房地产行业资料-中心项目成本管理.doc

1、嘉里中心项目成本管理嘉里中心项目经理部自 95 年 10 月成立以来，在认真贯彻“总部服务控制，项 目分级管理的项目成本一级核算” 原则基础上， 在公司总部有关部门的指导帮助 下，在项目经理的直接领导下， 项目的成本一直处于受控状态， 并取得了良好的 效果。在工作中，我们取得了一些有效经验，下面做一个简单汇报：一、项目分级管理，成本一级核算项目作为企业成本中心， 加强其成本管理是取得企业经济效益的关键。 作为项目 成本的第一责任人， 项目经理不但是整个项目施工的指挥者， 而且是对外合约谈 判、项目内成本管理及经营效益的第一责任者， 项目所设合同经理则是项目成本 的直接责任者， 负责项目的日常合

2、约及经营管理。 协助项目经理进行对外总分承 包合同的谈判、 制造成本计划的编制与实施等。 成本核算员是项目成本的第三责 任人，作为第三责任人不仅要当好项目经理的参谋， 还要带动整个项目成本的管 理工作。为了能使项目成本管理步入正轨及项目成本计划得以实施， 项目成本员 首先要提高自身专业知识和职业道德水平， 全面深刻理解公司总部的核算细则及 财务规定， 并且将其分解贯彻落实到项目的各个部门， 形成人人都是项目成本管 理的责任人。二、项目成本核算的实现 当今建筑市场竞争日益激烈， 加强项目成本管理是项目管理的首要工作之一。 对 项目成本管理我们采取了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析

3、 这五大程序过程，有力地保证了成本目标的实施。1、项目的成本预测。成本预测的目的是制定成本低、效益好的最佳成本方案； 并针对薄弱环节加强控制， 提高预见性。 在确定投标收益的基础上， 确定分包方 式及分包工作内容，保证公司总体收益。项目制造成本方案，在实施过程，由经 营合同部门牵头，按工程的分部、分项、分重点部位，制定相应的成本升降额和 升降率的控制指标， 作为成本控制的依据。 特别是在上部工程中标后， 经理部即 组织有关人员对招标文件、 中标通知书合同条件和中标工程量清单作了认真的分 析研究。为使项目在实施过程中尽量避免风险， 尽量减少成本负担和风险费用的 支出，经项目领导班子研究， 并在报

4、经公司有关部门同意的情况下， 决定该工程 的组织实施采用总分包方式。 为了保证公司的整体效益决定采用单价合同一次包 死的方式，并报公司合约部审批， 以此确定合理的分包价款及预计公司的收益率。2、成本计划是控制成本支出， 降低成本费用的关键。 根据中标情况和预测结果， 相应编制制造成本实施计划。 成本实施计划主要由分包工程款计划、 项目具体包 括分包工程款中由项目总包方负责供应的钢筋、 砼费用以及需要发生的其它费用 （主要为分包工程中未含项目 ），如:工程水电费、临设费、待摊费等。在执行制造 成本实施计划中，我们定时进行工程量实际盘点，每季度由经营部牵头，财务、 材料部门一起到施工现场进行实物量

5、盘点， 做到三家对口。 财务再以经营部门编 制的制造成本收入正确划分成本开支范围，并按单位工程设置成本各类台账。3、在成本核算中，我们始终坚持成本的中间控制，严格掌握“以收定支”的原 则，确保成本支出低于成本收入， 在施工过程中经常进行预算、 图纸和实际施工 情况的对比，例如 :由项目供应的钢筋、砼是否超量和超出计划支出等。另外， 加强签证索赔工作，及时将业主签认的索赔费用收回。4、坚持成本中间控制，是成本降低的有效途径。在成本中间核算中，财务、经 营首先要有很强的成本控制意识， 并将这种意识贯彻到项目各个相关部门， 做到 在日常成本管理细节问题上各部门积极配合， 互相补充； 并在工作中根据项

6、目运 行情况及时调整、 补充成本实施计划， 使成本实施计划真正具有指导性， 并在实 施过程中得到落实。5、定期召开成本分析会，找出管理中的薄弱环节，制定整改措施，不断提高成 本管理水平。 为了加强成本的中间控制， 每季度召开成本综合分析和特定问题专 题分析讨论会， 通过分析可以及时发现问题及时解决问题， 而且能为公司今后的 招投标、报价提供分析资料。三、分包结算的管理1、嘉里中心工程的实施采取的是总分包方式。其分包形式及内容不一，分包单 位多。我们针对这一情况， 建立各种分包台帐。 特别是结构分包采取包工包料方 式，而分包商的架料、 大型机具等又选用我公司的专业分公司分包， 费用必须通 过内部

