翰威特-深圳九星人力资源项目全案-资料n绩效管理手册5

1、Hewitt Associates LLC绩效管理 體系方案及管理 手册（ 草稿 ）九星印刷包裝中心2003 年 2 月关于本管理手册此文件为九星績效管理的建議方案及實施的指導手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業人士提供績效管理的系統指導。整個文件包括三部分 :九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及員工 在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和 促进员工的个人发展。目录关于本管理手册 错误！未定义书签。绩效管理系统概览 5什麼是绩效管理？ 错 误！未定义

2、书签。績效管理的目的 错 误！未定义书签。绩效管理体系的适用范围 错 误！未定义书签。绩效管理体系的角色 错 误！未定义书签。绩效管理系统如何运行？ 错 误！未定义书签。第一部分：公司目标的制定和分解 错误！未定义书签。公司确定和沟通目标 错 误！未定义书签。公司目标的分解流程 错 误！未定义书签。第二部分：个人绩效与发展计划阶段 错误！未定义书签。什麼是個人绩效 目標？ 错误！未定义书签。制定绩效目标的原则 错 误！未定义书签。绩效目标的例子 错 误！未定义书签。第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 错误！未定义书签。反馈与辅导的定义 错 误！未定义书签。季度评审 错 误！未定义书签。第四部分

3、：年末绩效评估 错误！未定义书签。年末绩效评估 错 误！未定义书签。下属进行的准备工作 错 误！未定义书签。第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系 . 错误！未定义书签。附件绩效管理系统工具 23绩效目标计划表 23年中进度评审表 26年终业绩评估表 27績效管理週期 表 29绩效管理系统概览绩效管理系统概览什麼是绩效管理？ 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，绩 效管理是一个包括“ 制定 绩效计划”、“持续反馈与辅导及 季度評審 “以及“年终绩效评 估”的周期性循环过程。績效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标

4、相联系，促进公司 整体目标的实现； 奖励員工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工 ； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置， 吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。 提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围 高層，中層管理人员 專業人員绩效管理体系的角色所有员工 逐步建立 对自己的绩效和发展负责 的意識与能力根據部門 / 團隊的目標制定個人績效和發展目標根据需要要求 上級對自己的業勣 给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员 同员工进行一对一的会

5、谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评 估按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的会谈， 反饋 年度绩效评估 的結果高级管理人传达并解释 公司 战略目标、经营重点和绩效衡量的标准员绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调協助中層管理者制定部門目標并監督實施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源人力资源部 協調、組織 绩效管理循环的 實施对績效 系统进行维护、评审和调整开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识 确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通 确保公司的奖金、奖励性加薪和提升

6、决定是公正统一的，确保劳资矛盾 得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行？ 绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪 反饋，并进行评估 （ 通常使用正式评 估方法） 的循环流程。在九星，绩效管理系统包括四个主要步骤： 制定绩效和发展计划、 持续的反馈与辅导、中期跟踪评 估，以及年末绩效评估。每年，在设定部门和个人目标之前，公司高層先设定公司目标及工作重点。这是连接各项 经营活动与经营目标的第一步。公司目標確定之後，高層應指導部門經理將公司的目標分 解到各个部門。公司目标 （ 包括部门目标 ）一旦确定，在高層充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发 来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的

7、贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并 制定详细的行动计划以实现期望的结果。持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实 现预期目标 , 督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要 （如：公司经营目标调整或经营 环境改变，如：国家有关政策的改变等 ） 对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩 效周期需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪酬、员工 培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。九星绩效管理体系具体如下图所示：达成共识高层沟通企业的重点与目标明确目標根据公

