众诚保险职位管理手册

1、1 密密级级： ： 众众诚诚保保险职险职位管理手册位管理手册 编编制：制：_ 审审核：核：_ 签发签发： ：_ 日期：日期：_ 2 目目录录 第一章第一章 职职位管理手册使用位管理手册使用说说明明 .4 第二章第二章 职职位管理体系的定位管理体系的定义义与架构与架构 .5 2.1 职位管理的关键定义.5 2.2 众诚保险职位管理体系架构.5 2.2.1 职位序列 .7 2.2.2 职类 .8 2.2.3 职等(grade).8 第三章第三章 职职位管理的内容位管理的内容 .9 3.1 职位管理的框架.9 3.3.1 职位分析 .9 3.3.2 岗位描述 .9 3.3.3 职位评估 .9 第四章

2、第四章 职职位的增位的增设设、 、变变更和取消更和取消.10 4.1 职位增设.10 4.2 职位变更.10 4.3 职位取消.11 第五章第五章 职职位管理周期位管理周期 .11 5.1 职位管理周期.11 第六章第六章 职职位管理体系的位管理体系的应应用用 .11 6.1 新员工入职.11 6.1.1 新员工定级.12 6.1.2 新员工转正.12 6.2 员工调动/晋升管理.12 3 6.2.1 一般员工调动/晋升.12 6.2.2 管理类人员的调动/晋升.13 6.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.14 6.4 员工离职.14 第七章第七章 职职位管理位管理监监控指控指标标分析

3、分析 .14 第八章第八章 职职位体系管理的位体系管理的组织组织和和职责职责 .15 第九章第九章 附附则则 .16 第十章第十章 附附录录 .16 4 第一章第一章 职职位管理手册使用位管理手册使用说说明明 1.1 职职位管理的理念位管理的理念 结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确 定职位价值； 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发 展与通才发展的多重职业通道。 1.2 职职位管理手册的使用范位管理手册的使用范围说围说明明 本职位手册作为对公司人力资源部职位管理工作的指导，同时，也是各部门、 营业网点的职位管理框架和原则。 5 第二章

4、第二章 职职位管理体系的定位管理体系的定义义与架构与架构 2.1 职职位管理的关位管理的关键键定定义义 职类职类： ：根据工作性质划分为三大族、九类（不同类别的员工的管理方式有所差别。 如：不同的薪酬和绩效管理方法） 职职等：等：反映职位对众诚保险的相对价值。通过韬睿惠悦全球职等系统（global grade system, ggstm），众诚保险职等为 1-14 等。 岗岗位：位：是一系列相似职责、任务的角色集合，承担部门职责。 职职位序列：位序列：是在岗位的基础上，根据不同任职要求、知识技能对岗位进行分层，是 员工职业发展通道建立的基础。 2.2 众众诚诚保保险职险职位管理体系架构位管理体

5、系架构 2.2.1 职职位序列位序列 不同职位序列人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋 升方向及重要程度，可以将职位序列分成管理族，专业族，操作族。这三类职位 序列的人员所从事的工作有比较明显的区别。 2.2.1.1 管理族管理族职职位位 在这里定义的管理人员的主要特征是： 任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。 6 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系， 但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。 管理人的

6、职位，包括直接下属、间接下属（人员管理）。 典型的职能管理职位如：部门负责人。 2.2.2 职职类类 职类的划分标准是公司价值链。 管理族分为 1 个职类：管理类； 专业族分为 6 个职类：精算类、两核类、it 研发类、营销督导类、稽核类、职能 专业类； 操作族分为 2 个职类：呼叫座席类、保单管理类类； 在一个职类的职位转换比较容易，跨越职类的转换通常需要经过更严格的审 批。 2.2.3 职职等等(grade) 职级是通过韬睿惠悦全球职等系统（ggstm）进行评估而产出的。职位等级 反映出各个职位的相对价值。众诚保险的职等划分为 114 等。 每个职位的职等与职位价值相连，通过如下三步确定：

