔法则摩尔法则 这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在_优先原则优先原则 的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到_加工加工 ，然后再检查任务是否拖期，直到，然后再检查任务是否拖期，直到_的任务仍然拖期为止。的任务仍然拖期为止。 实际排序实际排序123456 任务编号任务编号23(

13、6)5(4)(1)641 任务交货时任务交货时 间间 46(8)10(14)(15)81415 任务时间任务时间21(6)4(8)(10)6810 等待时间等待时间 02(3)3(7)(7)7132146 任务完成时任务完成时 间间 23(9)7(15)(17)13213177 拖期时间拖期时间00(1)0(1)(2)571628 排程排程 6 6 4、管理项目 n作业计划准确率 n工序同步率 n作业计划弹性率 第三讲第三讲：采购计划如何编制、采购计划如何编制、 跟踪跟踪 1、编制缺料计划 2、编制采购计划 3、采购计划的跟踪 4、管理项目 1、编制缺料计划 大缺料计划大缺料计划 中缺料计划中

14、缺料计划 小缺料计划小缺料计划 缺料怎样控制？缺料怎样控制？ 现有的现有的ERP是如何控制缺料的？是如何控制缺料的？ 我们可以按订单显示缺料吗？我们可以按订单显示缺料吗？ 大仓库 （分类储存） 中仓库 （批次储存） 小仓库 （现场备料） 主生产计划（订单） 缺料警示 生产排程（备料单） 紧急稽催 演练 请设计一张缺料的月报表。 2、编制采购计划、编制采购计划 采购计划与供应商的主生产计划的关系？采购计划与供应商的主生产计划的关系？ 采购计划编制的依据采购计划编制的依据 主生产计划主生产计划 缺料计划缺料计划 供应商余力供应商余力 采购周期采购周期 战略采购与供应链管理战略采购与供应链管理 战略

15、性物料战略性物料瓶颈物料瓶颈物料重要物料重要物料一般物料一般物料 供方管理模式供方管理模式战略伙伴关系长期合作战略伙伴关系长期合作稳定长期合作关系稳定长期合作关系一般合作关系一般合作关系一般交易关系一般交易关系 基本策略基本策略双赢策略双赢策略灵活策略灵活策略最低成本策略最低成本策略管理成本最小化管理成本最小化 管理重点管理重点市调与预测市调与预测 库存监控库存监控 突发事件准突发事件准 后勤保障后勤保障 供需趋势信息；替供需趋势信息；替 代方案；备用计划代方案；备用计划 建立采购优势建立采购优势 目标价格管理目标价格管理 订购批量优化订购批量优化 最小库存最小库存 产品最小化；安全库存量；产

16、品最小化；安全库存量； 库存优化；业务效率库存优化；业务效率 安全库存量安全库存量中等中等较高较高较低较低最小化最小化 订购批量订购批量中等中等较大较大较小较小经济批量经济批量 绩效评价准则绩效评价准则长期可得性长期可得性来源可靠性来源可靠性采购成本库存采购成本库存业务效率业务效率 供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表 战略采购与供应链管理战略采购与供应链管理 供应商风险等级供应商风险等级管理措施管理措施 高风险高风险 （红色）（红色） 1、每次物料需严格检验、每次物料需严格检验 2、每年至少对供应商进行一次实地考察、每年至少对供应商进行一次实地

17、考察 中风险中风险 （黄色）（黄色） 1、对每批次物料进行检验、对每批次物料进行检验 2、每年对供应商进行、每年对供应商进行1次考察或书面报告次考察或书面报告 低风险低风险 （绿色）（绿色） 1、对每批次物料进行检验，可降低抽检、对每批次物料进行检验，可降低抽检 频次频次 2、每年对供应商进行一次书面审查、每年对供应商进行一次书面审查 附表：供应商风险等级管理措施附表：供应商风险等级管理措施 3、采购计划的跟踪 设定里程碑设定里程碑 跟踪里程碑跟踪里程碑 掌握供应商余力掌握供应商余力 掌握供应商生产进度掌握供应商生产进度 协助解决异常协助解决异常 演练 请设计一张采购进度跟踪报表。 4、管理项

18、目 n采购计划准确率 n供应商反馈率 n供应商准时达成率 n供应商按时交货率 n不良率 第四讲第四讲：生产进度管制生产进度管制 1、产量、进度报表、产量、进度报表 2、余力报表、余力报表 3、设备运行记录、设备运行记录 4、在制品报表、在制品报表 5、信息目视化、信息目视化 6、异常快速解决、异常快速解决 7、管理项目、管理项目 进度如何管制？ 现有的现有的ERP是如何进行进度管制的？是如何进行进度管制的？ 产能负荷分析表产能负荷分析表(范例范例) 月份工作天月份工作天制程名称制程名称 (机器代号机器代号) 产能产能负荷负荷余力余力 工时工时比 率比 率 % 工时工时比率比率 % 工时工时比