8、司目标 制定个人及团队绩效目标对员工的绩效给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度经理通过正式跟踪检查 和非正式的反馈和指导， 提高员工能力和绩效九星绩效管理流程人力資源部向所有员工发出关于 績效評估及 绩效计划的通知第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助導指与饋反的斷不續绩效管理程序中的角色与职责第一步： 人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年度计划人力资源部 應該：应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针； 设定明确的 績效攷評 日期： 过去一年的绩效评估日期； 公司及部门新年度目标传达时间； 新的一年的绩效与发展计

9、划的时间； 说明具体的归档与管理事宜。第二步：公司与部门传达各自目标高级管理层： 召开管理会议，制定公司年度目标， 同时确定各部门工作重点； 高级管理层用各种手段向所有员工 传达公司下年度目标与重点。部门主管:部门主管制定部门目标； 部门主管向部门内所有员工传达并确定 新一年部门目标。第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划主管应该： 准备评估员工在过去一年中目标的 完成状况 （ 包括确定评估日期，地点 ，回顾员工绩效表现记录 ） ； 初步评定员工各项目标的分数； 根据公司 / 部门/ 单位的目标、工作 职责和员工在过去一年的实际绩效 来准备：为新一年度制定四至 五

10、个的 绩效目标提案 （ 从关键职责 及公司 / 部门/ 单位目标等方 面），员工应该：评估自己过去一年目标的实现情况，并 作出初步评分；根据公司 /部门/ 单位目标与工作职责及 过去一年的实际绩效，准备： 为新一年度制定 四 至五个 的绩效目 标提案；第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈主管应该：就员工目标的实现情况与员工进行双向式 交流；分析未實現目標的原因；确定员工上一年度目标的最终评分，并签 署评估表格；就员工新一年度的目标与员工进行双向式 交流并最终确定目标，通过为各目标评定 不同的权重来确定个人绩效的相对重要 性。员工应该： 介绍并与主管讨论自身在

11、过去一年目标实 现情况的自我评估结果； 与主管讨论所需改进之处； 介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并 最终确定这些目标； 签署评估表格并发表意见。第五步：员工修改下一年度的目标主管应该：签署员工下一年度绩效与发展计划表格。员工应该： 根据与主管所进行讨论的结果来修改目 标；签署绩效与发展计划表格。第六步：绩效评估与计划结果归档主管应该：保留一份员工绩效评估结果和新年绩效与发展计划；向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效计划。员工应该： 保留一份上一年度的绩效评估结果及 新年绩效与发展计划。人力资源部门应该： 审阅绩效评估结果； 发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时

12、； 提供发展与培训支持； 将绩效结果与其他人力资源项目挂钩； 汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划； 向公司管理层提出组织改进建议。第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度業勣評審的通知人力资源部门應該：通知进行季度绩效评 審（ 包括时间，要求等 ）。第八步：主管 / 员工准备进行季度業勣評審主管应该：回顾给予员工反馈的记录； 从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈 信息。员工应该：对照绩效计划表格中的業勣目標以及發展 目標来评估自身的绩效。第九步：主管 / 员工单独进行中期绩效评估会谈主管应该：倾听员工的意见；针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈 意见；帮助明确所出现的偏差并制定矫正行

13、动计 划；制定跟踪行动计划。员工应该： 与主管进行讨论，明确所出现的偏差； 制定相应的行动计划。持续反馈与指导：主管应该： 营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设 性的交流； 及时确认员工所取得的成绩； 帮助员工明确所需改进之处； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划； 确定后续行动； 记录观察结果和相关意见； 提供必要的帮助。员工应该：主动寻求反馈意见； 开诚布公地接受反馈意见； 与主管就绩效问题和行动计划达成共识； 针对所需要的额外支持为主管提供反馈。绩效管理系统操作指南第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标 公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度業勣目標。這些目標反映

14、在财 务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业 關鍵 能力等四个方面。这些目标是九星所 有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。九星的绩效管理是由 公司的经营目标和衡量标准所決定的。在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司 所遵循的价值观 （核心能力 ） ，使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的认识。共 同的目标和方向感使員工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年 度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反 复强调。公司目标的分解流程程序结果步骤 1步骤 2明确公司来年的目标