7、 第一步：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等 公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等； 第二步：第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确所属职等段； 7 第三步：第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人 际关系技巧等七个因素确定职等。 第三章第三章 职职位管理的内容位管理的内容 3.1 职职位管理的框架位管理的框架 职职位位 评评估估 3.3.1 岗岗位分析位分析 定定义义： ：岗位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对 目标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工

8、作环境、 任职要求以及与其他岗位的关系等。 方法：方法：岗位分析的方法主要是以三级职责的形式将部门职责分解到岗位。 3.3.2 岗岗位描述位描述 定定义义： ：经岗位在职人员与部门负责人讨论并同意书面陈述岗位的目的，职责、任 职条件等信息。 岗岗位位说说明明书书的的书书写：写： 填写岗位说明书的时候需要明确该岗位所属的职类、职位序列、职级等信息。 组织组织 架构架构 梳理梳理 岗岗位位 分析分析 岗岗位位 描述描述 职职等等 架构架构 公司公司发发展展战战略略 8 3.3.3 职职位位评评估估 定定义义： ：职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位 本身所具有的特性,比

9、如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、等进行 系统的评价，以确定岗位相对价值的过程。 方法：方法：韬睿惠悦全球职等系统 ggstm 韬睿惠悦全球职等系统共分为 25 个职级架构，通过了解企业业务及规模 确定企业最高职位职级，然后根据相应企业规模的决策树确定职位所在 职等段，详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导等多方面因素， 进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估过程。 权权限：限：为了保证对众诚保险职等架构的统一、规范管理。当职位职责发生变化需 要重新评估或者产生新的职位需要进行评估，由任职者上级主管提出申 请，人力资源部根据岗位职责、任职条件，结合众诚保险职等架构，采取 穿插

10、形式，给出职位职等专业意见，经公司高层审批通过。 第第四章四章 职职位的增位的增设设、 、变变更和取消更和取消 4.1 职职位增位增设设 职位增设是指根据需要，设计新增职位，并明确其职责和职级的过程。 4.1.1 职位位增设适用情况：组织架构发生调整、业务流程发生重大变化。 4.1.2 职位增设程序 职位增设应严格履行审批程序： 9 第一步：职位增设需求部门（职位所在部门或人力资源部）提出职位增设申请，申 请应包括岗位说明书、设立依据、建议职级和编制人数等。 第二步：由所在部门在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 第三步：所在部门总经理讨论决定是否设置，并由人力资源部组织落实。 4.2 职

11、职位位变变更更 职位变更是指对已有职位的职位名称、职责、职级、任职条件等依据实际情况和 发展需要进行调整并重新确定的过程。职位变更的条件： 现有的岗位说明书不足以描述该职位的工作目的、工作职责、任职者资 格等要求时，可以安排修改岗位说明书，并与任职者进行沟通确认。 除特殊情况外，职位不因为日常工作的多样性和灵活性频繁的修改职位 的内容。大规模修改职位体系的唯一前提是本部门的组织结构和部门职 能发生了公司管理层认可的重大变化。 职位变更调整需求部门（职位所在部门或组织架构管理部门）提出职位变 更调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、调整依据、建议新职级（标 准职级）和编制人数。 职位变更适用于

12、部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职 位核心职责及价值的情况；对于非核心职责的分工变更，一般只做职位维 护。 原则上，涉及工作目的变化的、3 条以上职责变化的、汇报线重大变化的 和任职资格较大调整的职位内容变更都属于需要调整职等的变更，都应 10 按照职位产生和内容、职位取消中的原则重新进行职位的分析和评估工 作。 职位变更导致的任职者数量的变化必须满足任职者和职位的对应中的规 定。一般任职变更在部门财年人力资源规划时按照职位内容变更中的原 则提出；个别的任职者调整可做个案处理，但不予鼓励。 4.3 职职位取消位取消 企业战略、业务结构、引入先进的生产、管理技术时，允许对现有职位