7、结算方式从分包款中扣除， 工作繁琐。为做好这项工作， 我们每月将单据 汇总，分包认可，然后结算扣清，这样严格按财务核算规程办理，能准确、及时 反映项目成本情况。2、嘉里中心工程不但有外部分包，而且有内部分包。专业公司做为我们的内部 分包单位， 在费用结算中避免不了要出现一些问题。 如，在结算转帐签认单上费 用不明确，造成双方扯皮。针对这一问题，我们制定一些措施，责任到人，对每 笔费用根据结算单找当事人核实情况， 经营人员审核费用。 又如，专业公司转帐 一笔费用一个转帐单， 项目的所有费用只要项目经理签认后， 就能支付。 为了改 进结算方式， 体现项目的成本管理人人参与， 财务每月按专业公司转帐

8、单进行汇 总，并分出单位工程及分包垫付款项， 再填制汇总结算单， 每笔费用必须由经营 部审核 （为日常成本收支对比积累资料 ），送项目各部门会签，最后由合同经理、 项目经理签认， 财务方能支付。 如在签认、 审核过程中有部门提出分包在费用上 收取不合理， 在施工中违反总包的管理规定， 违章作业以及资料不齐等情况， 财 务则拒付工程款，直到整改完毕，资料齐全，方能付款。这样即控制成本，又杜 绝了专业分包不合理的收取费用及施工现场不听指挥的现象。四、项目领导重视，各业务部门相互配合，使项目成本始终处在受控状态。1、在实施项目制造成本计划过程中，经营、财务、技术、物资等单位将分包合 同细化到每个子项

9、进行分析， 比如， 分包合同中主材由我总包供应， 而总额反映 在分包价款内 （单价一次包死 ），经营部门根据分包合同规定，按图纸计算，将工 程的整个主材量分部位向技术部门提供。 在实施过程中， 分包单位用材必须提报 计划，技术部门审核，物资部门方能供料，月终结帐，财务、经营、物资将量核 对，无超计划用料后，再支付分包款。如在分包结算中有超量现象，则当月扣除 分包超量部分，这样即控制了分包必须按计划用料，又控制了资金的占用。 2、在成本管理中，经营人员和成本核算人员必须有很强的成本意识，并将这种 意识贯彻到项目各个相关部门。比如，在制造成本的实施过程中，经营、财务首 先要做到心中有数， 对发生的

10、每笔费用都要进行收支对比， 并将对比情况通报给 相关部门。3、项目成本核算员在实际成本发生前，将制造成本计划进行分析预测，在实施 过程中，发现无收入的项目开支及支出大于收入的项目， 则在开支方面加强控制， 并在项目成本分析会上督促各相关职能部门制定有效的费用控制措施， 降低成本 支出。五、财务成本基础资料的建立 项目实际成本基础资料的建立，为项目经营决策以及今后报价提供数据分析资 料。项目成本工作要想做好做细是很不容易的， 首先要有很强的成本意识， 其次是具 体繁琐的工作过程。 在公司要求建立成本台帐及各种基础台帐的基础上， 根据项 目的实际情况， 我们自行设计了一些成本基础资料台帐， 以便更

11、好地做好成本控 制工作。比如，在地库工程核算中，当时的财务帐在公司总部，项目的实际成本 必须由总部财务提供， 针对这一核算情况， 我们建立了成本数据库， 及时向项目 经理提供数据。 在承接嘉里中心上部工程中， 财务、经营准确地将地库的所有资 料提供给经理， 反馈到公司总部， 使公司总经理在与业主最终谈判时， 做到心中 有数，使上部工程顺利承接。又如，建立主材 （钢材、砼 ）数据库，每月将钢材、 砼分规格、分单位工程进行统计汇总，及时掌握材料的使用情况。六、现场经费的管理与实施现场经费是项目成本的一部分， 也是公司总部对项目考核的一项内容， 关系到每 个员工的个人利益。 加强对项目现场经费的计划

12、管理， 是我们财务成本工作的一 项主要内容，在现场经费的控制使用上我们作了以下几方面工作： 1、年初，我们根据年度施工情况及特点，在公司总部未核定现场经费指标的情 况下，参照上一年的现场经费使用情况， 编制本年度现场经费的使用计划， 并且 制定相应的管理制度。 在公司总部核定费用后， 根据核定额编制现场经费实施计 划，并留有相应的降低额， 作为项目突发性费用的支出。 每月我们编制计划与实 际支出情况分析对比表供项目经理参考。2、坚持项目经理一支笔制度，严格遵守财务纪律，遵守成本开支标准和范围， 对不符合财经制度的一律不预报销， 对可能超支的费用及时向项目经理汇报， 达 到预控状态。七、资金管理资金是项目降低成本的又一途径， 本合同的界定， 工程进度款支付周期长， 如不 加强工程款的回收工作及资金管理工作， 将发生上百万元的贷款利息。 针对这一 情况，我们一方面加强工程进度款的回收工作， 另一方面在分包单位及供货单位 的合同中确定合理的支付周期。 我们在资金管理上建立了资金流向及资金收支对 比表，及时将资金情况反馈给