战略性人力资源系统整合与管理

1、战略性人力资源系统整合与管理 战略性人力资源的 系统整合与管理 战略性人力资源系统整合与管理 问题的提出 1 1、基于战略的、基于战略的“郁闷郁闷” 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力 资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念 与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。 员工执行力不足的郁闷员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任， 更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者更是全体管理者乃至全体员工的责

2、任，但管理者 和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争 力？不知从何入手，不知从何发力？力？不知从何入手，不知从何发力？ 战略性人力资源系统整合与管理 第一单元：企业可持续发展与人力资源第一单元：企业可持续发展与人力资源 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的企业生存与发展的 核心命题核心命题 可持续发展的依据可持续发展的依据 可持续发展的理念依据与现实依据

3、战略性人力资源系统整合与管理 理念依据理念依据 l一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企 业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、 没有文化的企业是不可能持续发展的。 l使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 l愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 l核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员 工关系的基本准则与是非标准。 战略性人力资源系统整合与管理 2 2、基于系统效率的困惑、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系

4、统效率低系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？合？ 战略性人力资源系统整合与管理 从从华为基本法华为基本法到到白沙文化发展纲要白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 l华为基本法 l华侨城宪章 l迈普之道 l新奥企业纲领 l白沙文化发展纲要 l中国电信文化 l三星文化

5、 战略性人力资源系统整合与管理 可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链 企业的可持企业的可持 续性发展续性发展 顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意 为顾客创为顾客创 造价值带造价值带 来利益来利益 优异的产优异的产 品与服务品与服务 员 工 生 产员 工 生 产 率与素质率与素质 员工员工 满意满意 员工需求得到员工需求得到 满足与个人价满足与个人价 值实现值实现 企业人力企业人力 资源产品资源产品 服务的提供服务的提供 企业人力企业人力 资源开发资源开发 与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链 战略性人力资源系统整合与管理 相关观点相关观点 l视人才为客户，为核心人才提供面

6、向客户的人力资源产 品与服务（个性化人力资源产品与服务） l经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） l人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) l人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资 源管理者是工程师+销售员（客户经理） l人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 l人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层 分类管理模式） 战略性人力资源系统整合与管理 分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施 l1、为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道行政晋升通

7、道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道 战略性人力资源系统整合与管理 分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施 l2、职类、职种的划分 职类职类 职种职种 资格资格 级别级别 管 理 类 管理支持类营销类技术类作业类 行行 政政 管管 理理 管管 理理 工工 程程 财财 经经 人人 力力 资资 源源 ITIT 技技 术术 采采 购购 事事 务务 产产 品品 销销 售售 营营 销销 策策 划划 研研 发发 检检 验验 工工 艺艺 技技 术术 工工 程程 技技 术术 维维 修修 技技 工工 操作操作 技工技工 通通 用用 技技 工工 辅辅 助助 工工 5级级 4级级 3级级

8、 2级级 1级级 战略性人力资源系统整合与管理 第二单元：企业核心能力与人力资源第二单元：企业核心能力与人力资源 使命追求使命追求 核心价值核心价值 观观 组织的基组织的基 本原则与本原则与 价值取向价值取向 是什么？是什么？ 组织组织 业务流业务流 程程 我们必须我们必须 在哪些方在哪些方 面做的更面做的更 优秀？优秀？ 核心人才核心人才 核心专长与核心专长与 技能技能 顾客在哪些方顾客在哪些方 面与员工有接面与员工有接 触？触？ “员工的行为员工的行为 方式是否正确方式是否正确 ？” 人力资源人力资源 的关键要的关键要 素素 核心人才核心人才 的素质模的素质模 型型 人力资源人力资源 实践

9、实践 “我们必须拥有我们必须拥有 什么样的人力资什么样的人力资 源管理实践？源管理实践？” “我们如何吸引我们如何吸引 、开发、激励与、开发、激励与 保有信奉组织价保有信奉组织价 值观的员工？值观的员工？” 战略战略 核心能力核心能力 “我们如何展我们如何展 开竞争？开竞争？”“”“ 我们能为顾客我们能为顾客 提供哪些竞争提供哪些竞争 对手所不能提对手所不能提 供的产品与服供的产品与服 务？务？” 执行执行 规划规划 企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合 战略性人力资源系统整合与管理 l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 l基于战略的人力资源规划系统、基于素

10、质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开 发系统 l机制、制度、流程、技术 l价值评价与价值分配（考核与薪酬） l文化管理 2、基于战略的企业人力资源运行系统 战略性人力资源系统整合与管理 经营人才经营人才 人力资本增值人力资本增值 吸纳功能吸纳功能 开发功能开发功能 激励功能激励功能 维系功能维系功能 招募与配置管理招募与配置管理 考核与薪酬管理考核与薪酬管理 培训与开发管理培训与开发管理 沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资基于战略的人力资 源规划系统源规划系统 基于职业生涯的

11、人力资源基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统培训与开发系统 基于任职资格的职基于任职资格的职 业化行为评价系统业化行为评价系统 基于业绩与能力的基于业绩与能力的 薪酬分配系统薪酬分配系统 KPI指标与绩效考核指标与绩效考核 系统系统 基于胜任能力的潜基于胜任能力的潜 能评价系统能评价系统 战战 略略 基于流程基于流程 面向市场 权责明确权责明确 组组 织织 基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块 战略性人力资源系统整合与管理 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法培训方法 提供个性素质标准提供个性素质标准