13、进行审核 和分析后，取消对没有产出或没有有利于众诚保险的产出的职位。 第五章第五章 职职位管理周期位管理周期 5.1 职职位管理周期位管理周期 5.1.1 组织调整引起：在部门职责发生重大变动，或组织结构发生主要变动、增加 或取消时按照专项管理的原则对该组织的职位体系进行调整。专项调整的负责 人应由部门领导担任，会同部门的主管高管和人力资源部有关人员组成专项小 组。 5.1.2 财政年度：除了组织成立、主要变更和撤销情况，每个财政年度应对各部门 和营业网点的组织进行回顾检查。各部门年初提出本年度的组织规划，对需要调 整、新增和取消的岗位统一进行安排和规划，编制本部门年度的职位计划、编制 计划和

14、岗位分布图，修改或重新编写相应的岗位说明书，作为年度工作计划的一 部分，提交部门分管领导审批，报人力资源部安排调整、评估和备案。人力资源 部在财年计划中配合各个部门安排职位体系的调整工作，提前组织安排职位调 整的工作。 11 5.1.3 日常微调：在日常工作中，各部门的个别职位微调工作属于职位日常管理， 可按照要求向人力资源部提出调整要求，并进行相应的职位分析、评估和备案工 作。 第六章第六章 职职位位管理体系的管理体系的应应用用 6.1 新新员员工入工入职职 新员工包括社会招聘新员工和应届毕业生。 6.1.1 新新员员工定工定级级 社会招聘新员工： 试用期 1-3 个月，依据招聘的岗位确定职

15、等、职级。 应届大学毕业生 全公司确定统一的标准 博士：试用期 3 个月，试用期职级 p？级 硕士/本科：试用期 3 个月，试用期职级 p？级 大专：试用期 3 个月，试用期职级根据工作性质确定职级 有两年或以上工作经验的硕士、博士同社会招聘新员工 见习期为？月，期满后按所从事岗位的职等确定职级 6.1.2 新新员员工工转转正正 新员工通过试用期，由人力资源部安排转正，转正以后的定期根据该人员所从事 岗位的职等范围确定职级。 12 如果业务部门认为员工试用期不合格，则由人力资源部对员工做离职面谈，然后 办理离职手续。 6.2 员员工工调动调动/晋升管理晋升管理 员工的调动和晋升是公司培养员工，

16、激励员工的一项重要管理机制。 6.2.1 一般一般员员工工调动调动/晋升晋升 员工调动/晋升的情况包括：部门内职位调动/晋升，跨部门调动/晋升、跨分公司 调动/晋升等。 调动/晋升的调整包括:职类调整、职群、职级、职衔、职等、薪酬调整。 部门内调动/晋升，由部门负责人审批、人力资源部负责备案。员工部门 内调动/晋升的流程如下： 员工部门内调动/晋升流程图 产生的文件人力资源部业务部门 审批调动/晋升 信息发布 存 档 跨部门调动/晋升，需要人力资源经理及分公司总经理审批。跨部门员工 晋升需要进行公司的信息通报，明确晋升后该员工的职责和权限。员工 13 跨部门调动/晋升的流程如下： 员工跨部门调

17、动/晋升 产生的文件管理层人力资源部业务部门 提交调动/晋升申 请单 审 核 批 准 信息发布 存 档 跨分公司调动/晋升。跨分公司的调动和晋升由省公司统一进行安排。 6.2.2 管理管理类类人人员员的的调动调动/晋升晋升（由众诚保险根据实际情况填写） 管理类人员调动/晋升时，需要根据不同的级别，由对应提名人提名后报人力 资源部。由总裁委审批后，由人力资源部备案。 6.3 员员工工调动调动/晋升管理相关的晋升管理相关的职职位管理操作位管理操作 各级人力资源部对于本单位员工异动，必须及时更新相关职位信息，并提交人力 资源部进行备案。 6.4 员员工离工离职职 员工离职包括自动辞职和公司提前与员工

18、解除劳动合同两种，各级人力资源部 在与员工办理辞职手续的同时，及时更新职位信息。 14 第七章第七章 职职位管理位管理监监控指控指标标分析分析 职位管理中需要对一些重要指标进行定期监控和分析，以便及时了解企业人力 资源状况，并对职位设置和调整提供指导。 员工增长率 员工增长率是新增员工人数与原有企业员工人数的比例。员工增长率反映了企 业人力资源的增长速度。该指标同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工 增长率与企业的销售增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时 期内的人均生产效率。 新员工入职人数 该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培 训需求有较