15、和衡量标准公司管理会议?高层对公司目标 達成 广泛的共识和承诺 ?制定公司均衡計分卡 ?公司制定資源預算分配計劃 ?全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准?高层与各部门负责人一起进一步沟通并 解释公司目标、战略和衡量标准，明确 财政预算及对各部门的期望要求步骤 3制定部门目标并审核跨部门的影响?各部门负责人根据公司目标制定本部门 目标，并根据所有相关部门对本部门的 期望对目标进行必要调整步骤 4公司工作计划会高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响?各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺步骤 5个人目标设定流程开始?各部门开始向员工沟通公司的战略目标， 并解释本部门的目

16、标、重点和工作计划步骤 1：明确公司来年的目标和衡量标准 公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准( 即公司均衡計分卡 )这些确定公司来年的发展方向。高層在決定公司發展目標之後應對目標所需要的資源与預 算進行詳細地計劃与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息，确保所有员 工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤 2：公司管理会议 高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司 战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财務 预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。步骤 3：制定部门目标并审核跨部门的

17、影响各部门根据 1). 公司目标、经营重点、策略 ;2). 本部门的职责 ;3). 内、外部客户的要求等 制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。步骤 4：公司工作计划会议 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和 资源配置作出承诺。步骤 5：个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划第二部分：个人绩效计划 制定什麼是個人绩效目標？ 主管与直接下属就下一年度的勣效达成的为期十二个月的协议。制定勣效計劃是绩效管理 循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。

18、绩效目标 :反 映岗位职责最重要的部分 ；對 公司以及部门目标的最关键、最具影响力 ；四 至五个全年需要努力的工作目标 ； 绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目 标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不 合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个 员工做同样的工作，那麼每个人的目标都应是相同的。制定绩效目标的原则“聪明的 ( SMAR)T”的原则绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的 ( SMAR)T”，也就是说每一个目标都是：具体 (

19、 Specific ) 可衡量 ( Measurable ) 可实现 ( Achievable )相关 ( Relevant ) 有时限 ( Time-Based )需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？ 如何知道自己是否实现了目标？实现程度？ 是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？ 是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以满足员工发展？ 实现日期是什麼？如何在实施过程中对进展进行追踪？制定富有挑战性的目标所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定 得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。如

20、果目标定 得太高，员工会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目标时 把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人 能力的最佳结合点。制定绩效目标的流程步骤 1步骤 2程序结果部门经理召开部门计划会员工制定自己的年度目标? 各部门负责人 向部門員工 沟通并解释公 司目标、战略和衡量标准，明确部门的 目標以及對本部門員工的期望員工根据公司目标制定個人目标步骤 3 主管与下属的一对一面谈? 各部门负责人 与下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業勣目標達成共識步骤 4个人目标的确定和归档員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔步骤 1

21、 ：部门计划会部门经理将邀请員工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助員工了解来年 部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能的问题。員工的部门经理将帮助員工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，員工的经理将解释如何遵循“聪明的 (SMART)”原则制定目标。经理将：解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献；沟通关键的衡量指标 ( 如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等 )； 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域 ； 討論内、外部客户最关心的问题；并检查员工对部门和公司目标的理解程度步骤 2：主管輔導员工写出个人绩效目标草案

22、在部门经理向員工沟通和解释了部门目标之后，員工必须制定2 至 5 个个人年度绩效目标。在員工考虑设定目标时，員工必须确保该目标：绩效目标与部门和公司目标、重点以及員工的岗位职责是一致的 绩效和发展目标均符合“聪明的 SMAR”T 原则；并且 每个绩效目标的权重合理步骤 3：主管与下属进行一对一的面谈 員工与主管会面，讨论員工的目标。这个会议将明确員工与主管之间对于实现目标的承 诺。員工的主管将根据需要建议員工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以主管 的意见为主。确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其他人不要打扰你们。在这个会议中需要考虑如 下问题：目标是否清楚？衡量指标是否合理？设定的目