12、能力依据能力依据 能能 力力 测测 评评 方方 法法 调资涨薪依据调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力） 能能 力力 测测 评评 内内 容容 提供分配方式提供分配方式 提供业务素质标准提供业务素质标准 提供工作标准提供工作标准 业务依据业务依据 培训培训 制度制度 培训开发系统培训开发系统 素质素质 模型模型 素质素质 词典词典 素质定义与素质定义与 描述描述 素质评价系统素质评价系统 测评管测评管 理办法理办法 考核评价考核评价 考核考核 制度制度 考核方法考核方法 KPI 指标指标 考核标准考核标准 考核评价系统考核评价系统 课程课程 设置设置 课程课程 设置设置 标准

13、标准 考试认证考试认证 考试认证方法考试认证方法 考试考试 依据依据 依据职责确依据职责确 立职位标准立职位标准 职位职位 说明书说明书 任职资格任职资格 标准标准 任职资格任职资格 等级制度等级制度 职业职业 化行化行 为评为评 价系价系 统统 依据依据 职位职位 职责职责 分层分层 分类，分类， 确立确立 晋升晋升 途径途径 根据根据 分层分层 分类分类 确立确立 各层各层 级标级标 准准 职业发展职业发展 计划计划 薪酬薪酬 制度制度 薪酬分配系统薪酬分配系统 薪酬等级薪酬等级 确定依据确定依据 招聘（内外）招聘（内外） 进入进入 培训培训 调配、晋升调配、晋升 价值分配价值分配 规划计

14、划规划计划 人力资源规划系统人力资源规划系统 战略性人力资源系统整合与管理 人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型素质模型) 人事管人事管 理专家理专家 业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者 领导者领导者 战略性人力资源系统整合与管理 专专 家家 *公司人力资源管理角色模型 战略性人力资源系统整合与管理 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的是人力资源部门的 事情，也是全体管理者及全体员工的责任。事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 战略性人力资源系统整合与管理 人力资源部门人力资源部门 的角色与责任的角色

15、与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化 直 线 管直 线 管 理人员理人员 的 角 色的 角 色 与责任与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起

16、相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的高层管理者的 角色与责任角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政

17、策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与员工自我开发与 管理的责任管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图 战略性人力资源系统整合与管理 中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题 l冗员与人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰， 人才

18、退出机制人才退出机制, ,工作轮换）工作轮换） l新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部 队与地面部队的矛盾（重建队与地面部队的矛盾（重建 企业的价值评级、价值分配企业的价值评级、价值分配 体系）体系） l超前理念与人力资源推进系超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾统滞后的矛盾 l理性与人性的矛盾创业型理性与人性的矛盾创业型 企业家与职业经理人的矛盾企业家与职业经理人的矛盾 （货币资本与人力资本的矛（货币资本与人力资本的矛 盾）盾） l绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑 l富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系( (水平水平 与结构的困惑与结构的困惑) ) l职业通道狭窄职业通道

19、狭窄( (人才价值本位人才价值本位 与官本位的矛盾与官本位的矛盾) ) l知识型员工的管理知识型员工的管理 l经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、 不为、不法、不续）不为、不法、不续） l职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚 l人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专学习专 业户业户 沟通专业户沟通专业户 培训专业培训专业 户户 会议专业户会议专业户) ) l 2/8 2/8矛盾矛盾, ,党企矛盾党企矛盾 l经理人员的激励与经理人员的激励与MBOMBO杠杆收杠杆收 购购 战略性人力资源系统整合与管理 一、基于战略的人力资源一、基于战略的人力资源 战略规划战略规划 l什么

20、是人力资源规划，人力资源规划的内容 和范围是什么？人力资源规划的现实价值何 在？ l人力资源规划的层次（战略层、战术层、行 动执行层），其核心焦点是什么？ l人力资源规划有什么样的技术体系，操作流 程和方法？ 1.人力资源规划如何与其他职能对接？ 战略性人力资源系统整合与管理 理论与实践的探索理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案 战略性人力资源系统整合与管理 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略 发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 l*企业编制设计模型

21、 5、人力资源结构规划技术 l*企业人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 l*企业员工任职能力规划技术 战略性人力资源系统整合与管理 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生 产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术） 战略性人力资源系统整合与管理 二、以素质模型为核心的二、以素质模型为核心的 潜能评价系统（胜任能力）潜能评价系统（胜任能力） l对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ l在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低

22、到 底是由什么决定的？ l如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ l如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ l企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生 高绩效？ l如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人 力资源产生结构的力量？ 1.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力 资源管理中得到应用？ 战略性人力资源系统整合与管理 三、以任职资格为核心的三、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统职业化行为评价系统 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什 么？ 3、如何制定任

23、职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？ 战略性人力资源系统整合与管理 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、企业员工职业化的推进系统建设 产品行销线职业资格标准 行为标准示例（管理类、销售类、秘书） 战略性人力资源系统整合与管理 四、企业绩效评价与绩效管理四、企业绩效评价与绩效管理 l企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具， 绩效管理没有方向和效果。 l绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技 术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 l绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩 效管理的核心目的不明确 l组织

24、、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、 团队绩效、个人绩效的联动。 1.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的 关注和对员工行为的引导。 战略性人力资源系统整合与管理 l一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵 引 l不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系， 过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 l绩效管理成为奖金分配的手段 l绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管 理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进 员工能力和绩效的作用的发挥 战略性人力资源系统整合与管理 1、组织、团队、个人绩效的素质模型 、KPI设计的三种思路 、KPI设计技术的综合运用 、KPI与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 战略性人力资源系统整合与管理 五、企业薪酬管理五、企业薪酬管理 l企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值 观念一致？ l如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ l如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人 才定价机制？ l企业薪酬支付的依据是什么? l如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？ 如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ l如何形成有效的薪酬调节机制