19、大关联。 新员工转正人数 对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可 以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 员工离职率 员工离职率是离职员工人数和员工总人数的比例。正常情况下企业的员工离职 率应该保持在一个相对稳定且合理的水平。员工离职率的异常变化时，应该及时 分析原因，并进行相应改进。 调动 员工调动人次可以反映组织的相对稳定性。员工调动统计可以帮助人力资源部 15 门了解员工的内部流动率，并及时关注调动员工的工作情况。 晋升 晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业 规划提供依据。 人员变动分布 以每年年终的数据，观察职类

20、不同职位序列人员的变化以及同一职位序列不同 职等人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化。 新增职位数量 该数据可以反应职位管理系统的变化程度。 某职位的人员更换频率 统计全年某职位上人员的更换频率。如果人员更换频率太高，则需考虑该职位的 要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题。 第八章第八章 职职位体系管理的位体系管理的组织组织和和职责职责 管理者 众诚保险的高层和各级单位负责人是职位的发起人和日常维护者。管理者负责 提出职位的设置申请、界定职位的内容、与任职者沟通。在组织结构和功能发生 变动时，各级管理者必须根据变革后的部门结构和功能重新设计职位分布，并会 同人力资源部门共同得

21、到公司高级管理层的确认。 任职者 任职者是职位的具体担当者和反馈者。任职者必须对职位的内容有准确无误的 16 理解，并有义务在担任职务前同管理者和人力资源部进行有效沟通，就职位描述 不清或有误的内容向管理者和人力资源部门提出并要求解释。 人力资源部 人力资源部（特别是职位管理的专业人员）是职位管理体系维护者。负责提供职 位管理的指导、培训；有关的文档模型；组织进行职位体系的澄清和职位体系发 生变动时的再次设计；全公司职位体系的日常文档维护；提供职位体系的查询和 回答任职者和管理者有关职位体系的问题。 第九章第九章 附附则则 本职位管理办法适用于全公司职位的管理。 本职位管理办法自 2010 年

22、月日起执行。 本职位管理办法由人力资源部负责解释。 第十章第十章 说说明明 职位价值评估 10.1 岗岗位位评评估原估原则则： ： 对岗对岗位位进进行行评评估，而非估，而非对对任任职职的人的人员进员进行行评评估估 分析岗位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征和贡献；评估人员必须考虑 岗位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效。 基于基于岗岗位位职责进职责进行行岗岗位位评评估，且表估，且表现现可完全达到可完全达到该岗该岗位的要求位的要求 分析依据为详尽的岗位职责与任职要求；考虑分派给完全胜任该岗位的员工的常 17 见职责。 对对企企业现业现有的有的岗岗位位进进行行评评估，而不考估，而不考虑虑以往

23、和将来的以往和将来的变变化化 分析当前岗位，而非以往存在的或今后预想可能改变的岗位。 评评估估时时，不考，不考虑现虑现有的有的级别级别划分，工划分，工资级别资级别等等 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反映该岗位的实际 职责内容。 对岗对岗位的相位的相对对价价值进值进行行评评估，而不是估，而不是绝对绝对价价值值 对组织内部岗位的相对价值进行评估。 10.2 众众诚诚保保险险最高最高职职等等评评估假估假设设 韬睿惠悦全球职等系统在进行某一企业的最高职等评估时，通常通过四个维度的 信息综合评定：营业收入、员工总数、市场范围及产品与服务的种类复杂程度。 对于成立初期、业务刚刚起步的企业而言，通常通过选取未来 3 年预计的平均营 业收入（总保费收入）、平均员工总数、市场范围、产品与服务的种类复杂程度等方 面的信息来计算。 就市场范围及产品与服务的种类复杂程度两个因素，众诚保险已明确是中国地区 以产险行业为主的保险公司；但众诚保险未来三年的总保费收入以及总人数情况 现阶