19、率比 率 % A100BB/AC 1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时工作天数 （b）负荷（B）=标准工时计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B） 1 比率：1产能以100%表示 2负荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示 判断:AB余力管理/AB外包管理 设备运行记录 ？ 在制品管理 ？ 信息目视化 ？ 异常快速解决 ？ 管理项目管理项目 n产量达成率产量达成率 n进度达成率进度达成率 n余力达成率余力达成率 nOEE值值 n工时耗用比率工时耗用比率 n平衡率平衡率 第五讲第五讲：如何进行插单管理如何进行插单管理 1、插单的形成、插单的形成

20、 2、插单的评审、插单的评审 3、插单的排程、插单的排程 4、插单的管制、插单的管制 5、管理项目、管理项目 插单的形成插单的形成 市场原因市场原因 销售原因销售原因 计划原因计划原因 生产原因生产原因 采购原因采购原因 插单的处理插单的处理 确定某期间内生产计划不变更的原则 确保产能余力 提高OEE值 调整订单优先级 可调剂的未出货库存 瓶颈工序赶工 在制品改工、替换（工艺可行性） 工艺时间减少、工序组合、工序删除、变更顺序（质量风险） 增加相关工序在制品库存（以库存换取时间） 委外加工（短期生产力应变） 分批交货 与客户协调延期交货 演练 请设计一张插单进度管制报表。请设计一张插单进度管制

21、报表。 第六讲第六讲：减少库存，加速周转减少库存，加速周转 n1、物料周转率、物料周转率 n2、产销供协调、信息代替库存、产销供协调、信息代替库存 n3、均衡化产减少库存、均衡化产减少库存 n4、缩短生产周期，减少库存、缩短生产周期，减少库存 n5、呆料控制与消化，减少库存、呆料控制与消化，减少库存 n6、超损耗控制，提高物料利用率、超损耗控制，提高物料利用率 黄金在哪里？黄金在哪里？ n黄金 = 运营资本 X 毛利率 X 周转次数 800万1000万20%4次 赢利额运营资本毛利率周转次数 400万1000万10%4次 1600万1000万40%4次 1000万6%60次 36003600万

22、万! 1、物料周转率、物料周转率 如何计算物料周转率如何计算物料周转率 材料库存周转率材料库存周转率=年材料成本年材料成本/平均库存金额平均库存金额 在制品或成品库存周转率在制品或成品库存周转率=年销货成本年销货成本/平均库存金额平均库存金额 如何评判库存周转率如何评判库存周转率 7次，次，22次，次，33次，次，60次次 提高库存周转率八点要领提高库存周转率八点要领 1、定期检讨库存周转率、定期检讨库存周转率 2、计算存货成本以了解存货系统中各阶段的成本负担、计算存货成本以了解存货系统中各阶段的成本负担 3、设定存量管制基准表及、设定存量管制基准表及PDCA管制管制 4、实施存量管理制度、实

23、施存量管理制度 5、运用电脑使物流与资讯同步、运用电脑使物流与资讯同步 6、实施同步生产与交货，并减少文书作业、实施同步生产与交货，并减少文书作业 7、彻底实施盘点制度、彻底实施盘点制度 8、定期处理剩料与废料、定期处理剩料与废料 2、销产供协调，信息代替库存 传统的库存管理方法失效。传统的库存管理方法失效。 最佳定货批量的计算方法 上图中的Q*点就是最佳定货批量Q* ，又称为经济订购量Q*。订货处理成 本与存货成本占用成本随着订购量的不同而改变。单位订购成本随着订购 量的增加而降低,单位战胜成本随着订购量的增加而提高。这两条曲线相加， 即得单位总成本曲线。从总成本曲线的最低点做垂直于横轴的直

24、线，即得 最佳订购量Q* 。计算公式为： 最佳订购批量最佳订购批量 = 式中 K每次订购费用 D全年订购量 P订购货物单价 I年保费用率 例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元， 货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为: 最佳订购批量最佳订购批量 = 定量订货法定量订货法 （1）定量订货法的模型）定量订货法的模型 定量订货法的模型图如图：定量订货法的模型图如图： 定期订货法定期订货法 订货周期和最高库存量的确定订货周期和最高库存量的确定 确定性定期订货模型确定性定期订货模型 确定性定期订货模型图如图：确定性定期订货模型图如图： 定量订货法和定期订货法的区别定量订货法和定期订货法的区别 特征定量订货法定期订货法 订货量固定不断变化 订货时间在库存量降到订货点时到来时 库存跟踪 每次出入库都记录，连 续跟踪 到来时进行盘点 库存大小小大 持续所需时间由于记录持续，时间长 物资类型 昂贵、关键或重要的物 资 适用范围需求相对稳定的C类 稳定的、可预测的需 求且价值低、小批量 的物品 QQ ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计 百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 品种项数占品种项数占 总项数的比例总项