23、标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新设定目 标。权重是否反映了每个目标的相对重要性？ 員工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意： 一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的 所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须 合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。步骤 4：个人目标的确定和归档主管和下属双方在绩效 目標 计划表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人 力资源部门提供所有下属的绩效目標计划表的复印件。绩效目标范例：1. 截至 2003年 11月 15 日，将逾期 30 天以

24、上的应收帐款数量降低 40%。2. 截至 2003 年底，将人员流动率从 20%降低到 15%。3. 截至 7 月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低 5%。4. 8 月底之前完成 ISO9000认证。5. 在 6 月份进行管理技能培训，合格率达到 70%。第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义 绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于 未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈 : 是帮助员工了解他们的行为对公司業勣或别人产生的影响。反馈应当及时进行， 而且应关注行为。經理應做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个 人的态度进行攻击

25、。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅导 : 是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方 式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的 新技能或新知识。反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单 向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现 的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问 题。这种方式对于所有参与的人员都有好处对员工是一个提高和发展的机会；对主管是 发展员工和实现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证。反馈与辅导的

26、目的 帮助员工达成目标，提高核心能力 为员工的提高和发展提供支持和辅导 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见 防止年底评估时出现惊讶的感觉 确保绩效发展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键 是鼓励员工 ，繼續 好的表现。消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。改进型反 旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员 馈： 工停止原有的做事方式，尝试新方法。无反馈： 对员工的行为及工作结果没有

27、任何意见九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈。积极的反馈通过对员工已 经或正在做的好的方面的认可强化 公司 所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样， 改进型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的 反馈会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积极的反 馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少 走弯路，并从中学习提高。辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工 承担一项新的任

28、务和活动时。辅导一般采用正式的会谈的方式。范例 1：积极的反馈 谢谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管。管理层 对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。范例 2：消极的反馈 你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是 你四周以来第三次迟交报告了。我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我很难堪。 我担心管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。范例 3 ：改进型反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是 你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主

29、管。我担 心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的 ？你认为我们应该采取什措施来改进这种 状况？根据我的经验，也许 方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什麼我能 提供帮助的？季度評審 季度评审是主管与員工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。雙方 應讨论實現目標過程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，主 管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。同时，員工的主管也将与員工对 員工展示九星核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在五月 或六月進行年中評審。除次之外，也可根据需要 （如：项目的完成日期，特殊里程碑等 ） 自

30、行增加评审次数。主管和下属应该对这个会议进行什麼准备工作 为召开这个会议，主管和下属都应该保存有双方签字的绩效目標计划表的复印件，同 时准备一份 季度評審 表。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并且避免他人的打 扰。召开会议在这个评估过程中，主管和下属应该：评审每个绩效目标的进展情况； 评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且 确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目标的 机会。季度評審结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将根据全年的绩效表现进行。 主管和下属在 季度評審 表中记录员工取得的

31、成绩和需要提高的领域。 季度評審 无需打 分。如果员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中 应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期不少于 3 个月， 在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。第四部分：年末绩效评估年末绩效评估 在这个阶段中，員工和主管将进行一对一的会谈来判断員工是否已经实现了員工的预期目 标。在进行评估之前，主管和員工应该用一些时间进行会议准备。每年在绩效评估时，主 管和員工一起也对員工的核心能力水平进行评估，确定員工来年有待提高和发展的方面， 其可成为員工来年发展目标之一。員工的绩

32、效目标及核心能力的评估结果将直接影响員工 在这一年中所得奖金的数量。下属进行的准备工作 員工应该根据員工的目标，衡量全年取得的成绩。同时，員工应该回顾整个绩效循环当中 的反馈和辅导和 中期 评估记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设定 的目标。員工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，如果員工与主管之间有不同的意见， 員工应该准备提供证据 （取得的成绩、 季度評審 、辅导和反馈的记录等 ）进行说明。主管进行的准备工作在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息 （ 如：客户反馈、同事反馈等 ），以保证全面、客 观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和中

33、期 评估记录，以及绩效改进计划的结果。年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效情况。 主管在进行评估时应该特别注意这个情况。主管也需要确保自己清楚地了解评估期的奖金问题。主管应该了解下属的奖金与实现目标 情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力资源部门应该能够提供全面的指导原 则等信息。进行年末绩效评估員工和主管召开一对一会议评估員工的每个目标实现情况。这个会议将讨论：員工的个人绩效目标实现情况并打分； 如果对评估结果有不同意见，那麼； 主管应该征询下属为什麼下属认为自己已经实现了或超越了目标； 主管应该向下属解释为什麼主管认为下属没有实现或超越目标 ；

34、如果年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反 馈与辅导以及季度評審，那麼这个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结，双方 对结果不应该有意外的感觉 ；主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话 年終業绩效评估表上完整地记录了每个目标进展情况合评估结果第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系人力资源管理的 各 方面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一 起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。下图简要地说 明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。培训系统 根据绩效评估中影响绩 效的技能问题的分析， 发现培训需求

35、，有针对 性地制定培训计划。人員 配置 根据绩效评估结果，将报偿系统 根据绩效评估结果等， 确定奖金和工资增长幅 度。适合的人调整到更适合的岗位上。绩效管理系统职业生涯设计 根据绩效评估，发现高 潜质人员，根据公司和 个人的兴趣，制定职业 发展规划。组织发展 每年的评估结果可以使 公司发现公司体制和政 策方面的改进机会。培训体系 绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合。因此， 培训系统的支持和跟踪是很重要的。步骤：通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，把共同的 培训需求纳入年度培训计划中；分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展

36、需求和所需支持，把共同的培训需求 纳入年度培训计划中； 按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求 ; 彙總所有的培訓需求，根據培訓預算，制定全公司年度培訓計劃；协助各部门制定并实施培训计划。薪酬回報绩效攷核 結果 与员工的薪酬 回報有直接的关系。 公平的績效管理應該回報那些 高绩效的九 星员工。 績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工与 低績效員工的回報拉開差距。步驟：評估員工的業勣，確定最終分數； 根據員工的分數，以及公司的業勣，決定個人獎金；根據 員工的分數，以及公司的勞動成本預算決定 奖励性调薪的 幅度和範圍； 彙總所有的獎金及調薪方案，計算總成本；經理層

37、与員工進行一對一談話。經理應向員工解釋其獎金分配及是否調薪的原因。职业生涯设计 績效攷核的結果應該成為員工職業生涯設計的重要參攷依據。 连续的高绩效表现是员工在 某职位上具有潜能的一种体现。 而持續的低績效則很可能是員工某种能力欠缺的反映。 在 分析绩效結果时，管理 者必須攷慮到員工今後的職業設計，与員工坦誠地進行 职业生涯的 讨论。步驟：對績效結果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； 瞭解員工個人的職業生涯期望，幫助員工判斷該職業生涯是否合理可行，共同分析員 工實現該目標應該發展的技能；在新的績效計劃中，制定能力提陞的目標； 耐心績效結果不理想的員工分析原因，明確員工是否應該在目前的職業道路上發展， 是否需要培訓或調整職業發展規劃；连续的不良绩效表现 者可以攷慮 降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰 。人員配置 績效攷核的結果能夠有效地幫助管理層及人力資源部瞭解高績效，高潛質員工在哪些崗位 上；以及員工所在的位置与能力是否匹配。人力資源部應對人力配置情況進行分析，幫助 管理層作及時調整。步驟： 總結高績效員工分配在哪些職位上； 總結哪些關鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工；分析當前的人員